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集团管控的核心思想

(2010-12-10 23:50:24)
标签:

管控

集团

业务链

业绩管理

治理结构

杂谈

分类: 集团管控

1、集团管控的前提

集团管控说白了就是要将集团和子公司之间的权、责、利划分清楚,而划分的前提是集团整体的战略,以及由战略决定的各公司在集团中的相对价值,或者说在集团中的功能,因此集团整体战略和由其决定的各公司的功能必须先要在集团管控体系中交代清楚,但现在咨询公司在此层面均未说清楚,就将问题转移到具体业务层面去了,什么业务线了,职能线了,10大流程梳理了,说实在的都是只见树木,不见森林,是咨询公司商业异化的表现,因此集团公司在接受咨询公司的方案时,自己先要想清楚,通过集团管控要做什么,只是为了管理下属子公司找一个理由,还是为了让集团整体将来更具有竞争力?如果是后者,那么集团管控考虑的就不仅仅是管控手段、方式、措施的问题了,就必须考虑集团总部为什么要管理下属公司了的理由了,集团总部能给下属公司带来哪些管理增值?是因为通过内部的资源配置让互补性产业进行了整合,还是因为产业之间核心产业链节的共享降低了成本,还是因为在管理平台、技术、品牌上集团提供了高效率的手段,等等,需要首先论证。

2、集团管控的手段

集团管控的手段就是为了将集团总部和子公司之间的责权利关系说清楚而要采取的措施,一般的措施有治理结构、组织结构、权限体系、业绩管理系统的构建,通过两硬两软来解决权责利的问题,就是通过治理结构解决核心事务决策管理的问题,确定集团管理宗旨、方针;通过组织结构来固化管理层次和幅度,也解决的是集团面对客户和竞争对手时的横向的结构;再通过权限体系在纵向上解决集团总部和子公司管理的节点,将具体的业务和职能管理权限说明白;最后通过业绩管理体系从战略目标、经营目标、年度计划、年度预算、考核指标、绩效考核、奖惩管理一条线解决目标和结果之间的勾连,而业绩管理系统反应出来的问题又会触及治理结构、组织结构和权限管理的动态优化,这四个手段是集团管控的重要支撑,需要说明白,只有如此,才能将集团总部和子公司各自的责权利说清楚。

3、集团管控的重点

集团管控的重点内容可以概括为关键业务链、核心能力和重要资源的管控,关键业务链的管控是根据战略重点,对关键业务链的上下延伸,关键环节的管控,管控的目的就是要形成集团内产业之间的关联,形成规模优势或范围经济的溢出;核心能力和重要资源的管控就是要为关键业务链的管控提供支撑,对关键的业务环节给予资源上的倾斜,并培养其业务和职能管理能力,因此说到底整个集团管控的灵魂就是战略,只有说清楚集团的产业组合战略、产业链战略、重要职能战略,才能将集团管控的主线说清楚。

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