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这样融资最有效

转载 2015-07-18 14:16:54

 

一般地,用心融资、目标未达之关键原因:商业模式问题。

一、商业模式的九大要素。

1、价值主张。

即公司通过其产品和服务能向消费者提供何种价值。

表现为:标准化/个性化的产品/服务/解决方案、宽/窄的产品范围。

2、客户细分。

即公司经过市场划分后所瞄准的消费者群体。

表现为:本地区/全国/国际、政府/企业/个体消费者、一半大众/多部门/细分市场。

3、渠道通路。

描绘公司用来接触、将价值传递为目标客户的各种途径。

表现为:直接/间接,单一/多渠道。

4、客户关系。

阐述公司与其客户之间所建立的联系,主要是信息沟通反馈。

表现为:交易型/关系型、直接关系/间接关系。

5、收入来源(或收益方式)。

描述公司通过各种收入流来创造财务的途径。

表现为:固定/灵活的价格、高//低利润率、高//低销售量、单一/多个/灵活渠道。

6、核心资源。

概述公司实施其商业模式所需要的资源和能力。

表现为:技术/专利、品牌/成本/质量优势。

7、关键业务。

描述业务流程的安排和资源的配置。

表现为:标准化/柔性生产系统、强/弱的研发部门、高/低效供应链管理。

8、重要伙伴。

即公司同其他公司为有效提供价值而形成的合作关系网络。

表现为上下游伙伴、竞争/互补关系、联盟/非联盟。

9、成本结构。

即运用某一商业模式的货币描述。

表现为:固定/流动成本比例、高/低经营杠杆。

一个有效的商业模式不是九大要素的简单罗列,要素之间存在着有机的联系。


二、如何简易设计商业模式?

根据九大要素间的逻辑关系,可以分为四步进行:

1、价值创造收入。

提出价值主张、寻找客户细分、打通渠道通道、建立客户关系。

2、价值创造需要基础设施。

衡量核心资源及能力、设计关键业务、寻找重要伙伴。

3、基础设施引发成本。

确定成本结构。

4、差额即利润。

根据成本结构、调整收益方式。值得注意的是,因为客户关系决定于价值主张和渠道特性,核心能力和成本往往是关键业务确定后的结果,所以,九大要素中的客户关系、核心能力、成本三个要素难以形成商业模式创新。


三、站在对方角度,投资人认可这样呈现九大模式。

1、客户细分。

首先,也是最重要的一环,那就是“客户是谁”这个问题。不知道客户是谁,几乎是初次创业者最常见的错误,因为大多数人往往是从自己想做的产品、功能出发,而不是从客户想要什么出发。但创业经营的是市场,而不是技术;卖的是价值,不是专利。所以您必须要清楚的知道客户是谁,为什么要买单给您提供的服务。

您对客户的轮廓,必须要有一个大约的描述。一开始不用精准,因为进入市场后,还可以再调整,但您一定必须要从这个步骤开始。接着,您必须要一项项的列出客户“可能有的问题”,这些问题可能有几十、几百项,您必须要把有可能成立的都详细罗列出来。再接着,您开始去跟符合“客户描述”的人聊天,确认每一个“客户问题”的存在。在这过程中,您会删掉很多其实不存在的问题,也会增加很多他们真正有的问题。完成之后,您就会有一个非常初步的、缩小版的问题清单。接着,您需要开始做一些市场规模调研。去看看类似、即将被您取代的产品在市场上的表现,有哪些可能竞品、市场够不够大、上下游关系会不会难以切入等等。

完成了以上这些步骤,您就对客户的长相,他们有哪些问题和相应的市场规模有了初步的概念。请记住,这些资料不是从此就固定不动,而是要随着信息增多和市场变化而不断调整。

2、价值主张。

客户要的其实不是一个产品,他们要的是帮他们解决痛苦的问题,谁来帮他们创造价值。所以我们强调的不是产品,而是价值。

最直接的价值创造当然是帮客户节省“成本”—这个东西本来要100,我只卖50;另一个价值创造是帮他们节省“时间”,尤其是对忙碌的现代人,这个价值应该是越来越高。接着还可以帮他们省下“麻烦”,还可以从“衣食住行娱乐”等各方面为他们提供他们更好的便利,甚至去满足客户的内心渴望。决定了问题与价值之后,接着就能够思考功能与产品。

3、客户关系。

客户关系里面,最简单的是发生的频率,举例来说,如果我们每一、两天就会不小心走进超市一次,喜欢的餐厅大约一个星期吃一次,水电账单是一个月缴一次,旅行是一年一次,而大多数的电影一辈子只会看到一、两次等。先了解、确定这些频率,会帮助您决定很多后面的事情,例如:收费模式、定价策略等等。

接下来,您必须要决定当客户第一次来找您,以及往后每一次再回来时,您要用什么样的服务迎接他。这里的选项非常多,有自助式的客服、社群讨论、线上聊天、一对一电话、当面咨询等等。您的选项必须要和客户细分与价值主张形成完美的互补,确实的通过这样的服务,给客户提供价值,解决他们的问题。

4、渠道通路。

传统上来说,“渠道通路”就是产品接触消费者的管道—薯片通常通过超市、便利店等通路出售,而可乐则还要加上餐厅、贩卖机等销售方式。在这样实体的世界,渠道通路的建置成本非常高,而产品研发、品牌经营也很高的难度,因此最后演化出了专业分工的结果,谁是产品、谁扮演渠道通道,往往有非常明确的界线。

但这样的逻辑并不适用于互联网的世界,因为在这里,每个人都可以经营自己的销售据点(电子商务),并且只要一个点击,消费者就可以从A点被送到B点,互联网上的“渠道通路”,其实比较接近“媒体”。渠道通路可以分为自由的渠道通路(自家网站/App,以及自家经营的社交媒体品牌)、付费的渠道通路(把客人从别人的网站导入自家的网站、直接在别人的网站成交)、赢来的渠道通路(粉丝主动推荐、新闻媒体报导、搜寻引擎排名等)。

5、收入来源。

收入的方式很难有什么创新,不外乎就是向“消费者”收钱和向“企业”收钱两种,问题是该对那些价值提供收钱、收多少钱以及如何收钱。

消费者是因为享受到您提供的价值,才愿意付费。那么您就应该首先考虑清楚,哪些地方是可以产生收入的,收多少的背后其实就是定价策略,这是初创者最容易“迷路”的地方。定价策略要考虑到竞争对手的反应和客户的付费意愿。价格之外,收费管道也是需要多方尝试的。网络上的收费方式多如牛毛,包括信用卡、转账、货到付款、第三方支付等等。您必须要依据您的定价与目标客户,去整合并且找到最合适的收费方式组合。

最终,要验证您的定价策略与收费管道是有效的,就是要从付费转换率、回收率、客单价以及因此所产生的顾客终身贡献值来衡量。如果这些指标有在进步,那就表示您先前做出的调整是正确的方向。如果它们在衰退,那您得考虑取消这次的调整。

6、关键业务。

关键业务也就是身为一个创业团队,您务必要完成的工作项目。如果您连产品都还没有,那“开发产品”当然就是您的关键业务。但开发什么产品?绝对不是您自己有兴趣做的,您要开发的产品,是基于前面研究了“客户细分”后得到的信息,也就是目标客户共同面临的“问题”,因而决定提出的价值主张,然后再根据您假设的客户关系与渠道通路,所的出来的一个产品。

所以关键就是去实作这样的一个产品。这里面因为有太多假设,所以产品是否真的能够解决上述客户的问题,客户是否真的有这些问题,往往必须要在产品和客户接触的那一瞬间,才有办法验证。当产品开发完成之后,您的关键业务也会开始变多,业务、客户服务、商务发展、质量控制等。

7、核心资源。

相较于关键业务,核心资源是指根据前面所有的假设与定义,这个上商业模式需要什么资源。销售渠道、专利授权、行政许可等等是重要的业务拓展资源。

当然,创业团队的成员往往也是重要的核心资源,到了某个程度,资金也会是非常重要的关键资源,尤其当您想要加速成长的时候。

8、重要伙伴。

知道了核心资源之后,那重要伙伴也就自然而然的产生了。重要伙伴就是提供您核心资源的那些伙伴。对于很多行业来说,重要伙伴有时候也是您的渠道通路。

9、成本结构。

当上述的要素逐渐成形,这个商业模式的成本结构也就可以计算出来。当然成本可以分为固定与变动,但在网络产业,这个定义与制造业有很大的不同。对一个网络公司来说,产品开发人员的成本往往是固定成本,而用户取得成本才是变动成本。

而最终的目标,当然是让收入来源大于成本结构,当一个商业模式做到了这件事情,并且有高度可规模化的渠道通路、海量的潜在客户,而所有其它要素也都因应而生规模化效应,则我们称为这是一个可规模化的商业模式,也是创业者追求的关键目标。

另外,商业模式展示的时候字不如数、数不如图。


 


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