同仁堂集团旗下的改革，可以说是持续了多年，但是多数公司收效甚微。持有同仁堂股份和同仁堂科技的朋友们更是引颈相望，望眼欲穿。2011年同仁堂股份和同仁堂科技推出了管理层现金奖励，才有了一些效果。但是说实话，田教授对其效果并不满意。
那么，同仁堂的改革真有那么难吗？是个无解的方程吗?
回答是否。
我们就以同仁堂药材公司为例，来进行分析。
同仁堂药材公司是同仁堂集团旗下直属子公司，是原同仁堂十大公司之一。它是同仁堂旗下除同仁堂健康药业外又一明星公司。我们以它为例，来进行分析。
北京同仁堂药材有限责任公司，专门经营中药材、中药饮片、精优小包装饮片等中药制品。
众所周知，中药饮片行业利润微薄，且竞争非常激烈。在这样的市场环境中，北京同仁堂药材有限责任公司在2003年成立之初的亏损状态上从零出发，在短短8年的时间内向业界展示了创业奇迹
公司于2003年成立；2004年开始销售，当年实现销售额9800万元、利润200万元。2011年，公司销售额已达到7.2亿元，利润突破千万元大关，并建立起集药材种植、饮片加工、销售于一体的产供销格局，下辖亳州饮片生产加工、湖南白术、内蒙兴安盟药材种植三家子公司。
2003年，同仁堂集团决定率先在刚成立的药材公司实施创新机制，建立股份制公司，引进民间资本，并允许高管持股，这在当时是一个相当大胆的举措。
2003年7月，药材公司正式注册成立，同仁堂集团占股80%，同时引进了4个长期从事饮片生产和销售的行家投资。从2004年到现在，公司年年分红，对领导层起到了很强的激励作用。
销售是一个公司的核心，激活销售的积极性就等于激活了公司的“心脏”。2004年3月，有着多年从事药材销售经验的王志举被调到药材公司任总经理。他取消了销售人员“大锅饭”制度，对销售人员实行岗位工资，将他们的收入与销售额挂钩，实行多销多得。此外，公司与每位销售员签订了销售任务合同。如3个月内完不成任务，销售员需参加学习班，学习营销技巧，培训合格后才能重新上岗。如果培训后销售员仍然完不成任务，公司就会对其实行末位淘汰。这种“奖得高、罚得狠”的制度极大地调动了销售人员的积极性。
2009年，公司首次尝试了“精品药房”项目，经过3年年多的摸索，其经营规模和社会影响力逐步扩大，成为药材公司新的经济增长点，得到了医院的支持和消费者的认可。
为了扩大市场，公司每周都要召开业务员研讨会，分析市场潜力，研究重点客户，寻找攻克客户的办法。现在，在同仁堂药材公司的客户资源中，医疗单位已经占到50%以上，医院销售额占到药材公司总销量的1/3，从而保证了公司销售额的稳定。
一、北京同仁堂（亳州）饮片有限责任公司
北京同仁堂（亳州）饮片有限责任公司隶属于北京同仁堂药材有限责任公司，是北京同仁堂在全国唯一的中药饮片生产企业。公司注册资金1950万元，占地面积100亩，年生产能力3万吨，2005年通过国家GMP认证，2007年通过ISO9001质量管理体系认证，2008年成为农业产业化国家重点龙头企业，是安徽省百强、亳州市工业十强企业。
公司围绕“打造中药饮片旗舰”的发展目标，坚持走文化引领和科技支撑双向结合的路子，形成了中药饮片、原药前处理及养生系列产品的综合方舟，产品销往北京、上海、天津、广州、深圳等全国50多个重点城市，出口英国、新加坡、泰国、加拿大等十几个国家和地区，进入了沃尔玛、家乐福等跨国零售企业所属的300多个大型购物中心。
精品药房是 同仁堂（亳州）饮片有限责任公司的创新之举。其是选择省市级中医院及中医学院附属中医院作为合作伙伴，由公司承担相关费用，统一设计、统一装修、统一设施配置、统一饮片配送、统一人员培训的新型现代中药房。
2009年8月开始在省市级中医院及中医学院附属中医院建设“精品药房”。截至目前，同仁堂在全国共开设了26家精品药房。
精品药房在运作的过程中，也遇到了不小的阻力。首先，从经济竞争角度来看，精品药房进入中医院，涉及原有客户的切身利益；其次，政府机构和医院方面很难达成共识。为此，公司做了不懈努力。总经理王志举给予此项工作极大的关心，全身心地投入到推进精品药房的建设和发展中，并督促亳州子公司按照集团要求加快精品药房建设。在他的带领下，亳州饮片厂加强了现场生产管理、业务流程管理、库房包材管理。此外，他多次亲自带队到亳州公司召开现场会，要求其按照“强化管理、夯实基础、珍惜品牌”的精神，以确保经营质量、资产质量、产品质量和服务质量。
站在公司的角度，通过精品药房的建设，向广大民众传播了同仁堂文化和中医药知识，开辟了市场空间，节约了销售成本。站在中医院的角度，精品药房以其深厚的文化底蕴和高雅的品位改善了整体医疗环境；通过采购、使用北京同仁堂的精优中药饮片，其质量有了保证；借助北京同仁堂的品牌，扩大了影响力，提升了知名度，故效益明显。站在患者的角度，随着物质生活水平的逐步提高，人们对医疗服务的要求也越来越高，最大的愿望就是吃上放心药。百年老字号与知名医疗机构深入合作的发展模式，满足了广大患者的需求，并使患者享受到了优质服务。
仅仅三年时间，精品药房的运作模式和经营理念就取得了良好的社会效益。
二、北京同仁堂兴安盟中药材有限责任
公司隶属于北京同仁堂药材有限公司，是北京同仁堂重要的药材基地之一。
值得注意的是，像同仁堂兴安盟中药材有限公司这样的不起眼的三级公司，由于机制灵活（笔者认为主要是合作方的原因）业务有声有色，发展速度很快，效益和增长率明显强于同仁堂股份和同仁堂科技等主流公司。这背后的原因非常值得探讨。我认为是体制问题，这些小的三级公司由于合作方（同仁堂控股，其他合作方参股）的原因，经营机制灵活，另外，由于身处北京之外，受集团传统的僵化体制的影响较小，激励机制到位。
该公司的主要产品为足道（泡脚药剂），清泉茶，益健茶(防治脂肪肝、高血脂)等。其益健茶类似于三奇堂养肝健身茶，适宜人群众多，潜力非常大。从药店的推销力度来看，其背后的激励机制非常到位。
三、总结
田教授以为，同仁堂药材公司成功的原因如下：
1、管理层持股是关键。持股比例达到了百分之二十，使管理层利益和公司利益完全绑在了一起。
而且年年分红。利益激励到位。
2、引进了4个长期从事饮片生产和销售的行家投资成为股东。这是高明之举，弥补了同仁堂的短板。
同仁堂最大的问题是销售能力差，弥补了这个短板，同仁堂就会天下无敌。
需要指出的是，这方面，同仁堂很多公司做的不好，把宝贵的同仁堂合资公司的股权出让给一些仅仅出钱的人，而没有引进同仁堂急需的销售人才。
3、总经理王志举本身有着多年从事药材销售经验。管理能力强。有较强的能力。
4 、新公司，实行了新的人事体制，市场化进人、出人，销售人员末位淘汰。
这在同仁堂的原有人事管理中是不可想象的。同仁堂老公司的问题，很大程度是人的问题，片面强调善待职工，职工待遇要好，不能辞退。结果效率没了。
5、实行了“奖得高、罚得狠”的新体制，打破了原有的大锅饭。
为什么能在同仁堂药材公司和同仁堂健康药业实行新体制呢？很简单，如果把同仁堂比喻为头戴中国第一品牌的王爷的话，那么这两个公司是同仁堂集团这位王爷的私生子。同仁堂的上千个品种并没有给这两个公司几个，这两个公司基本上是白手起家，唯一的资本就是能使用同仁堂的品牌。而继承了同仁堂集团主要财产的同仁堂股份和同仁堂科技是嫡生子，集团当然要严格管理，不能让他们放手干了。结果就是同仁堂股份和同仁堂科技两个公司就成为了纨绔子弟。干不成什么大事来是理所当然了。
四、展望
那么，大家关心的是，类似于同仁堂药材公司这样的体制改革能否在同仁堂股份和同仁堂科技身上复制呢？
很遗憾，田教授的回答是：不能。
股权激励不可能在同仁堂股份和同仁堂科技两个公司实施。原因是这两个公司是同仁堂集团的主体，同仁堂是国宝级公司，股权不可能给管理层。我们只能寄希望于管理层现金奖励制度了。另外，股份公司和科技公司有一个很大的包袱就是职工的问题。股份公司有2800人，科技公司有1800人，这其中很多人，其实不适合现在同仁堂发展的要求。但是不需要的人退不出去，而需要的人又招不来，尤其是高级销售人员和管理人员。两个公司实际上是背了100斤的大包袱前进，效果不好当然再正常不过了。
而同仁堂药材公司和同仁堂健康药业是新公司，没有以前的老职工。人员是按市场化方式招聘的，人力成本低而且效率高。
让我们期待管理层现金奖励制度能慢慢改变同仁堂股份和同仁堂科技吧。
注：2012年，同仁堂六大二级集团正式成立，同仁堂药材公司合并入了新成立的同仁堂药材参茸投资有限公司，王志举为总经理。
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