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财务酱紫最有效

(2015-09-15 10:20:21)
标签:

财经

分类: 原创

 

财务管理,作为掌管资金活动的一项价值管理职能,既是企业经营管理的“监控中心”,也是创造价值的“理财中心”,对企业改善经营、提高经济效益具有举足轻重的作用。在中国企业近四十年的管理实践中,财务创新工作取得了长足进步,并且摸索出了一套套独具特色的管理体系。

分析最佳实践不难看出,财务创新一般从夯实管理基础、防范管理风险、实现管理均衡和提高管理效率等方面展开。

财务酱紫最有效

一、既“管事”也“管人”,夯实管理基础。

中国企业在过去30多年大规模的兼并收购过程中,做了很多三边、四边甚至五边工程,即边扩张市场、边塑造团队、边提升管理能力、边推动业务发展、边占领行业地位。在这个过程中,我们确实取得了不错的成绩,但同时也暴露了我们在基础管理中存在的一些短板,尤其是在一些企业型民族企业的二三级企业,个别企业资金管理出现的漏洞和问题,给整体造成了不小的经济损失,这说明大家的财务基础管理还有很多薄弱环节,应该引起我们的高度警惕和重视。

1、关注基础管理薄弱环节。

很多企业目前还有大量的基层财务人员,需要进行很多手工劳动,以某地方性国企为例,一年光编制财务报表就需要上万份。这一方面反映了中国企业这些业务的复杂程度高,另一方面也说明我们的财务基础工作还比较薄弱,财务管理系统建设亟待改进和完善,以更好地适应高密度、高强度的财务工作需要。财务系统建设的优化是财务基础管理的一项重要工作。其目的在于,一方面,我们能及时洞察财务管理中存在的问题,发现工作的薄弱环节,及时改进完善,进一步做实财务管理的基础工作,提升管理的质量和效率;另一方面,我们可以充分利用财务工作收集的诸如供应商情况、销售情况等数据资源,加以分析、研究,提升财务管理能力,为业务发展发掘更大的价值。

2、全面推行双线汇报制。

近年以来,有些中国企业财务创新管理推动的一项重大变革便是实行财务负责人双线汇报制度。这项变革的核心,实质上是要促使财务创新管理能够做到“管事”与“管人”的统一,既关注财务工作本身的规范化、专业化运作,还关注财务人员的专业素养、职业技能、品德修养的提升,关注人在复杂多变的社会环境中可能发生的变化,避免由于人的问题而影响财务管理的有效性和安全性。财务职能线的关键岗位如果不能保证人员的稳定性和较好的职业素养,就有可能给整个企业的资金管理带来风险。推动财务负责人双线汇报制,既是对基层财务管理安全、高效的一种保障和监督,也是从制度上对财务负责人给予更好的保护和培养,同时还对财务负责人提出了更高的管理要求,促使财务人员能维护财务管理制度的严肃性和权威性。(编辑公众号:Sunny10179;作者微信号:gavin10179

财务酱紫最有效

二、设立突击检查机制,防范管理风险。

财务,作为企业资金管理的流动站和最后一道防线,对防范企业管理风险起到了关键作用。我想以两个例子来说明财务对风险管理的重要性。有一家全球运营的航运企业,收入以运费为主。曾经有某国分公司的经理人以外汇管制为借口,没有将经营取得的资金归集到企业总部,而是留在了分公司,并且最终卷走了30多亿美元,为此该企业的主要负责人每位都受到了处分。另一个例子是,西门子和各家贷款银行签订协议规定,银行账户收回的现金都自动冲抵贷款,因此西门子全球运营每日的资金余额是零,并且所有交易都通过网银转账,不存在现金支付的情况。当然这种方式不一定适用于所有企业,毕竟业务模式不同,但至少可以说明西门子的现金管理做到了最符合其自身特点和需求的理想状态。这两个事例说明了资金归集的重要性,企业所有经营活动的财务结果都是资金,如果我们不能在资金管理上有效管控风险,将可能给企业带来严重的经济损失。

从资金管理的角度而言,借鉴很多跨国经营的经验,我以为,中国企业需要设置突击检查机制。这种机制对于监督财务管理工作是否扎实是很有必要的,尤其是对于一些有较多基层单位的中国企业更有积极作用,我们可以通过突击检查,及时发现管理中存在的问题,尽可能避免风险,更好地保障企业的资金使用安全。B女士是某合资企业的董事长,有一天晚上她突然接到电话,说第二天一早企业要接受财务突击检查。接到通知时,银行已经关门了,此时即便有人想里通外应也来不及了。第二天一早,检查小组直接去银行,拿到银行对账单进行核查,发现北美区财务总监为了获取更多的奖金,在财务报表上造假的问题,为此总经理、财务总监等相关责任人全部被开除了。显然这个例子说明,再大的信任也代替不了监督,即使是管理水平很高的企业,依然需要对容易出风险的管理领域进行突击检查。类似的突击检查机制的建立,对我们防范财务管理风险是具有借鉴意义的。

三、优化总部、做强基层,实现管理均衡。

实际上,中国企业一般管理层级多、业务跨度大、地域覆盖广,给财务管理实现均衡性带来较大挑战,不少基层企业的财务管理仍然比较薄弱。要提升各业务单元及其下属各级企业的财务管理能力,就必须进一步优化总部财务职能,并向下延伸、渗透到基层,帮助基础管理薄弱、业务转型任务繁重的企业迎头赶上,从而做强基层管理,促使整个企业的财务工作实现管理均衡。这就需要我们推动以下两方面工作。

1、建立基层对接机制。

总部财务专业职能线的每位员工都要建立一个基层单位联系点,将提升各自对接的基层单位的财务管理能力作为工作任务。基层对接机制有助于引导财务管理人员更加关注团队,提高“管事”和“管人”的统一性,同时也有助于总部开展对基层财务管理的业务指导,帮助基层企业规范财务行为,提高财务管理水平,减少资金管理的风险,促使各级企业的财务工作有序健康开展。(编辑公众号:Sunny10179;作者微信号:gavin10179

2、推广落地最佳实践。

一些业务单元在财务管理方面的先进经验,对民族企业其他业务单元的工作开展也具有借鉴意义。我们要在企业内加以推广,倡导“学习最佳”的氛围。通过最佳实践的分享、交流和学习,互相启发思维、开拓视野,有助于财务人员查漏补缺,改进、创新工作方式,提升专业能力,更好地服务于企业的价值创造。而选取什么样的最佳实践考验的是管理层的水平,选准符合企业自身特点的最佳实践,才能真正实现最佳实践在较短时间内得到有效推广、学习和应用,从而全面提升财务创新管理水平,实现管理均衡。

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四、做“减法”抓“共享”,提高管理效率。

一般地,财务管理要“大道至简”,对此有些财务经理人有困惑。现在的管理要求越来越多,如何才能做到“大道至简”?“大道至简”其实就是管理效率的问题。

1、精简管理架构。

企业要想实现高效运转,管理架构不宜过多、过于复杂。中国企业的管理架构多是四级管理,包括企业总部、SBU/BU总部、大区、项目公司,对于超出四级管理以外的业务,从企业的角度来说应该要进行简化。在四级管理架构中,我们要特别关注大区总部的人员配备,因为大区是连接总部管理要求和业务一线需求的关键管理层级,对于大区到底有多少实权、应如何进行权责设置,这些问题需要我们进行深入研究,制定解决措施。

2、推动职能共享。

在压缩管理层级的基础上,我们还要积极推动成熟的管理职能实现共享,可以先将一些标准化程度较高、规模效益较明显、有风险管控需要的基础流程和职能进行集中、共享。再如,企业内部有很多报表需求,既有财务管理的、又有战略管理的,同时上级主管部门对我们也有很多报表需求,财务人员工作任务繁重。因此,精简、整合内部管理需求,实现资源共享,提高财务报表的编制和运用效率,从而提升财务分析水平和决策支持能力,是非常重要的一项工作。在简化工作的同时,我们还要努力提高财务信息化水平,使各种复杂的工作流程和繁冗的数据都能在一个财务数据系统中实现归集和分享,在这个共享平台上实现财务管理各个环节的连接,简化中间操作过程。这种在保证工作质量的前提下,将复杂的工作“简单化”的方式,其实就是“大道至简”,是我们提高管理效率的有效方法。(编辑公众号:Sunny10179;作者微信号:gavin10179

简而言之,财务管理创新包含以下三个含义:(1)企业运用净利润、经济增加值等财务指标统驭生产经营活动,企业各层次、各部门都应该按照上述指标(或者按上述指标解到本部门的具体指标)的要求从事生产经营和理财活动;(2)财务部门通过将企业战略目标与战略路径转化为业绩指标与预算体系,从而使各部门按企业价值最大化要求采取相互配合、相互协调的行动;财务部门通过最优的投融资决策、信息化手段和资金集中管控措施,最大限度发挥资金使用效果和财务杠杆作用,服务于企业价值创造;(3)财务管理通过理财规划和理财活动直接进行资金增值活动。

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