产品管理管什么

                            -----全面产品管理体系的构成

                        谢宏中

     【接前篇《全面产品管理思想概述》，本文阐述全面产品管理的体系构成，即全面产品管理的内容】

     全面产品管理思想概述中，把产品管理视为企业级基本职能之一并且贯穿企业的业务运作全过程，到底包括哪些方面的内容呢？希望本文内容能帮助构建产品中心(Product center)、产品管理中心(Product management center)、产品管理办公室(product management office)等企业级产品管理职能中心和产品管理体系。

     从字面上看，产品管理就是管产品，就是对产成品的管理，“管理那堆东西”的意思，如产成品仓库管理，陈列室样品管理，把产品包装、发运、运输过程中的产品管理。这样望文生义地理解产品管理，管理者对其是缺少兴趣与热情的，造成了很多公司至今没有重视产品管理这个概念，也没有去认真关注或实施产品管理。听到过有公司管理者说，“我们公司产品比较单一，产品出货量还很小，不用进行产品管理”。这样的说法是片面的，并没有理解产品管理的内涵。如同在人力资源管理问题上，说“我们公司目前人数还比较少，层级也不复杂，不用进行人力资源管理”，或如同在目标管理上说“我们公司目前销售额不大，销售来源也比较单一，不用进行目标管理”一样，是不恰当的。产品管理如同人力资源管理只要有人的地方就需要进行管理，目标管理只要有目标设置就要进行管理一样，只要有业务开展，只要对外提供产品或服务，就无处不在产品管理。

     产品管理作为一个特指的管理思想，是指将企业的产品或产品品类视为一个虚拟公司来进行运作的管理体系。这里的产品与产品品类，可能是单一的产品，也可能是产品线，也可能是产品的品牌，也可能是细分市场（市场的细分依据是产品，不是人群。营销中的市场活动与分析可能是依据渠道与人群），总之是指按产品来归集的一个经营单位。大多数企业的创立之初，一般只有单一的产品，其整个企业的经营活动，就是在围绕此产品进行运作。随着产品与产品线、产品品类的增多，产品管理的理念与实践就显得尤为突出了。

产品管理在本质上是强调

    1） 把产品的某一种归集单位做为业务经营的单位，即按产品或产品品类经营。所谓按某某经营，就是指对经营单位的负责人进行授权，实施责任制，由其负责经营组织与决策工作，担当经营结果实现的使命。

    2） 产品是不断升级、优化完善的过程。产品与产品品类的概念是动态的，不是静态的。产品会不断衍生新产品、延伸新产品、上溯平台化，这一系列的升级、优化、衍生、延伸、上溯的产品化过程，以及与之相配套的经营活动，构成企业经营行为的主要活动。

    3） 企业的业务流程、组织结构、市场定位、目标体系、考核指标，都是在一系列以产品为中心经营管理活动中完成，企业商业模式的构建与创新，也是以产品与产品的提供方式为根据。

因而，产品管理思想并不仅仅在于对既有产品进行梳理与规范，更重要的是对产品不断循环往复地进行产品定义、产品策划、产品设计、产品市场化的经营过程，和经营目标与成果的管理，实际上就是业务过程的管理，这才是产品管理的核心思想。产品管理建立的是一套可持续发展的运营机制，通过产品管理来实现公司的战略与目标。按照Collaborative vision 的观点，产品管理是一种极具潜力的商业战略，它专注于解决企业如何在基于自已提供的产品（与服务）可持续发展的基础上，开发和交付创新产品所关联的所有重大问题。产品管理，用英文来表述，不应该是Manage Product，而应该是Management by Product。

    按照这样的思想，产品管理的活动主要有：

   ○ 根据公司战略制定产品战略，也就是对进入的行业和产品品类的选择；

   ○ 根据产品战略制定产品平台战略、产品线业务计划、产品路标规划、产品定位和定义；

   ○ 产品线、产品品类、产品所对应的市场特征的管理与研究（或者称为细分行业的研究）；

   ○ 客户需求分析和管理；

   ○ 产品线组合决策和管道管理；

   ○ 产品开发、产品制造管理；

   ○ 产品上市管理；

   ○ 产品生命周期管理与运营成果分析

   上述的产品管理的思想和主要活动，在企业里如何将其职能化？在已有的组织架构、业务流程和运作方式上，如何进行适当地变革与调整，从而把产品管理的思想体现出来？如果实施产品管理，将有哪些方面的工作需要去分析与面对？在这里，我将其归纳为全面产品管理三个方面内容：管理好产品、产品经理负责制、公司的产品意志。

一．   管理好产品

1.  产品定义管理

    企业通过提供产品（或服务），满足用户需要而获利，企业的使命与愿景的实现是构建在企业提供的产品基础上。但是对任何企业来说，其产品都不只是静态的物品，而是具有行业烙印与企业特色的动态发展概念。比如对于一个汽车制造商而言，能够上路行驶的汽车是其产品，发动机是其一个部件。对于发动机制造商而言，发动机是它们的产品，发动机里面的活塞只是其中的零部件。对于活塞制造商而言，活塞就是其产品。不同的企业，对产品有不同的定义。一家企业的产生，总是要先去定义其产品是什么。在差异化经营的时代，追求产品之间的差异更是生存的基本战略，不但不同的企业很难有完全相同的产品，同一家企业，其所经营的产品也会随着用户需求和自身技术与经营能力的提升，在不断发展与变化之中。产品管理的首要内容，就是定义产品。

    产品的定义，需要的不仅仅是一段文字概念表述，而在于定义什么样的产出状态可以贴上商品的标签，什么样的情形下应该识别为不同的产品。

    在业务运作的实践中，往往产品的定义是通过产品关键属性的组合项来完成。一个产品总是有很多的属性，这些属性可能是从外部客户角度来定义，也可能是内部管理需要的定义，也可能是材料构成带来的功能性能差别来定义的。这些属性项有些是关键属性有些是非关键属性，只要任何一个关键属性的值发生变化，就意味着应该定义为一款新产品。一款新产品意味着可以独立地对外销售，按此产品为单位来接受用户的订单。比如我曾经从事过的自行车行业，当自行车的车架、钢圈、花鼓、变速器、脚踏、座垫中的任一款规格发生变化，就意味着一款新产品的诞生，而其它的如铃铛、钢丝、锣丝、水壶等的变化，都不会当作一款新产品。

    有过企业管理信息系统（如MRP、ERP系统）实施经验的朋友都知道，一个企业在实施管理信息系统时，首要的工作是主数据定义，包括产品和物料的定义。定义了产品才能定义半成品、零配件、在制与原物料，定义了产品才能区别加工路线、利润核算单位、订单开立单位、加工单开立项。往往信息系统实施的咨询公司，帮助企业前期流程设计环节重心之一也是在定义产品，并且根据定义的产品来设计管理流程。

相比较传统行业可见产品而言，无形产品的定义，会显得更加困难。如对于互联网或软件企业，当什么功能或用途发生变化是已有产品的版本升级，而当什么样的功能或用途方发生变化，就是一款新产品呢？其界线、依据往往存在很大的不确定性，对产品定义提出了更大的挑战。好的产品定义，往往体现了企业经营的技巧和用户的需求。我们看个例子。

    用友软件，其产品可以按照行业、企业规模、管理模块做出不同的划分。比如u8是ERP软件，u9是在ERP系统上集成了供应链管理，T系列是中小企业的业务管理系统，人力资源管理E-HR，产品生命周期管理PLM、集团财务管理系统NC等。当企业规模不同、管理关注点不同、行业流程实践不同时，从用户的脚度，同样的应用可以视为是不同的产品，是不同的解决方案。从企业内部来看，都是在核心的业务流程和数据库功能基础上，进行组合和裁剪。

     用友软件在产品定义的策略和实践中，“管理好产品”实例。通过区别化定义产品，更多样化地满足了不同用户群体的需求，也基于这些不同用户群体的需求，促进了商业模式和经营策略的变化。从用友软件的实践来看，有效的产品定义，不是简单的产品定义描述和属性变量的组合，而是基于产品的差异化战略和细分用户经营战略，来构建企业的竞争力。

2 分级分类的产品管理

    随着企业年龄的增长，往往由于差异化竞争、细分产品领域、多元化经营、业务组合策略等原因，经营的产品数量越来越多，产品与产品之间的关系变得越来越复杂。按照不同的维度，可以把产品划分成不同的品类，并分门别类地采取有针对性的管理措施，是企业经营活动的重要方面。这种分门别类的管理，有如下几个主要产品管理实践：

    产品线的层次与平台化策略。按照某一维度对同类产品进行归集，一般会有多个层次，就形成了不同层级的产品级。比如汽车行业把产品首先分为载重车、轿车、商务车、越野车、多功能车，在轿车里，又可再划分为A级车、B级车、C级车，在C级车里，又可按排量的不同划分出各种车型，同一车型因关键部件配置的不同，定义为不同的产品。产品线的划分有利于公司进行内部资源整合利用，也使公司有机会针对不同的产品线采取不同的经营策略，比如相同的产品线可能会面对相同的市场，或者相同的产品线会共用相同的研发资源。现在很多的企业，基于产品线的划分，在产品开发上越来越走平台化的路线。基于平台来构建产品，既可以充分利用研发资源，保证产品质量，又能够提升产品开发的效率和灵活性。

    产品生命周期管理。产品生命周期（product life cycle）,简称PLC，是指产品从进入市场开始，直到最终退出市场为止所经历的市场生命循环过程。产品进入市场后，它的销售量和利润都会随时间推移而改变，呈现一个由少到多由多到少的过程，就如同人的生命一样，由诞生、成长到成熟，最终走向衰亡，这就是产品的生命周期现象。典型的产品生命周期一般可分为四个阶段，即介绍期（或引入期）、成长期、成熟期和衰退期。产品生命周期虽然存在有不同的划分标准，也有不同的划分模型，但是对于一个持续经营的企业而言，针对产品不同的生命周期阶段，采取不同的营销策略和研发资源支持，有针对性地制定各经营单位的战略规划和业务经营计划，都是很重要的管理实践。特别是在互联网与软件企业中，随着产品寿命越来越短的趋势，新产品快速诞生、快速流行开来，也有可能会快速被取代，企业的经营风险和机会存在很大的不确定性，有效地进行产品生命周期管理，可以帮助企业稳健经营，提高决策科学性。

    产品等级管理。产品的等级可以是指产品在企业中的重要性等级，如各产品因为对企业销售额贡献大小的不同，对未来战略影响大小的不同，对企业的重要性也不同，划分出产品不同的重要等级，有利于企业集中优势资源，关注在对企业有更大影响的产品上。产品等级划分也可以是产品质量等级。产品质量上的差别，可能需要在定价、营销策略、市场细分、渠道上采取差别化措施，比如在传统的服装或陶瓷行业，就有优质品、良品、次品之别。

    产品的品牌管理。品牌有企业品牌和产品品牌之分。有些公司的企业品牌就是其产品品牌，比如麦当劳、华为、金碟。也有一些企业针对不同的产品品类采用了不同的品牌来投放市场，比如宝洁公司生产的洗发水，有飘柔、海飞丝、沙宣等品牌，蒙牛生产的牛奶有未来星、特仑苏、冠益乳、酸酸乳等品牌，通用生产的汽车有别克、雪佛来，凯迪拉克等品牌。采用不同产品品牌的目的一般是为了差别化地经营，有针对性地开展品牌建设。业界有一个共识，“产品经理”这个称谓，就是从1927年，宝洁公司推行不同的产品品牌时出现的。世界上第一位产品经理，实际上是一位品牌经理。

    除了上述的产品管理内容外，还有诸如产品的渠道划分、产品的包装策略差别等方面都可以说是要“管理好产品”，当然“管理好产品”的根本目的，又是为了区别化经营，提高效益，满足用户需要。企业在生产经营过程中，还可能会根据行业的特点，有各种产品区别化经营与管理的情形，丰富多样的产品管理情形，常常也会成为企业经营创新实践的源泉。

二．   产品经理负责制

    任何一项经营策略或管理思想，必须落实到责任体系与组织结构中，才能得到贯彻执行。产品管理也是一样，其核心是要推行产品经理负责制，就是差别化的产品管理基础上，采取按产品品类进行责任担当与目标管理，形成企业的组织结构与管控体系。

    我们常听说“厂长负责制”“总经理负责制”这样的词语，这是企业整体经营方相对于所有方而言的负责机制。在企业内部，按产品品类来推行产品经理负责制，则是企业内的一种组织结构与责任机制，这是一系列的系统化的工作，主要有以下方面内容：

1.   产品职能定义。

    企业经营的产品，从无到有，从发布到利润实现，总是经由一系列的过程来完成的，比如策划、设计、开发、生产、测试、包装、发布、营销、运输与发送、安装与服务等。按职能与技术的不同，这些过程与职能会归集为不同的职能部门，有市场部、研发部、生产部、测试部、包装部、营销部、服务部。看上去似乎这里面并没有单独的“产品职能”，没有另外的“产品人员”的工作。

    随着产品生命周期越来越短，企业创新的必要性越来越强，产品策划与设计职能显得越来越重要，行业上一般把这一部分职能人员，逐渐特称为“产品人员”，这方面的职能，也是行业中通常所称的“产品职能”。可见产品工作更多地侧重指产品需求分析、产品策划与产品设计。因为这个原因，在很多行业里，把产品策划的经理或者产品设计的经理，简称为产品经理。特别在软件与互联网企业，按这种意思的划分很具有普遍性。

    实际上，由于规模、产品的技术含量、运作模式的不同，各个公司产品职能也完全可能各不相同，各企业需要去对产品职能进行自己的定义。产品职能独立出来了，完成这项职能的产品人员就会应运而生。不管形式与职能上如何差别，“用提出问题、分析问题、解决问题”的问题模型来看，产品人员的职能侧重是提出问题、定义问题，并且贯穿问题解决全过程的跟踪。产品职能比其它职能部门的职责要求上更具综合性与概括性。

2.   产品经理的职责。

    既然按照产品管理的思想，专职产品策划的经理、产品设计的经理，并不是严格意义上的产品经理，那么，谁是真正的“产品经理”呢？企业按照什么维度划分产品品类，并且按照这个维度采取了责任制体系，谁就应该是“产品经理”。有些企业经营的业务领域比较集中，业绩目标难以划分为不同的品类分别下达，强调整体经营，那企业最高的领导人就是其真正意义上的产品经理。乔布斯在苹果公司就称自己是最高产品官（CPO），马化腾称自己是腾讯最大的产品经理，都是不无道理的。而有些企业参与的业务领域比较多，虽各产品品类间具有较高独立性，采取事业部制或者其它的业务单元制，其事业部的总经理或各业务单元的负责人，都应该是真正意义上的产品经理。从这里可以看出，并不是公司一定要有“产品经理”这样的称谓，才是实施了产品经理负责制。只要企业目标是按产品来组织运营与责任担当，就会有实质上的产品经理的岗位。

    对于产品线众多又界线清晰的企业，又需要采取按产品线实施不同的经营策略或管理模式，以进行分别地业绩核算与资源配置时，产品经理负责制就是不二的选择，“产品经理”的称谓一般才会明确地被提出来。“产品经理”岗位的提出，它不但明确赋予了产品经理全过程跟踪与目标实施的职责，也区别了其同“产品策划经理”、“产品设计经理”、“项目跟进与协调经理”的差异，这个也是常说的“产品经理是无冕之王”、“产品经理就是帅”的由来。

    产品经理负责制的明确与实施，区别于行政领导责任制，也会带来职业经理人在企业中的定位、行政负责人的定位等实际问题，这是产品经理负责制的最大困惑与窘迫之处，需要在工作中去面对和定义。

3.   产品人员岗位和职级。

    从事前面所述的产品工作的人员，由于责任高低的不同、专业技术层次的不同，需要设置不同的岗位和职级。岗位上，可能有产品策划、产品设计、项目协调、产品跟进、数据统计等岗位设置；职级上，可能有产品总监、高级产品经理、产品经理、经理助理、产品专员、产品助理等。

4.   产品人员能力模型、培养与考核。

    有了产品相关的岗位和职能，按照人力资源管理的需要，对相关岗位制订不同的胜任能力模型，并针对这些能力模型制定产品人员培养方案，制订相应的考核指标，还要建设产品人员之间的知识与技能交流共享的平台。

由于各企业产品的差异性和行业独特性，往往产品人员的能力模型和考核指标，是所有岗位中最具有独特性的，很难借鉴别的企业现有的模板与经验，需要企业根据自身的行业与产品的特点，有针对性地研究制定。

5.   产品管理体系思想下的组织结构设计。

    以产品经理负责制为核心的产品管理思想，需要企业相应组织结构体系来保障。具体组织结构的形式，并没有统一的模式，可以是职能模块化，把产品工作分散各职能模块中完成，也可以是事业部制，完全按产品领域来归集经营单位，还可以是产品中心制，把产品组织协调的职能统一到一个职能部门，把产品经理放在产品中心，采用矩阵制结构来组织协调不同的产品项目。没有唯美的组织结构也没有绝佳的业务流程，所有的组织结构设计都是体现管理关注点，所有的业务流程都是体现产品的实现与运营的特点。我们常常说业务内容是生产力，组织结构是生产关系，生产力决定生产关系，生产关系反过来影响生产力。组织结构设计时，既有产品因素的考虑，又有人员因素的考虑，是产品管理工作中必须要面对又很有难度的课题。（关于这个话题，会另辟话题探讨全面产品管理思想下的组织结构设计。）

    以上围绕产品经理负责制的产品管理的思想、组织结构、岗位、职责、考核指标等内容，构成产品经理负责制体系。如果不体系化地去定义与面对其中的问题，去设计相应的制度、方法，产品经理负责制也就难以落到实处。产品管理工作的全面化，往往也意味着产品工作的碎片化，有人说“人人都是产品经理”，强调了产品工作的重要性，及各个不同的职能环节对产品创新与业务运作的贡献，也可以看出产品管理体系建设的难度。

三．   公司的产品意志

    公司的产品意志，在本质上就是公司的业务战略选择。战略是企业面临选择时所表现出来的某种价值观倾向，业务战略是企业战略中主要方面，在管理实践中，业务战略往往具体体现在公司管理层对于某些行业或产品表现出来的不同洞察力与敏感度，对某些行业或产品表现出来的不同的风险意识，对某些行业或产品表现出来的不同兴趣与参与意愿。同样的产品，对某些企业来说，可能识别为一次重大的业务机会，而对某些企业来说，却只是一带而过的无痕风迹。对于一个新产品的投资决策，有些企业甘于冒重大的风险去尝试，有些企业却宁愿放弃而另寻出路。这都表现为企业的产品意志的不同。

    企业战略中的业务组合策略，就是根据企业产品或产品线的贡献大小不同，重要等级不同，产品生命周期的阶段不同，进行合理搭配，从而形成最优的组合，以保障企业在不同的时期都能够充分利用资源，可持续发展。业务组合的策略，也是对产品意志的体现。

    公司级的产品意志，一般通过公司级的专门机构来实施，这些机构往往是公司的最高业务决策机构。比如公司级的产品规划委员会、产品立项评审委员会、公司业务经营联席会。这些机构在公司年度性经营会议、战略规划会议中对业务领域的规划与实施计划，也是公司产品意志的落实与体现。这些专门机构能以全面产品管理思想的开展工作，能够帮助企业在重大战略上，保持对行业与产品的紧密联系，避免战略空洞化或者严重的形式化，流于方法论与繁琐过程控制模型。

    我挺认同有一位网友把产品意志归结为产品战略，说这是一种指导，只有形成可行的方案，指导才是有价值的。产品战略要做三件事， 第一件事情其实就是告诉企业，我们这个产品（线）的目标是什么。第二件事情其实就是告诉企业，我们应该如何去做才能实现产品目标。 第三件事情其实就是告诉企业，我们如何才能一步一步做到。

    总之，企业的使命与愿景的载体是其为社会提供的产品与服务，企业目标的实现，是产品经营的成果。企业组织结构的设计要符合经营的产品的需要，企业文化的建设也要符合所经营的产品的特点。产品与服务的创新，是企业创新的最有力武器，产品创新带动的企业商业模式、组织结构和文化的创新，是生产力与生产关系的最好注解，是企业全面创新的源头活水。以全面产品管理思想来指导工作，可以防止企业中的大企业病，防止企业定位空洞，战略流于口号，能够挽救企业于危难，能够促进企业跨越式发展。

    “Management by Product”是值得各企业去深入研究与实践的课题。