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台湾-陈永隆博士
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【走過KM15年】02-2001-平衡知識管理(BKM)

(2015-09-29 09:45:20)
分类: 06-【知识管理】

2001年,我在知識管理的專欄中,提出一個平衡知識管理 (Balanced Knowledge Management, BKM) 的視野,提醒企業經營者與所有員工,分別就知識來源(Input)、知識活動(Activity)、知識結果(Output)三個構面進行平衡式的管理,以協助企業獲得知識的力量。(而這三個構面,也為後來順利建立知識價值鏈模型奠立了基礎)

 知識來源面(Input)

個人內外平衡:除了強調應有一套可將內隱知識轉為外顯知識的文件管理系統外,有些無法以正式文件形式儲存的個人核心專長,如經驗、技能、文化、習慣等,其實可先藉由精心設計的活動驅使,再透過資訊科技留下紀錄並進行統計分析。

企業內外平衡:除了強調企業內部經驗的傳承,如資深員工、高階主管、專業人員的知識與技能外,企業外部產官學專家團隊的知識能量也應該引進,才不會讓企業的知識範圍變成「井底蛙」式的知識。

組織個人平衡:透過個人核心專長(Core Competence)挖掘系統,除了可以即時了解員工的最新知識與技能外,也必須讓企業所規劃的競爭優勢與員工的核心專長接軌,才能適才適所,迅速因應外在多變環境的挑戰。

實體虛擬平衡:除了強調以資訊科技建構的網路知識社群外,實體的知識社群經營仍為知識管理體系下的必要活動。唯有全體員工積極參與實體與虛擬的知識社群,企業的知識管理系統才會真正啟動,知識創新與分享的文化、學習型的組織才會實踐。

 知識活動面(Acivity)

管理、科技、文化平衡:知識管理不是一個單純的經營管理或資訊科技議題,唯有緊抓住知識管理的核心流程─創新、分類、儲存、分享、更新、價值,並結合經營管理、資訊應用與企業文化,讓科技、管理、流程、文化結為一體,才能建構出完整的知識活動。

跨專業領域平衡:這是強調專業分工、資源整合的數位時代,沒有一個企業能自外於其他領域的結合與外在環境的進步,因此除了該企業的專業領域外,也應藉由知識管理的協同作業設計、虛擬顧問團隊組合,建立起跨專業領域的分工合作型態。

 知識結果面(Output)

財務、顧客、學習、流程平衡:以平衡計分卡(Balanced Scorecard, BSC)的四個基本構面為參考,知識經濟仍應以協助企業創造獲利價值為主,但企業在追求財務獲利的過程中,仍要兼顧讓顧客滿意、讓員工持續學習成長、讓企業流程不斷更新,才能真正創造出持續性的知識價值。

知識管理並非拯救企業的萬靈丹。在企業有了平衡知識管理的視野後,如何建構企業與員工、企業與外界環環相扣的知識價值鏈(Knowledge Value Chain, KVC),將是知識管理能否具體價值化的下一個重要課題。

【走過KM15年】02-2001-平衡知識管理(BKM)

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