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獎勵員工如何抓準最佳時機點?讓他們「有感」

(2019-10-24 08:15:49)
标签:

财经

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分类: 勵志佳文笑話
獎勵員工如何抓準最佳時機點?讓他們「有感」

觀光業教父盛治仁管理實戰》獎勵員工,如何抓準最佳時機點?讓他們「有感」
撰文者:盛治仁 口述 管理好書解讀 2019.09.25
 9

雲朗觀光集團總經理盛治仁,近40歲才正式展開管理生涯,旗下君品酒店頤宮在2018、2019年在《台北米其林指南》當中,連2年獲最高榮譽3顆星。從一個部門,到跨部門多位中階主管,他總能把中階主管的痛點,分析非常透徹。

本書從角色、做人、領導、思維4大面向出發。當部屬轉換為主管時,如何學習換位思考、善用邏輯做決策,創造最大績效,關鍵在換位子,更要懂如何換腦袋。

精選金句
給予肯定的時機,最好選在對方主動開口前。
給予獎勵要做到讓員工有感,若只是「意思意思」,效果反而會打折。
責罵只會讓人畏懼,讚美更能增強正能量和動力。

你將收穫
一、獎勵要從「員工的期待」出發,讓他們真正「有感」
二、新手主管論功行賞的2大盲點

精華書摘
一、獎勵要從員工的期待出發,讓他們真正「有感」

功勞?苦勞?胡蘿蔔怎麼發?

企業常常覺得「員工做對是應該的」。其實,鼓勵認真做事的員工,讓他感受到被重視與肯定,對主管而言才是「應該的」。

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胡蘿蔔和棒子通常被拿來比喻管理中的獎懲工具。想讓組織產生正能量,當然胡蘿蔔應該用得多,但這中間還有層次的不同:獎勵與激勵,在效果和目的上都不一樣。

獎勵是一時的,激勵則是長期制度。獎勵像強心針,關鍵在發揮「即時性」,所以同仁一有亮眼表現,就要馬上肯定,不要拖延。我聽過一個玩笑,幫派在犯案後,一定是立刻分贓,才能促使大家賣命,要是等到年終再領,就沒人願意這麼拚了。

而且這份獎勵,要盡可能讓對方「有感」,否則就沒效了。這也是為什麼「讓大家都看到」的公開獎勵,效果最好。除了更能激發受獎同仁的榮譽感,也有正面示範效果,創造讓大家效法的標的。

其中,我想特別強調兩個字:「有感」。到底怎樣才叫做「有感」的獎勵?所謂「送禮送到心坎裡」,就很能詮釋「有感」的意涵。換言之,獎勵應該從「員工的期待」出發,再給予員工超乎期待的回饋,不是只有公司一廂情願地認定。

舉例來說,有一次,君品酒店在承辦喜宴時遇上颱風來襲,當天交通非常混亂。喜宴結束後,很多人招不到計程車,我們的服務人員就進進出出地幫賓客們聯繫。

當時有一位阿媽需要搭車,服務人員擔心她的安全,不顧自己渾身濕透,一位把阿媽背起來,一位替她撐傘,另一位則在旁邊護持,三個人就這樣合力將阿媽送上計程車。

這個畫面被其他客人看見,拿起手機拍下整個過程,PO上網後,得到許多網友留言鼓勵。我知道之後,也深受感動,就利用隔週內部的消防安全講習,特別安排了一個表揚橋段。

我們先跟講師串通,說好當天要刻意點名這3位同仁,藉故將他們都請上台。等3人就定位,我再帶著部門主管從舞台後現身,銀幕上同時投影出客人在網路上發布的影片與留言。

我們邀請現場所有人一起謝謝這3位同仁,並親手頒發獎項,公開表揚他們的服務精神。

我相信,這份意外的驚喜,一定比單純發獎金更讓人難忘。這就是屬於「有感、即時、公開」的獎勵。可以體現公司對優秀同仁的用心,也讓更多人感到「有為者亦若是」。

今年,我們再新增了幾個獎勵措施,讓更多同仁有機會被看見。第一,是在雲朗服務滿10年的同仁,能獲得一個刻有自己名字的紀念金幣,感謝他們長期的貢獻(我開玩笑說,刻了名字就不太好意思拿去賣了)。

第二,請各旅館和總公司的同仁,在年初票選出一位「we care」的楷模並公開表揚。楷模的標準是「有點雞婆、有點熱情,在乎自己的工作,也願意幫助別人」的同仁。他們很可能都是默默耕耘的基層同仁,但平常的貢獻不容易被注意到,所以用這種方法給予掌聲,也希望其他同仁能感受到他們對工作的熱情。

第三,則是現在正在進行的「績效特優同仁」選拔,公開獎勵工作績效優異的同事。

不過,獎勵的效果是一時的,大多是針對日常事務外的特殊表現。要長期提升團隊表現,還是得靠整體的激勵制度。

在員工開口前,就給予獎勵
多數企業中,除了業務部門有明確的獎金制度,很多部門的績效都難以量化。比如,後勤單位的表現就容易被忽略。事實上,各部門的成績,不能都放在同一個天秤上衡量,在建立激勵制度時,應該各自「量身打造」不同的目標。達到目標,就給予獎勵。才不會讓有些部門自認「先天就不屬於會被看到的那一群」、「得獎都是明星部門的事」。

我雖然主張薪資不公開,因為即使是同樣的職稱,薪酬也會因不同考量而有差異,很難做到大家都服氣,公開的副作用遠大於正面。但我很贊成「獎金制度透明化」。甚至,如果可能,獎金制度不妨打破由上層主管決定的慣例,經由大家共同檢視、討論而來。公平、公開、減少由主管個人喜好來決斷,激勵制度才能發揮最大效益。

二、新手主管論功行賞的2大盲點
我觀察,新手主管在論功行賞的課題上,最常出現的盲點大致有2個。

第一是怕讓人覺得偏心,乾脆「統統有獎」。然而,獎勵本來就是為了肯定「傑出或特殊表現」,如果人人有獎,不僅失去意義,對積極的同仁來說,反而是「不公平」。既然大家都有糖吃,為什麼我要特別努力?這種做法,會留不住真正優秀的人才。

第二,則是功績和獎賞不成比例,該大的給小了,該小的給大了,也會造成反效果。

舉個例子, 如果員工預期加薪幅度是2千元, 你卻只加了500元, 這1500元的落差,不但對他沒有激勵效果,還可能因為讓他失望,變成「反激勵」。當然,主管很難準確評估同仁的預期,功績和行賞幅度也很難全然量化,但至少要把握一個大原則,就是「絕對不要小氣」,否則寧可不要做。而「小氣與否」如何判定?至少自己心裡這一關要過得去。

此外,給予肯定的時機,最好選在對方主動開口前。等同仁開口了,公司才有動作,等於只是被動回應。對方很容易覺得:「還不是我開口要了,你才給我。」這也會讓激勵的美意打折。

畢竟,激勵的目標是希望員工更用心投入工作。如果主管抱著「意思意思」就好的想法,員工一定感受得到。西方的管理文化,比較習慣常常讚美同仁;相較之下,東方組織中有很多規範和要求,卻鮮少給別人肯定。這樣的組織文化,必須從主管帶頭改變。

企業往往認為「員工做對是應該的」,但讓認真做事的員工感受到自己的價值,更是凝聚團隊的重要步驟。企業選擇鼓勵誰、鼓勵哪些行為,都是內部文化的體現,長此以往,這些工作態度才會成為所有人的DNA。

「給予獎勵要做到讓員工有感,若只是「意思意思」,效果反而會打折。」
賞罰比重一致,別吝嗇掌聲
我們曾做過內部統計,發現過去懲罰和記功的比重大約是3比1。大家每天做對、做好的事,一定大於犯錯數量,但懲罰卻比獎勵多了3倍,不是很奇怪嗎?我看到報告後,就建議把賞罰比重至少調整成1比1。並提醒各館總經理不要不好意思簽表揚單,只要有同事達到超乎預期的成果,就大方給予讚美和肯定。

一開始,很多主管擔心,這樣會不會造成獎勵太浮濫,大家反而「麻木」了?但只要事由清楚、標準一致,我不認為這需要憂慮。

也就是說,「為何而賞」,要講清楚。每個人對於薪水和職位都有「期望值」,這個期望值永遠高於現狀。我常開玩笑說:「升遷唯一公平的時候,就是升遷的那個人是我。」

要透過獎勵、激勵來追求齊頭式公平,本身就是個錯誤期待。再加上部屬常常只從自我角度出發,但站在老闆的立場,對於「獎勵」的尺度可能和部屬完全不同。例如,這一季的部門業績成長10%,團隊也許都認為已經達標了,可是綜觀大環境,競爭者成長30%。站在經理人的角度,就會覺得表現相對落後。這時候需要主管和部屬間仔細溝通,釐清主管眼中看到的績效,跟員工心中感覺的落差?再思考如何找出平衡與共識?

當大家覺得薪水沒加、升遷不夠快、獎金又太少時,請試著想想,如果自己是總公司的主管,會怎麼解讀現狀?當然,也可能真有主管偏心、或獎勵制度有問題。我會公開告訴同仁,若是如此,儘管來找我,我會就個案仔細檢視。

假如只是善於做表面功夫,私下敷衍了事的同仁得獎,很容易引發紛爭,反而傷害士氣。所以獎勵之前,要很確定這是「對的人」。也可以適時引導大家討論,得獎事例如果換成自己的業務,當時會怎麼做?讓員工知道,每個人都有機會獲得肯定。只要不是相互傷害的惡性競爭,適度的刺激,反而可以讓團隊更有活力。

當然,想要團隊持續進步,不能單單把聚光燈打在「表現良好」的人身上,也需要適時幫助落後群中的同仁跟上腳步。

每年,我都會撥出一段時間,一一與各館的總經理面談。談之前,我會先想好,怎麼說最適當?有些人需要嚴厲地提醒,讓他知道自己已經站在懸崖邊了,最好趕快採取改善行動;有些人則自尊心很強,只能溫和地給予建議。

但共通原則是,要明確指出「不夠好」的地方,並且標示目標,讓對方知道,如何調整才符合現階段的需求。我注意到,許多主管在面對團隊中的落後成員時,為了顧及情面,有時候太過迂迴、委婉,結果對方聽不懂。其實,語氣可以修飾,但話中一定要指出對方真正的問題點,未來才有改善可能。

「責罵只會讓人畏懼,讚美更能增強正能量和動力。」
持續以挑戰來自我激勵
最後,我想談一談主管的「自我激勵」。

當員工時,難免倚賴主管肯定,來確認自己的工作方向。但當你擔負更大的責任、坐到更高的位置,來自上頭的掌聲也許愈來愈少,但相對地,也有了更多決策空間。這個階段的功課,就變成有意識地脫離他人眼光,走出自己的道路了。

我擔任主管的經驗中,不論在企業或政府部門,都很少直接獲得老闆讚美。頂多從別人那裡聽到一些轉述的訊息,說「老闆滿稱讚你的」、「某件專案做得不錯」等等。當然,獲得肯定,心裡還是高興,但我也很清楚,走到領導團隊的位置後,就不該再仰賴外在評價獲得自信。

對現階段的我來說,自我挑戰是最好的激勵。為自己設定階段性的目標,一步步過關斬將,看見團隊持續成長,就是對管理能力最實質的反饋。所以說,誰的激勵最可貴?其實,自己才是永遠要記得為自己加油、大聲激勵自己的那個人!

【讀後想一想,3問題延伸思考】

1.身為主管,你平常怎麼評估給予同仁的獎勵是否到位?有沒有因為獎勵不足,反倒造成反效果?讀完這一章,你想如何調整賞罰制度?

2.職場中的明星球員表現亮眼,但常常鼓勵同一批人,卻讓其他員工覺得「反正永遠輪不到我」,喪失進步的動力。身為主管,你該怎麼辦?

3.位子愈大、責任愈重。身為主管,往往很難再從外部獲得激勵。回想一下,以前當員工時,你覺得最受激勵的經驗是什麼?如果轉化這個經驗,你可以用哪些方法激勵自己?


 書籍簡介_燃起主管魂:盛治仁的管理私房筆記

責任編輯:葛林
核稿編輯:林群

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