加载中…

如何看待聪明人在组织中故意办傻事儿?——《管理决策》

2017-02-17 13:32:19评论 杂谈


聪明不起:成本约束

真实世界的决策者,必须考虑做事的成本和保证决策实施的资源可行性。有些事情,在大家或公众看来,非常应该做(比如说政府应该去做的某些事情),但就是没人做。大家通常没有意识到的是,政府无论收税再多,给定某种程度的贪污和浪费,总是要对不同项目进行某种优先排序,根据问题的严重程度和紧迫程度,以及民众的愤怒程度,来分配资源、处理问题。政府对某些问题并不是视而不见,而是无能为力。于是,当政府在某些方面表现得很聪明的时候,在别的方面可能就会显得很傻。比如,中国政府当年选择重点发展(一次性耗材的)“两弹一星”项目而错过了发展(对材料和工艺的可靠性要求都很高的)汽车工业。应该说,政府并不是不懂得汽车工业作为一个综合工业对整个国民经济的带动,而是不得不面临成本和资源的约束。

成本约束也同样存在于组织或企业的决策里。组织决策者也会采用一些貌似不够“科学”“公允”或“聪明”的办法或窍门去节省人力物力,比较经济地解决问题。比如,有些企业以人才的实用性和适用性为准绳,只招二流员工,不招一流员工。这在号称“唯人才是举”的今天就显得很不时髦。相反,可能还有这样的组织,总是从排名前五名的MBA项目中来招新的营销经理。这种做法很可能漏掉一些其他学校的优秀候选人,但由于成本和时间的限制,这个组织不可能面试所有学校的MBA毕业生,只能适可而止。将来某个时候,这个组织也可能会因为被它当初曾经拒绝招收的某个人及其现在所在的团队打败而遭人讥笑,但这种情形应该是不具有代表意义的小概率事件。

当然,有些时候,由于制度安排不当、组织设计缺失或者程序规章混乱,个体决策者面临类似囚徒困境般的情境,必定集体犯傻。不犯傻的代价是拿别人的错误惩罚自己。比如,过去在机场还要顾客支付机场建设费的时候,6个窗口能排出13个队。个个西装革履,人人面目狰狞。你挤我抢,乱成一团。如果大家都排队,效率肯定更高;如果大家都不排队,你永远被别人加塞。人注定聪明地犯傻。同样在北京开车,如果每天完全遵守交通规则和行车应有的礼节,你很可能无法按时上班、到家。

在成本和资源约束下,无论个人、组织还是政府,都可能会近乎本能地诉诸某种捷径和对自己而言经济性比较强的窍门,从而导致某种集体的无奈和疯狂。


显得聪明:社会压力

有些政客喜欢慷慨激昂地宣称要不惜任何代价去保护纳税人的每一分钱。这种在选民面前卖乖的口号,看似神圣,其实愚蠢。但迫于保持自己亲民形象的有关社会和政治压力,政客们无不深谙此道,且乐此不疲。这时“不惜任何代价”,倒不谈什么成本约束了。别说任何代价了,请问,花100元钱去保护1分钱,值吗?为了保护环境,某环保局长在某一天少开一天车,走路上班。少开一天,就能解决问题吗?谁都不傻,眼下社会作秀是必需。笔者曾经在某个城市看到如下标语牌:“车让人,人让车,车让车。”看后顿时心生温暖,和谐和睦,其乐融融。仔细一想,全然不是。到底谁让谁?还走不走了?

作为社会人,决策者要考虑自己的形象,要尽量表现得理性,为自己的行为及其结果不断地进行辩护。理性的一大特点就是前后一致,能够自圆其说,显得有条理。比如上述的只招排名前几名的学校的MBA毕业生的做法,实际上也能在社会压力下自我辩解:我们招的是最优秀的人才。最好的学校在招生的时候就已经为我们把关筛选过一次了。从社会学的角度而言,早先加入这个组织的这些学校的校友们也会出于自身利益的考虑,去提携新人,帮助其成功,不希望他们失败。

开车的朋友都知道,你的车上如果没有灭火器,就不可能上牌照或通过年检。谁都知道车里随时带着灭火器好像有道理,是明智之举。可是如果真的遇上着火的情况,它能管多大用?有多少人能想到去用它并且真正会用?没人在乎或理会这些。公路上汽车烧着了的报道倒是听过见过,而小小灭火器救了烧着的车的报道还几乎没有什么耳闻。但无论如何您得备着。因为没有灭火器,就不能过年检。这是“上级规定”。

曾经有个彼得定律,大致说的是每个人或早或晚最终都将被“升任”到自己不胜任的岗位。比如,你刚成熟练工,就被提升当班长;刚熟悉班长岗位,又被提升到车间副主任;刚熟悉车间副主任的工作,又被升为副厂长,等等。你总是在离开你实际真正擅长和实际上能够表现得比较聪明的地方,而奔向你并不擅长和尚未真正显得聪明的地方。

这样一来,外人看见和记起的只是你过去的聪明,却会误以为你在新的岗位上也照样聪明。比如我们曾经批判外行领导内行的“不科学”现象,提倡职业化管理,于是医生们被提拔当上了院长。一个优秀的医生,不一定会管理,不一定是好院长。但由于要满足内行领导内行的“社会偏好”或者政府规定,很多优秀的医生都在不情愿也不自在地当着院长,很怕丢了自己的专业,而在管理方面又自叹弗如、分身无术。于是偶尔清醒,偶尔糊涂。

由于社会的压力和传统的影响,组织中的决策者会非常不理性地力求向理性的形象来打扮自己,从而增进其合法性,并为其决策提供辩护和支持。


傻即聪明:政治隐情

组织中的事情大都不可能由一个人独自完成,而是需要不同的人和部门共同协作。而跟人打交道,就自然要碰到错综复杂的组织政治和人际关系问题。在部门利益和个体利益盘根错节的政治游戏中,像教科书中臆想的那样企图通过全面彻底的讨论,达到完全共识,然后理性设计一揽子计划,再按部就班地照章实施的决策程序,无异于空中楼阁。实际的决策,通常是多个部门、多个角色之间互动交错、谈判往返的结果。这也意味着某些决策比大家或某些人想象和预期的时间要长,不可能一蹴而就。

精通政治游戏的决策者,通常清楚地知道做事必须把握时机,并争取在“公海”或“无雷区”(不直接威胁组织中任何一个派系或团体的区间)中游走,从而最大限度地减少来自各方的潜在阻力。话不能说得太满,目标不能定得太具体,路径不能编排得太细,在重大问题面前第一把手通常不在第一时间表态,要保持某种“模糊性”或开放性。这样做,一是因为认知能力的限制使决策者很难在决策早期就对一切相关因素(包括政治阻力)了如指掌,二是因为必须保持今后运作的足够空间和灵活性,从而增进自己和大家对问题和现状的理解,激发下属的承诺和想象力,消除潜在的障碍和壁垒,争取统一战线的支持,在渐进中逐步化解危机。这种开放性的渐进做法,不如大刀阔斧的做法大快人心,但可慢工细活、春风化雨。

由于政治隐情,某些决策者看似无所作为,实则韬光养晦。关于组织目标(以及对不同目标相对应的不同价值偏好的排序)的无休止的争论,往往会增加内耗和矛盾,使组织偏离其存在的根本原因,导致组织领导层合法性的削弱和丧失。相比于教科书中一再教诲的“一定要目标明确”而言,这些深谙游戏规则的决策者往往言辞模糊,或者没有特别清楚的立场和是非,显得比较愚钝。他们务实的姿态和风格,使他们倾向于“不争论”,并专注于将组织引入某种具体的政策方向。这样,决策者避免了对目标的寻根问底和激烈争论,而会像林布隆所倡导的那样,在选择具体政策时,也同时选择了实施手段以及隐含的实际目标。知道什么可以做,什么不可以做,可以怎样做,不可以怎样做,这是政治智慧的具体表现。

从决策者在真实世界中必须面对的政治环境来看,过于聪明或者表面聪明的决策者很容易被无情地吞噬和倾轧。善断隐情,大智若愚。从容不迫,游刃有余。

综上所述,聪明人办傻事的现象,并不一定是病态,背后有很多的道理。问题的关键不在于如何想当然地教人办聪明事,而是要了解为什么聪明人故意经常地办傻事儿,要承认甚至认可这种常态,并在此基础上改进自己的决策过程和结果。当然,本书探讨的所有话题,都是在某种法律和道德的底线之上为实现自己或者组织的目标而做出决策和采取行动。如果滑落到这种底线之下,那就需要另说了。那就不是聪明人办傻事儿,而是聪明人办坏事儿了,虽然傻事儿和坏事儿未必就一定能分得清。

(本文摘自马浩著,《管理决策:直面真实世界》,北京大学出版社2016年11月出版)



​阅读推荐

如何看待聪明人在组织中故意办傻事儿?鈥斺敗豆芾砭霾摺


       

    以上网友发言只代表其个人观点,不代表新浪网的观点或立场。

    作者文章

      

    新浪BLOG意见反馈留言板 不良信息反馈 电话:4006900000 提示音后按1键(按当地市话标准计费) 欢迎批评指正

    新浪简介 | About Sina | 广告服务 | 联系我们 | 招聘信息 | 网站律师 | SINA English | 会员注册 | 产品答疑

    新浪公司 版权所有