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用文化改变企业

(2010-12-14 10:33:21)
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杂谈

分类: 企业文化

讲究效率和实际的企业管理者,对探寻那些摸不到看不见的文化以及情感的内部世界、自我角色、决策时的心理因素之类的“软”的方面,都不太重视

文/ 鲁永奇

纵观企业管理,大致可以分为三个层面:物质层面的管理、制度层面的管理和文化层面的管理。物质管理包括办公环境、奖金发放等;制度管理主要是公司的规章制度;文化管理是一个企业管理最深层的东西,它的突出特点是以人为出发点,高度体现人本主义思想。这三层管理对于企业的重要性,是依次递增的,把管理分为这三个方面,并不是说这三者是相互独立的,而是相互渗透相辅相成的。企业想长治久安,必须在这三个方面都有所建树,尤其是最核心的文化层面。

由表及里是一个认识的过程,也是一个改变的过程。中国社会在近代的发展就是一个很好的例证,首先是最表面的器物发生了改变,然后是相对内部的制度也随之改变,最后才是文化的转变。企业也是如此,处于器物层面的办公用品之类,很容易发生改变。处于制度层面的公司规章办法,也相对较易改变。但是处于企业最深层的文化却很难改变,所以作为一个企业的管理者,如果想带领整个企业实现更大突破,就必须面对企业文化。IBM咨询公司对世界500强企业的调查表明,这些企业出类拔萃的关键在于其具有优秀的企业文化,它们令人瞩目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。如今,随着我国经济的发展,我国的大多数企业都处在一个转型期,那么在这个转型过程中,企业文化能起到一个什么作用呢?

推动企业转型

著名的企业管理学家理查德·巴雷特,通过对几百家企业的研究发现,要实现企业转型,有三个基本要求:首先,企业的领导者必须对变化过程进行积极驱动。领导者们的行动应该始终与组织的愿景、使命、价值理念和行为保持一致,并树立榜样。其次,企业的愿景、使命、价值理念及其支撑行为应该影响到所有决策过程。其价值理念和行为应该体现于组织结构、制度与流程的方方面面。最后,要想获得持续的高绩效,必须通过衡量个人和组织的绩效指标来对组织文化进行全面检测。企业转型是一个整体的过程,而企业文化转型是企业转型的根本和基础。首先是因为,企业原有的价值观、行为方式等企业文化会制约或者束缚企业转型;其次,原有企业文化所形成的思维、行为、管理理念等方面的惯性,也会严重影响企业转型的推进。如何建立一个适应新的内外部环境变化的企业文化,进而促进和推动企业转型,是企业转型中必须要解决的问题。有些公司不能发挥出其最大潜能甚至失败的主要原因之一,就是它们没有对自身文化进行检测,它们没有掌握那些可以影响其企业文化波动的因素。

要实现企业的整体转型,就要使企业价值理念渗透到企业内部的各个方面。它们不仅要对决策过程起到全方位的驱动作用,而且在每一项制度和流程中都要有所反应。不仅要对领导者、管理者、员工的个人行为和企业的行为起到支撑作用,还要在其中得以体现,即形成一种文化机制。只不过,讲究效率和实际的企业管理者来,对探寻那些摸不到看不见的文化以及情感的内部世界、自我角色、决策时的心理因素之类的“软”的方面,都不太重视。这些方法一般不会存在于他们的管理哲学里。因此,在这里有一个问题就会突出出来,好多的管理者都是根据自己的判断和专家的建议,来制定企业转变的策略,而很少关注企业中无形的文化和员工内心的接受方式,但恰恰这些东西是在企业的不断发展中慢慢形成并具有很强的惰性。忽略了这些,就算有再好的想法再好的前景,也只能得到一个事倍功半的效果。所以,在这个转型的过程中,每一个决策都应与执行者和员工的意识层次及信念结构相匹配,在决策前应该明白这个决策可以给现今的企业文化形成正面的波动,从而制定一个合理的企业文化转换方案。正如理查德·巴雷特所说的“就像送人一样,应该先到达别人所在的地点,再把别人送到他想去的地方”。

在一个企业中,文化是看不见摸不到的,但又是最深层次的。在企业的转型前,必须考虑到当前的企业文化,根据自己企业的文化特点制定一套文化转换方案。当然这个文化转换方案不是死的,在不同的地域、不同的行业、不同的时期是不一样的。例如,私营部门和公共部门就不一样,银行部门和IT部门也应该不一样,在欧洲使用的方法在美国就不一定可行,在日本可行的拿到中国也许就不灵了。这个方案的制定是根据自身企业的历史、特点量身定做。那么该如何制定一个合适的企业文化转化方案来服务企业的转型呢·理查德·巴雷特根据八年的研究得出了以下三个最基本的要素。

1、在企业的文化转换方案设计上采取“一刀切”的方式,是不可行的。一套方案可能在某些情形中适用,但在其他情形中,可能并不适用。

2、只有文化转换成为整个企业转型过程中的一部分时,进行文化转换才有意义。如果一个企业中基本的结构、流程、薪酬体系等不发生变化,那么人们不会改变现有的工作方式。

3、只有领导者们注重并尽职于文化转换工作时,文化转换才有可能获得成功。

塑造企业柔性

在过去的几年里,全世界发生的一连串自然的和人为的灾难性事件,激发了人们对柔性的巨大兴趣。对于一个企业也不例外,令人印象最深的就是三鹿,因为三聚氰胺,一个“巨无霸”在顷刻之间倒塌。也许我们大多数人会把三鹿的破产归结于三聚氰胺,但是细想一下,如果三鹿的企业文化里本着以人为中心的理念,三聚氰胺事件就不会发生,所以与其说三鹿死于三聚氰胺不如说死于自身企业文化。如今,由于一些极端的自然和人为事件的发生,其次数的增加以及程度的增强,再加上信息无处不在,一个小小的失误就能造成巨大影响,使得我们目前的企业经营似乎比以前更不确定、更不可预知。我们在日益复杂、更难预测的互联网世界里经营。在这种情况下,提高企业的应变能力——柔性,为大多数管理者所重视,而这种柔性就来自于企业本身的文化。

因此,IBM为客户提供“随需应变”企业服务,以“业务柔性”为后盾,保证企业服务在所有的条件下都起到作用;HP推广“灵活成长企业”概念等等,把基于弹性的东西引入到企业管理中。从核心看,建造长期持续性的柔性计划就是关于加强企业的适应能力和创造协调、合作和协作的文化。正如适应性是克服恐怖的功能和运作前提,合作、协调和协作的能力和意愿是企业柔性的文化前提。在日益复杂的互联世界里,柔性问题并未终止于组织的边界;它涉及一个关系整体依存性的复杂网络,该网络是现代企业存在的框架的一部分。

在过去的几年变得明显的是,企业面临的紧急系统风险在目前存在于我们企业里的本位主义思想之内难以可靠识别,本位主义思想也不适用于柔性管理。很明显,我们目前为止所看到的关于柔性的讨论中缺少了文化角色——文化对于创建能在充满风险的全球化运作环境中茁壮成长的、具有可持续性和复杂适应性的企业系统具有重要意义。但是事实是,许多大中型企业在提高企业本身的柔性计划时,根本没有把文化问题考虑在内。

如果我们要建造能在压力下经营并提供服务的真正可持续的企业或者机构,那么处理缺少的文化建设这一环是我们必须致力于解决的。在这方面,理查德·巴雷特制定了一个企业范围内柔性调查和发展企业范围内柔性实施战略的简明路线图——柔性诊断。

柔性诊断是指对企业经营环节的整体评估,包括:重要网络联盟、核心业务价值链、关键商业流程、战略运作节点、关键运作节点、重要资产、历史威胁以及关键业务范围相关的当前高影响高风险问题。目标是评估企业的核心能力。其路线图如下:

1、核心能力范围包括:风险管理、危机管理、业务连续计划、保障和安全、企业社会责任和可持续发展。

2、促成能力范围包括:文化价值观评估和全系统变化能力、价值观管理系统、绩效管理系统、领导力发展计划、决策支持体系。

3、文化诊断。文化诊断包括对文化转换工具的文化价值理念评估,以识别企业内以及每个业务或职能单位内价值理念和文化波动的程度。目标是监控运作价值理念并识别在一定的压力之内可以影响企业文化波动的因素。

4、柔性和文化。把柔性诊断和文化诊断作比较,以便从文化、结构和运作的角度识别哪一个是核心商业链面临的最大风险。

5、识别快速成功。柔性和文化诊断的研究结果将发现加强企业柔性和增强企业适应能力的短期及长期机会。由此我们可识别快速成功的机会并予以实施。

6、识别柔性战略的目标和目的。基于诊断程序研究结果、差异分析以及企业愿景和使命,识别出战略目标和目的,以增强企业柔性及其高价值理念的互为依存的网络。

7、制定实施路线图。

(1)文化转换,重点是降低企业的文化波动并强化合作、协调和协作的能力——团队凝聚力。

(2)结构转换,在威胁或压力时期减轻信息流和信息处理。

(3)经营转换,降低风险并使得企业对外部和内部运作环境转换得更灵活和适合的反应。

(4)绩效检测转换,提供内部和外部潜在的威胁、风险和弱点预警,包括价值理念管理。

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