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战略管理的定义

(2011-01-21 15:54:45)
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宋体

战略管理

多元化战略

竞争战略

竞争对手

杂谈

分类: 战略

战略管理的定义(试述战略管理的主要内容。

战略一词的希腊语是strategos,意思是将军指挥军队的艺术,原是一个军事术语。在我国古代,战略一词的最早解释仅是有关战斗的谋划。即战争、战斗,表示对抗双方的争斗,即谋划,谋划出奇制胜的良策。20世纪60年代,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文物竞天择的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。

战略管理(Strategic management):是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策,以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断.公司在环境检测活动的基础上制定战略。

战略管理是一个不确定的过程,因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。

战略管理是指企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进度谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

战略管理大师迈克尔·波特认为,一项有效的战略管理必须具备五项关键点:独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。

综观不同学者和企业家的不同见解,战略管理可以归纳为两种类型,即广义的战略管理和狭义的战略管理。

  1、广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理,其代表人物是安索夫。

狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理,其代表人物是斯坦纳。目前,居主流地位的是狭义的战略管理。

  2、狭义战略管理观下,战略管理包括以下几点含义:

战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动,包括企业战略的制定、实施、评价和控制。战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。

战略管理的四要素

 战略管理,主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来,战略管理包含四个关键要素: 战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位;战略选择——战略制定、评价和选择;战略实施——采取措施发挥战略作用;战略评价和调整———检验战略的有效性。

 

企业要成功实施多元化战略,应注意那些问题? 

多元化战略又称多角化战略,是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的,其内容包括:产品的多元化、市场的多元化,投资区域的多元化和资本的多元化。采取多元化战略可以降低企业成本、分散经营风险,提高经营管理的安全性、增强企业在市场上的竞争地位和影响力,实现企业利益的最大化和可持续发展。为此,越来越多的企业争相实施多元化战略,然而并不是所有的企业都适合采取多元化战略,那么企业如何正确选择和实施多元化战略呢?

第一,   企业要有正确的多元化的动机
企业多元化经营的动机应该是为了谋求企业的进一步发展,为了实现企业价值最大化,这样才能减少多元化决策的盲目性,使其多元化的投资决策能够符合各方面的利益。

第二,   确定战略目标——多元化经营成功的起点
企业在选择多元化经营战略时,首先应确定战略目标。战略目标的确定不仅决定了投资行业的选择,而且指导企业在较长时期内的经营和投资方针。缺乏一个明确的多元化经营目标,企业在竞争多变的市场环境中很容易迷失方向,有限的企业资源将最终被耗散在盲目的多元化投资经营和内部的冲突协调之中。

第三,   选择战略模式——多元化经营成功的关键

不同的多元化经营战略模式,对企业经营绩效的影响是不同的。若经营者盲目采用不符合企业实力的多元化战略模式,不仅会降低企业的投资收益,而且不利于企业内部资源配置。这就要求经营者必须掌握每种多元化模式的利弊及其使用条件,根据企业的实际情况进行恰当的选择。一般认为,多元化的战略模式可分为四种类型:中心多样化、垂直一体化、水平一体化、联合多样化。

第四,   企业必须拥有必备的资源和实力,并在某一产业领域占有优势地位

企业要充分估计自己的实力,进行科学论证,从资源潜力、市场占有率、市场适应能力等方面进行考虑,绝不能盲目推行多元化经营。因为企业在多元化发展领域由创始到形成利润增长点需要一段时间。这期间,企业只有保持足够的资源投入,才能支撑到企业利润增长的实现。这些实力主要包括人、财、物的连续投入能力,技术上的生产、开发能力,市场营销能力,以及扩展新产品新市场领域的能力。

第五,   企业应当具有较高的管理水平 

实施多元化经营,不仅需要有资源优势,还应当有管理优势,后者甚至比前者更重要。随着企业多元化经营战略的推进和经营规模的扩大,经营管理问题往往成为企业发展的瓶颈。先进的企业管理不仅要求拥有一支精干、高效的管理队伍,而且要不断改善和优化企业的组织管理结构以适应变化的需要。

第六,   企业实施多元化经营,应做到市场上相关、技术上的协调

多元化经营要注意发挥协调作用,这种协调作用的基础是产业间的关联性,产业间的关联性主要体现在共同的核心技术或共同的市场上。许多实践研究表明,实行多元化经营企业如果进入一个与原来产业密切相关的产业的话,其赢利能力要高于进入非相关产业经营的企业。因此,企业在进行多元化经营时,要在市场上具有相关性,只有这样,才能发挥企业的市场影响力和有效经验,才能有利于多元化经营的成功。

第七,第七,企业应具有核心竞争能力

企业拥有的核心竞争能力是将可能利用的市场机会转化为实际的盈利机会的关键,是多元化获得成功的必要保证。企业核心竞争能力是企业长期发展的产物,具有独特性、不可仿制性、不可交易性和可扩展性等特征。核心竞争力能使企业保持长期稳定的竞争优势和获取稳定的超额利润,核心竞争力是引导企业取得成功的关键。企业进行多元化经营,应是其核心竞争能力的运用、延伸和发挥。

结合实例,比较红海战略与蓝海战略的异同。

红海战略就是我们平常所说的竞争战略。竞争战略里面的产业分析、竞争分析和定位,以及差异化战略和低成本战略的权衡取舍我们已经知道得很多了。红海战略主要是在已知市场空间的竞争,在这里游戏规则已经订好了,你只需按照这个游戏规则展开针锋相对的竞争。你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件,这是红海战略需要研究的变量和因素。

蓝海战略:是指通过创新,无论是经营管理创新、营销创新还是商业模式创新等等,都是通过改造现有的体系,从成本、消费群体、消费方式转变、产品服务升级提升等诸多方面,实现创新从而跳出红海,开辟属于自己的蓝海市场空间,达到盈利的目的。通过创新实现进步,带给消费者更多的体验和享受,并且消费者愿意接受的方式,但蓝海的开拓是建立在时间效力之上的,在新开辟的市场中很快会有跟进者,从而又会出现红海的情况,所以企业必须保持领先,不断的超越自己,不断发现新的蓝海,保持盈利水平。

值得注意的是,并非所有企业都能驶入蓝海。如果产业的特征是大批量、标准化、低成本,产品种类很简单,主要靠高投资、规模化、低成本取胜,就很难另辟蹊径进入所谓的蓝海。比如石化工业属于技术密集型、资本密集型的行业。企业高价买来的装备寿命是20年,在技术装备与行业规则的约束下,要开辟蓝海很难。W.·金等所描绘的蓝海并非对所有企业都适用,更多适用下游企业,直接面对消费者的企业,消费需求多样化的行业。蓝海战略有一定的适用范围,并非在任何情况下、对任何企业都适用。    

价格低廉、走时准确的电子表出现以后,瑞士的机械手表业曾经被美国日本香港的竞争对手压得喘不过气来。后来瑞士人决定用电子手表进入大众市场,创立了Swatch品牌。除了做到所有电子表的共同特征:价格便宜、极其准时、防水防震,他们赋予了Swatch手表一种情感,才打了翻身仗。竞争对手没有注意到手表对人是最亲切的物件,人一天24小时,甚至 365天佩戴它,片刻不离,而且它一般是在有纪念意义的时刻由亲人赠送的珍贵礼物,寄托有亲人的感情。瑞士厂商通过设计赋予Swatch各种各样的风格,包括五颜六色的party表、sport表等,唤醒了青年人的情感和欲望,迅速成为全球畅销产品。Swatch驶入了蓝海。反之,如果瑞士厂商没有赋予Swatch情感独特性,它只能与竞争对手在红海中拼得死去活来。

其把红海战略喻为企业在需求增长缓慢甚至萎缩的传统市场空间采取的白热化的竞争行为,是紧盯竞争对手比试血腥的竞争战略;与之相对,蓝海战略象征企业跳出传统市场空间而开辟新市场和获得新的竞争力的战略思维,是紧盯潜在市场比试创新的竞争战略。        从红海战略到蓝海战略,企业的视角从既定结构下的定位选择转变为对市场结构的重新构建。与红海战略在既有市场上的不断细分并不能创造新的市场需求相比,蓝海战略是通过打破现有市场和相近市场的界限并对其重新组合创造了新的市场需求。                     从红海到蓝海,意味着从竞争于已有市场空间到开创无人争抢的市场空间;从打败竞争对手到甩脱竞争;从开发现有需求到创造和获取新需求;从在价值与成本之间权衡取舍到打破价值与成本之间的权衡取舍;从按差异化或低成本的战略选择协调公司活动的全套系统到为同时追求差异化和低成本协调公司活动的全套系统。

从以上论述可以看出,红海和蓝海并不是互相取代以及非此即彼的关系,而是并存和可以相互转化的。企业需要根据行业、市场、企业内外环境的变化和趋势,审时度势地制定自己的战略,搏击于红海的同时把握时机,积极开创蓝海

4.试述成熟行业竞争战略选择的基本思想和应注意的问题。

一般成熟行业是指行业已经基本规范,法律法规的漏洞基本完善,生产和销售渠道基本无潜力可挖。在这种行业竞争中,没有实力和技术落后的企业纷纷落马,剩下的都是是行业的佼佼者,所以竞争战略很严峻。 

贵公司可以将思路向资源整合方向考虑,在没有新思路的时候,我们可以首先考虑一下资源整合。因为贵公司既然是在成熟的行业生存,手里一定掌握着大量的各方面的资源,这些资源的合理应用潜力是很大的。比如客户资源,客户资源有一部分是可以交叉利用的,在这当中不乏有企业新的道路可以走,完善客户资料对企业重要性在这一点上不言而喻。另外,供应商资源也是大有潜力可挖,帮助供应商能改善贵公司的供货环境,不要盲目的认为你是他的客户,也是他的上帝,其实供货商与贵公司是唇亡齿寒的关系。贵公司能在帮助供货商的基础上得到深远好处。  

思考一下你的客户需求,考虑能否将你的服务镶入客户的产业链中,这样你的客户就更离不开你。把销售渠道变成一个行业服务专家团队,这样贵公司就与行业内的企业有不同的地方,才会具有更大的竞争实力。客户为什么选择你,因为你就是专家!

当行业从迅速发展逐步走向比较缓慢的增长时,行业就进入了成熟期。在成熟期内,在需求量增长缓慢的情况下,行业内的各企业要保持自身的增长率就必须努力扩大市场占有率,从而使竞争加剧。而如果有新的竞争者的强势进入,则由于生产能力扩大,竞争将更加激烈。由于行业在产品技术上趋于成熟,各主要竞争对手的产品差异化减少,同质化严重,竞争的焦点主要集中在价格和服务等方面,价格战将成为各主要竞争对手之间应用最为普遍的手段。 

在行业进入成熟期后,往往伴随着价格的下降和特色的减少,不论企业是采取成本领先战略还是差异化战略,降低成本都显得非常重要,甚至关系到企业生存。在行业成长期里为追求较高利润而进入行业的大多数企业,因为成本上升利润大幅度下降甚至出现亏损而逐渐退出本行业,余下的企业则为争夺市场份额而进行更加惨烈而持久的竞争。

五力模型分析外部环境,内部环境分析

试述企业实施成本领先战略、差别化战略或聚焦战略时存在的风险

领先战略92        差别化战略100    聚焦战略106

.“老牌企业的竞争.海清啤酒成功地在中国西部一个拥有300万人口的c市收购了一家啤酒厂......如今,啤酒销售的旺季,也就是决胜的时候快到了,您认为海清啤酒应该怎样把对手击退,巩固自己的市场领导地位呢?
运用SWOT分析法,分析海清啤酒面临的环境。
(1)S
:产品市场占有串高(市内:95%;全省:60);有一定生产加工能力;(2)W:销售队伍不太雄厚,市场没有进行细分,产品没有特色;(3)O:拥有很高的客户群,产品在当地拥有一定影响力;(4)T:来自于金杯啤酒的竞争压力。
如何评价金杯啤酒的竞争战略?
营销是金杯啤酒在竞争中的主要弱点,加强营销正居提高本身竞争能力的关键和核心之所在.在竞争中急功近利,缺乏长远和全局考虑以及不能针对啤酒销售特点,忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。
海清啤酒应采用什么样的战略?
(1)
公司战略层次上,宜采用市场渗透战略。(2)竞争战略层次上,宜采用差异化战略。(3)职能战略层次上,宜采用整体营销战略,针对不同目标市场开发晶牌,同时针对金杯加强促销活动。

析: 1、运用SWOT分析法,分析海清啤酒面临的环境。
        1)优势S:产品市场占有率高(市内:95%以上;全省:60%以上);有一定的生产加工能力;
        2)劣势W:销售队伍不太雄厚,市场没有细分,产品没有特色;
3)机会O:拥有很高的客户群,产品在当地拥有一定影响力;
4)威胁T:来自金杯啤酒的竞争压力。
2、评价金杯啤酒的竞争战略:
1)营销是其在竞争中的主要弱点(案例中原话:金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。答题时不用写),加强营销正是提高本身竞争能力的关键和核心之所在。
2)在竞争中急功近利,缺乏长远和全局考虑。(案例中原话:该公司过渡强调销售。答题时不用写)
3)不能针对啤酒销售特点(案例中原话:省内啤酒市场的特点是季节性强,………,金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了,……,作为快速消费品,啤酒的分销网络相对稳定,主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒,…………,依靠直销作为市场导入的铺货手段,由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。。答题时不用写)。
4)忽视建立稳定的销售渠道是其主要弱点。(案例中原话:“……,啤酒的分销网络相对稳定,主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒,…………,依靠直销作为市场导入的铺货手段,由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。…………,销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁。答题时不用写)。
3、海清啤酒应采用的战略:
1)公司战略层次上:宜采用市场渗透战略。
2)竞争战略层次上:宜采用差异化战略。
3)职能战略层次上:宜采用整体营销战略,针对不同目标市场开发品牌,同时针对金杯啤酒加强促销活动。

 

 

 

 

 

 

《战略管理与决策分析》试题

1.试述战略管理的主要内容。(15分)

2.企业要成功实施多元化战略,应注意那些问题?(15分)

3.结合实例,比较红海战略与蓝海战略的异同。(15分)

4.试述成熟行业竞争战略选择的基本思想和应注意的问题。(15分)

5.试述企业实施成本领先战略、差别化战略或聚焦战略时存在的风险。(15分)

6.案例分析(25分)

"老牌"企业的竞争

海清啤酒成功地在中国西部1个拥有300万人口的C市收购了1家啤酒厂,不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断,而且在全省的市场占有率也达到了60%以上,成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。

C100公里内有1金杯啤酒公司,3年前也是该省的老大。然而,最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了1家境外公司。

金杯啤酒在被收购后,立刻花近亿元的资金进行技术改造,请了世界第4大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很,金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场,金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英,高薪招聘20多名大学生,花大力气进行培训。

省内啤酒市场的特点是季节性强,主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。1年的大战在456三个月基本决定胜负。作为快速消费品,啤酒的分销网络相对稳定,主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻,主要依靠直销作为市场导入的手段,由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。

金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了,并且成功地推出了118C市要下雪的悬念广告,还有礼品附送。覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是,金杯在取得第一轮胜利的同时,也遇到一些问题。该公司过度强调销售,以致把结算流程,财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁,甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商,白用公司的运货车,赊公司的货,又做生意赚钱,又当经理拿工资。库房出现了无头帐,查无所查,连去哪儿了都不知道。

面对竞争,海清啤酒在检讨失利的同时,依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额,如果没有充足的产量作保障,肯定要跌下来;而且海清的分销渠道并没有受到冲击,金杯公司强人零售网点不过是地面阵地的穿插。如今,啤酒销售的旺季,也就是决胜的时候快到了,你认为海清啤酒应该怎样把对手击退,巩固自己的市场领导地位呢

问题:请运用SWOT分析法,分析海清啤酒面临的环境。

 

 

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