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整合“黑白电”、入股万达,2018年苏宁智慧零售手握一副好牌

(2018-02-02 19:03:27)
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杂谈

​常言道,人勤春早。同理,在商战领域,越快完成战略布局的主体将越早迎来春天。继2017年张近东提出“智慧零售”战略之后,2018开年,苏宁战略动作不断。先是升级科技与物流业务,形成八大产业集群,集团正式更名“苏宁易购”。随后,又战略投资万达商业95亿元,并主动调整内部组织架构、大刀阔斧改革。 

这次改革中,苏宁将其零售业务原有的11个事业部,调整为大家电、大快消、智能数码3C、生活家居四大核心业务模块,其中大家电、大快消核心业务模块分别由元老范志军、卞农负责。此番大动静,引发业内不少猜测。 

于是,皓哥马不停蹄赶赴南京苏宁总部,有幸采访到苏宁大家电事业群总裁范志军,当面请教其组织结构变化背后的深意,以及2018年的苏宁大家电战略。 

一、改架构,变人事,只为追上用户需求变化的脚步

大家电业务作为苏宁的立身之本,这次将黑电、冰洗、空调等各事业部整合为一个整体的核心业务模块,这种调整正如亲自挂帅的范志军所言:顺势而为。 

整合背后,来自对消费升级趋势的洞察,用户需求多元而个性化,需要更好的商品与服务。

基于此,不管是“造极”理念,还是超级用户思维,都在强调深耕用户体验的重要性。苏宁易购的组织结构调整,本质是期望强化线上线下融合,更好地服务用户。 

AI技术革命带来更多的智能产品落地,新组织架构能更有效地捕捉智能化产品浪潮。

在拥抱新技术上,苏宁一直呈现积极态度。从“ 互联网”到“互联网 ”,其历时7年彻底转型为互联网零售企业。而当下人工智能、物联网、区块链等技术正在加速智能家电落地,因此,苏宁主动调整架构,意在用更灵活敏捷的“身体机能”迅速捕捉智能化产品浪潮。 

见证了中国家电产业30年浪潮起伏的范志军,始终保持着敏锐的嗅觉和紧迫感。他说,“不能够迎合新技术发展,将落后于大家庭”。

成立大家电事业群有助于整合上游供应链,进而奉上更优质的服务给用户。

正如范志军所言,“供应链是单向的,不能直接对接用户,对用户需求的反馈是缓慢的”。平台作为连接用户与供应商的桥梁,将能更准确洞察用户需求及其变化,进而引导品牌商优化升级后端供应链,及时匹配市场需求变化。 

苏宁组建大家电事业群,在梳理内部业务线的同时,还以云店、常规店、小店、服务站、超市等渠道资源,将集聚效应回溯至上游供应链,为品牌商们降本增效,进而形成强大的产业链竞争优势,为用户带来更优质的产品体验。 

作为国内最大家电3C零售渠道的“两白一黑”操盘者,范志军1999年进入苏宁,2002年征战苏宁零基础的北京市场,9年便让北京苏宁门店数达75家,销售规模超过100亿元。2011年又被调往上海,为苏宁开拓华东市场,堪称家电圈中赫赫有名的大将。

范志军此次执掌大家电事业部,有资历有威望的他对家电有着别样的人文关怀。他认为,大家电应该承载着爱的温度,为品质生活保驾护航。因此,“服务用户”,成为了“顺势而为”的下半句。

二、气势如虹,2018年大家电事业群的战略前瞻

范志军给大家电事业群2018年制定的目标为“1500亿元营收,增速超过50%,跑赢行业”。这充分彰显其对自身业务的自信,以及苏宁激昂的战斗精神。不过,这并非信口开河,而是在对竞争环境和自身能力做出深刻分析后,制定出的战略目标。 

首先,依托大数据赋能品牌,帮助其更高效洞悉用户消费需求变化,推动C2B经营模式,实现反向定制。

2017年,苏宁谋划布局智慧零售战略,强调从B2C转向C2B。运用大数据、物联网等技术,感知消费习惯,预测消费趋势。从而以大数据反哺后端供应链,为消费者提供多样化、个性化的产品和服务。 

没有金刚钻,不揽瓷器活。2017年前三季度,中国家电市场全渠道总量规模约6000亿元,苏宁易购以19%的市场份额,位列第一。这帮助其沉淀了海量用户数据,甚至将一个用户标注出2000个标签。而精准的用户画像将更有效地反向赋能品牌,助其更精准地洞悉用户需求,拉近品牌与用户的心理距离。 

其次,以创新的商业模式突围赛道,树立行业服务新标杆。

独木不成林,苏宁双线发力,不仅注重渠道整合,更重视服务创新。对于新生的大家电事业群,范志军满怀期待,在为员工“打鸡血”的同时,也构思出新的服务模式,以摆脱家电行业的拉锯战困局。比如: 

尝试以租代售,实现服务前置。据范志军介绍,这一模式将彻底扭转用户认为大家电只提供送货、售后等服务的固有认知,提供消费者全新的体验。而且以租代售的新模式,正好迎合了房产租赁市场崛起所带来的二手家电需求,是一步精准把握市场脉络的战略高招。 

联合品牌商提供超长免费体验。为了缩小网购实际体验与预期差异,各大线上平台纷纷推出家电试用服务,但实际效果未必理想。苏宁试图在高端细分领域,率先试水先用后买,联合三星推出75寸超大屏电视90天试用服务,意欲成为行业第一个吃螃蟹的人。

再次,全民消费升级时代,苏宁小店将向四到六线城市下沉,实现快速渗透。

当下,高铁、互联网正在将区域差异快速铲平,继一二线之后,国内正迎来以三线及以下城市为中心的全民消费升级。例如,电商黑马拼多多,依托10亿用户的国民应用微信,以中低客单价切入三四线城市以及村镇人群,短短两年内订单规模便超越京东,速度之快、规模之大让人惊叹中国二元经济中,另一极的巨大市场潜力。 

面对这一波市场红利,苏宁将以线下渠道 零售云工具迅速拓展4-6线城市加盟小店,以期满足这批增量用户的消费需求。在它2018年的战略版图中,将新增5000家加盟店,并在2020年完成2万家门店的目标。

三、启示:进者存而传

苏宁历经三次转型,依然能够勇立潮头,源自其强大的内在驱动力,并能稳准抓住时机。 

这次组织结构调整是苏宁践行智慧零售战略的重要落地举措,更有利于整合资源,适配消费需求与技术进化。

正如前文分析,这次调整双管齐下,让苏宁能够以最快的速度适应新技术变化,实现个性服务和精准营销,完成对“采购、销售、服务、渠道、业态”的资源整合,带来零售业态创新。

值得注意的是,范志军已见证、主导苏宁多次转型。他曾在华北地区杀退当地品牌,让苏宁站稳脚跟,在电商冲击下又在上海地区带领苏宁逆势上涨。智慧零售转型期,其多年巩固的地位,以及善于打硬仗的能力,足以成为苏宁大家电攻城略地的重要砝码,毕竟业务突破背后的核心是领军者善于谋伐的比拼。 

大家电渠道下沉有望释放最大的市场增量,也符合苏宁深耕线下多年的基因。

渠道下沉已经成为市场投资的共识,苏宁自然也不会放过这块超级大蛋糕。在最新公布的苏宁战略中,其苏宁小店将承担以四到六线城市为主的渠道下沉工作,不仅瞄准了市场趋势,也是对自身三大优势的清醒认识。 

一是丰富的线下渠道资源。创立至今,苏宁实体零售网点遍布中国大地,2017年上半年,拥有自营店面3645家;二是借助线下网络及人员培训、服务能力,将帮助加盟店快速复制苏宁智慧零售的模式,是纯线上平台短期内所难以撼动的优势;三是依托零售云,向加盟店输出一套标准化的SaaS工具,赋能小店了解市场动向和用户消费喜好,实现降本增效。

四、结语

进者存而传焉,不进者病而亡焉。市场竞争犹如物竞天择的自然界,积极进取的人才能生存并传承下去,主动拥抱变化的品牌才能保证基业长青。

文:钱皓,陈国国亦有贡献。

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