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有感于“破窗理论”

(2011-01-24 10:26:20)
标签:

安健

山西

破窗理论

大同电厂

蝴蝶效应

文化

分类: 锐观点

有感于“破窗理论”

近日,在山西大同电厂做安全文化建设项目,目前,电厂事故频繁发生,发展举步维艰。在访谈中,我逐渐了解现状并分析成因: 1)大的社会背景下,煤价上涨,经济危机;207年底,两厂合并后,管理混乱甚至倒退,各方利益无从平衡;3)人才流失,员工结构性短缺,能者多劳,工作压力大;4)职责不明,分工不清,技术落后,诱发习惯性违章;5)负向激励机制,员工心理受挫,工作积极性不高。

由此我联想到“蝴蝶效应”和“破窗理论”。我们先看看两个理论的基本概念。

蝴蝶效应:在一个动力系统中,初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应。

破窗理论:一扇窗户被打破,如果没有修复,将会导致更多的窗户被打破,甚至整栋楼被拆毁。

在混沌状态下,起初一个微小的不良因素,有可能造成整个事件的坍塌,同样,起初一个好的机制,会带动整个系统的良性发展。我们以两厂合并为节点,来见证理论的现实存在:大同电厂合并前,一期是老厂老体制,人员薪资中等,二期是新公司新模式,人才高素质高收入。合并后体制没有创新,管理没有提升,薪酬上一期不升,二期反降,严重挫伤员工积极性,造成大量精英人员外流;本身人员老化、青黄不接,眼下能者多劳,多劳不得,多劳多责,又严重打击了现有骨干的责任心、积极性,招工招不进来人,人员流失仍在加剧,在安全方面,又造成事故层出不穷。从整个连锁反应来看,可以说大同电厂合并之初在人力资源上犯了平均主义的错误,两方都没讨好。如果说两厂合并是场变革的话,那么这场变革并不彻底,变革不是一加一的游戏,而是转型,我认为在电厂阶段性变革过程中,应先从员工塑造开始,再触及体制塑造。如果变革失去了员工的支持,人心不齐,那么变革不可能成功。管理是为了形成团队合力完成组织目标,人心散了,一切变革将失去基础。当前,电厂首要解决的是人力资源问题,平衡好员工利益,聘用、提升和培养能够完成变革目标的员工,然后在愿景规划、组织结构、员工职责、工作流程、企业文化进行调整和改善。

破窗理论与安全管理

任何一种不良现象的存在,都在传递着一种信息,这个信息必然导致这种不良现象的无限扩展。对于煤矿、电厂等企业来说,树立安全管理意识,设立危险源预警系统,及时发现破窗或即将成为破窗的那块玻璃。目前,大同电厂实行了NOSA管理体系,如果光靠安健环管理部门进行监督、纠正的话,势必造成“安全”与“生产”的矛盾。安健环管理中,最关键的角色是基层员工,危险源预知应本着“从基层中来,到基层中去”的原则,以灵活的激励机制,鼓励基层在生产过程中主动发现问题、提出预防方案。

破窗理论与心理建设

“破窗理论”揭示了环境对人的心理具有强烈的暗示性和诱导性。在管理上,无序的、混乱的环境容易诱发更纵容的破坏,如果一个企业内部矛盾重重,纪律松散,规章制度不全,环境脏乱不堪,就可以看见随处吐痰、随地便溺、任意谩骂等不良行为。从这点出发的话,我们不难理解张瑞敏入主海尔后制定的第一条制度为什么是“不许随地大小便”了。基于此,在环境上我们要有所标准,以制度规范行为。

环境不仅指外部环境,在内在环境上,我们也要时刻检查心灵上的“破窗”,保持心理环境的卫生与和谐。大同电厂事故频繁发生与工作压力下员工“抢活”、“侥幸”、“麻痹”、“毛躁”、“疲于应付”等心理状态有内在关系。国电的指标压力传达给电厂领导,而领导压力分解给下属员工,员工工作事情杂、压力大,内在的张力就容易扩散到事务上,出现越规违章的行为。

我们每天都会遇到形形色色的事情,有过伤害,有过自责,有过挑战,有过自怜。无论怎样,负面情绪需要及时地处理,保持内心的澄明。也许因为年轻,我们犯过一些错误,也可能因为软弱,他人施加了一些创伤,对这些不幸,我们需要去接纳去直面。倘若我们因过去的不幸遭遇而自怨自艾甚至破罐子破摔的话,我们无从成长,只会让事情越来越糟,人生越来越失色。

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