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不是主管,如何帶團隊把事情完成?5個提升「橫向領導力」的方法

(2019-10-12 18:29:47)
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分类: 勵志佳文笑話
不是主管,如何帶團隊把事情完成?5個提升「橫向領導力」的方法
不是主管,如何帶團隊把事情完成?5個提升「橫向領導力」的方法
撰文者:紅塵笑笑生

摘要
1. 好心提出建議,卻被別人當作找麻煩,分析5個非管理者帶人成事的方法。

2. 橫向領導力的本質是本身的個人魅力對別人的影響力。

職場中的你,是否覺得和同事、和客戶的合作是這個世界上最難的事情之一?比如大家都是平級,開會時各執其辭,2、3個小時過去,卻沒有達成任何決議?

時間緊任務急,你急得像熱鍋上的螞蟻,但配合你工作的同事卻毫不著急;工作中出現問題,你提出解決方案,但同事卻愛搭不理;合作的同事能力欠缺,你好心提出建議,卻被別人當作對他的指責和批評。

為什麼合作會出現這麼多問題,我們又該如何解決它呢?有哪些技巧可以使用?今天,就借哈佛大學教授羅傑.費希爾所撰寫的《橫向領導力》這本書與大家交流這個話題。

合作不暢並非是缺乏權威,而是溝通出了問題
團隊合作效率低下是幾乎每個人都會碰到的難題,如何解決這個問題?通常我們的第一反應就是指定一個負責人,由他負責統籌安排和協調溝通。但作者在對大量的合作案例研究後發現,這樣的做法並不一定有效,這是為什麼呢?

傳統意義上的「領導力」基礎是自上而下的垂直型管理架構,但當代社會,合作已經不再僅限在上下級之間,而更多是在與平級同事、其他部門的員工、供應商、合作夥伴之間展開,上下級隸屬關係不存在,「命令」的形式就不再適用。學會橫向領導,是每個員工必須面對的課題。

團隊合作不暢的根本原因並不是缺少領導的權威,而是團隊成員能力或成員溝通出現障礙,這集中反映在3個方面:

第一:合作團隊中成員的能力不足。比如合作中經常就出現有的員工個人能力差,拖整個項目的後腿;或是遇到問題時,沒有人能夠快速理出頭緒。

第二:團隊目標不清,大家勁不往一處使。出現這種情況有可能是信息傳遞不到位,比如目標只是對少數解釋,對其他員工並沒有說明;骨幹知道事情很急很重要,但其他人並沒有把它排到優先級;也有可能是每個人僅僅只從自己的職責考慮,對整體目標並沒有清晰認識,使得大家之間的目標可能還會相互矛盾。

第三:成員之間的溝通很難激發大家的工作積極性,缺乏一個引導者影響成員的言行,讓大家都向表現優異的人看齊。平級之間溝通很容易產生誤會,缺乏溝通技巧,無法激發團隊成員表現出自己的最佳狀態,共同促成目標的達成。

基於對大量案例的研究,作者提出:協調團隊合作並不是領導的專利,普通員工只要掌握相應的方法和技巧,發揮橫向領導力,也能夠實現對團隊的領導,推動團隊目標達成。



橫向領導力的5種通用技能

橫向領導力包括5種通用技能:目標整理的能力、思考問題的能力、計劃修正的能力、激勵團隊的能力、反饋優化的能力。學過流程管理的人就知道,這5種能力其實貫穿項目實施PDCA(play-do-check-action)的全流程,也對應解決導致合作不暢的3大核心原因。
第一點:梳理目標,讓團隊力氣往一處用。

團隊合作最常見的問題就是團隊成員對於整體的目標不清楚,通常都是從自己的職責去考慮,而不是從全局出發;整體目標不清,個體目標矛盾,很多時候,大家的精力都被內部的磨合所消耗,沒有辦法專注於共同目標的達成。

那麼,如何解決這個問題呢?可以從3個方面入手,第一個方面就是在制訂目標時就召集團隊成員共同討論決策,這樣整體目標清楚,努力方向明確,團隊就更能集中精力在共同目標的達成上。

第二個方面就是以結果為導向來制訂目標。比如我們希望全年的銷售額達到2000萬,我們就可以要實現的銷售額2000萬做倒推拆解,拆分到每個月要實現多少銷售額,每個月達成銷售指標又要拓展哪些客戶,要拓展客戶需要做多少拜訪、如何蒐集潛在客戶名單,這樣一步一步拆解,就能將各方面工作的目標量化、細化。

第三個方面就是制訂短、中、長期分期目標,並隨著時間推進和目標達成情況不斷修訂。這樣做可以避免只訂短期目標而沒有長遠規劃,一旦目標達成就失去前向的方向;也避免追求長期目標,而讓實際執行無法落地,還能防止反饋週期過長,對於問題不能及時發現,亡羊補牢為時晚矣。

第二個重點就是運用結構化思維方式,快速找到解決問題的辦法。

俗話說人多嘴雜,在團隊遇到困難,商討解決辦法時,很容易陷入發散思維,複雜問題無從著手,而應用一些輔助性工具進行結構化思考,就能讓大家的思維都在統一的框架下進行,很快抓住主要矛盾,找到解決辦法。

作者在書中詳細介紹了四象限餅圖法的使用。什麼是四象限餅圖法呢?就是我們把一把紙以一個交叉的十字分為四個象限,左下象限用來整理我們蒐集到的有關問題的數據;左上象限是根據數據對原因的分析;右上象限是對於未來努力方向的思考,右下象限是下一步的行動計劃。

這樣整理後,上面的2個象限是關於原因和方法的思考,下面2個象限是對於存在問題的思考;左邊2個象限是對於過去的思考,右邊2個象限是對未來的規劃。無論多麼複雜的問題,我們都可以四象限餅圖法所體現的思維架構去分析:

1、蒐集用於決策的數據,比如現狀、事實、存在的問題
2、對數據進行分析,查找問題發生的真正原因。這時要避免僅供直觀下結論。
3、根據分析的結果確定行動方向。這時候可以採用頭腦風暴,引導團隊每個成員積極貢獻自己的想法,盡可能地想出更多的點子作為儲備;大家再對這些想法進行評估,最終決定行動的方向。

4、制定具體的行動計劃,在行動計劃中,要有明確的目標和指令,讓團隊成員每個人都知道接下來要做的事情。

第三個重點就是修正計劃,讓執行不斷優化。

只有將思考與行動相結合,針對出現的問題不斷進行優化,不斷總結方式和模式,才能夠最大限度地推動項目順利開展,提高團隊合作效率,這也是我們經常提到的快速迭代。而在現實中,我們卻經常出現計劃制定與行動實施相割裂的現象; 在執行中,很少有意識地針對合作方式和工作方法進行總結; 大家都習慣於出現重大問題或項目結束才做復盤。

第四個重點就是激勵團隊,使團隊成員保持工作熱情。

在合作中,團隊成員可能因為種種原因喪失工作熱情,比如被冷落、沒有需要承擔的責任,或是任務分配時從來沒有人問他的想法。要讓大家保持熱情,只需要做3件事,一是為他們提供能夠發揮他們特長、感受到被尊重的角色和崗位,也就是要給他們提供更多的隱性價值,讓他們感覺到被肯定、受重用。其次可以給他們提供更多發表意見的機會,想法能夠充分表達;最後,可以邀請他們共同承擔分配任務的責任,這樣每個人都知道自己在整體目標中承擔的責任。

第五個重點就是反饋修正,提升團隊工作效率。

團隊合作中,團隊成員感覺最無助的就是缺乏反饋機制,遇到困難時孤立無援。只有對團隊成員的成績、問題、困難及時響應,才能給大家持續的動力。

比如用感謝的方式去激勵成員,提升士氣,及時對別人的付出給予肯定,感謝時針對具體的細節,都能夠極大提升對方的積極性;在需要對方提升工作技能時,就可以使用建議的方式,和對方面對面交談,對他表現優異的地方進行肯定,需要改進的地方提出你的建議和想法,這樣可以讓對方很樂意接受你的意見。

如何像領導一樣影響他人
僅僅掌握橫向領導力的5大通用能力是不夠的,你需要掌握溝通技巧去影響別人。

團隊合作出現問題時,你可能會主動站出來,出於好意指出別人的工作存在的問題,並告訴別人如何解決。但你的主動和善意可能並不能換來別人的感激,得到更多的可能是抵制和對立,比如說「你是誰,憑什麼對我的工作指手劃腳?」或是「問題在他那裡,幹嘛說是我。」

為什麼你的意見很容易遭到別人的反對或抵制呢?

第一是平級之間進行工作分配或工作建議,很容易被他人誤會。我們可能自己也有這樣的體會,雙方沒有匯報關係,別人對你工作提出建議,很容易被你當成是對自己工作的指責;或是潛意識裡把手頭的工作視為自己的地盤,當別人企圖干涉你的工作安排時,就容易產生抵觸情緒。

第二個就是在安排工作時,你沒有向他充分說明為什麼要這樣安排,也沒有讓他參與討論,所有的信息都是單向傳送。雙方信息高度不對稱,就容易對目標理解產生偏差,也無法讓別人產生有價值、被重用的感覺,反而認為你是在居高臨下地指揮。

第三個就是一般人都特別反感只是發號施令的人,不是有句老話形容這種情形嗎?叫拿著雞毛當令箭。如果你不以身作則,而只是傲慢地命令別人,這樣的方式安排工作很容易引起大家的反彈。

解決這些問題,給你提供3個對策:

首先要做到的就是在溝通中,把解決問題放在首位,而不是對別人的為人或態度做評價,用俗話來說就是對事不對人,這樣才能消除別人把建議當作工作指責或命令的誤會。就比如合作中出現了問題,那麼需要溝通的重點就是怎麼解決問題,而不是把重點放在追究責任上面。

其次,就是在團體協作時,為團隊成員提供更高隱性價值的角色,激發他們的工作熱情。

我們本質上只願意為自己工作,外部的激勵雖然有時能到一定的作用,但更為恆久的動力,卻是能夠幫助他人、被他人需要,或來自於自身的成就感。福格的行為模型中就指出行為發生的3元素之一就是動機,而給團隊成員分配任務時,如果能夠充分考慮他的特長,幫助他找到這份工作的意義,調動他的積極性,就能讓實現自我價值成為他工作的動機,引導他有更好的表現。

最後,不是主管,要讓大家對你的建議主動接納,最有效的辦法就是邀請他們一起參與討論和決策,讓他們覺得這不是你的單向命令,而是他們自己參與討論,自己做出的決策。對於自己的決策,人們會更自覺地遵照執行。發揮橫向領導力去影響別人時,使用提問、建議和以身作則3個小技巧,更能事半功倍。

提出問題,可以引導別人主動貢獻想法,讓他有被重視的感覺,也能充分發揮他的主動積極性。提問時需要特別注意2點,一是提問時要說明你的目的,這樣別人才不用揣測你的想法,甚至產生誤會;二是要用開放式的方式來提問,而不是直接給別人選擇題讓對方只能被動選擇。

咱們舉個例子來說明,工廠向供應商訂購一批電動機,幾天後更改了規格,供應商反饋不能按照原來約定的時間交貨,但工廠又急著用,你需要和對方溝通,讓對方想辦法按時交貨。

我們先看看封閉式的提問方式會有什麼樣的效果。

「電動機怎麼還沒到,下週三前能交付嗎?」聽到這樣的質疑,供應商會怎麼反應呢? 「這不能怪我們呀,是你們自己臨時更改了規格,下週三前沒法到貨」你看,你的本意是這批電動機很緊急,需要供應商幫助你解決問題,但在供應商聽來,這完全是興師問罪。

如果我們換種方式,用開放式的提問方式呢?

「抱歉我們臨時更改了電動機的規格,讓你們時間很緊張。但我們現在確實非常需要這批貨,要不生產線就要停工了,領導也會找我麻煩。你看,幫幫忙,有沒有什麼辦法可以按照原來的時間交付,需要我做什麼儘管說。」

這種提問方式和前面的有什麼不同?一是提問時預先主動承擔了自己的責任,二是說明了為什麼催貨的原因,生產線可能會停工,領導也會問罪,而不會讓供應商誤以為你這是遷怒於他們;三是用開放式的提問方式,讓供應商可以充分發表他們的建議。這樣說,很有可能問題就解決了。

而說出想法,引導團隊成員貢獻更多的智慧,用一句成語來形容,就是拋磚引玉。通過這種方式把大家注意力都吸引到同樣的一件事情上,通過頭腦風暴,激發更多的靈感,推進團隊目標的達成。你主動引導大家對你的想法進行質疑、補充、修正。這時候,你實際已經在用巧妙的方式引導大家按照你的思路推進項目進程。

以身作則的技巧,就是指你要主動去行動,給團隊成員做表率,引導他們也向你一樣共同努力,行動比任何言語都更有說服力。不過要注意一點的是,傳統觀念中都主張大家行事要低調,要默默無聞做好事,但在團隊合作中,你的行動一定要高調,要讓大家都看到,這樣才能起到示範效應,帶動其他人一起前行。

比如書中就談到一位總裁發現辦公室的地毯破洞了,很容易把人絆倒,他就從家拿了膠帶,在第二天下班後把破的地方修補好了。過了一段時間,他發現地毯又破了洞,卻沒有任何人去處理。後來他想了一個辦法,就是第二天上班時,在來來往往的員工注視下,他蹲在那裡把破洞補好了。自那以後,再也沒有看到地毯破洞的情況發生,因為那些破洞都被發現的員工隨手修補好了。

橫向領導力的本質是本身的個人魅力對別人的影響力。它是讓別人對你的人格深深認同後產生的一種主動跟隨行為。任何人都是潛在的領導者,任何人都可能提高合作的效率,只要你在關鍵的時候能夠用你積極的思維和飽滿的狀態影響他人,發揮帶領、表率、啟發和激勵的作用,即使沒有任何職位,同樣能夠對團隊成員產生影響力。而機遇和成功,將永遠親睞這種積極主動的人。(編按:本文為作者整理書摘後編寫的文章)

本文由「 紅塵笑笑生」授權轉載,原文:不是主管,如何带人成事?
責任編輯:林群
核稿編輯:黃楸晴

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