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风投与餐企的下一个春天

(2012-09-12 04:16:45)
标签:

股票

分类: 偷文章不算偷
风投与餐企的下一个春天
与蓬勃发展的餐企市场比对,风投对餐企亦步亦趋的态度多少有些不搭调。餐企应直面问题,加强管理、规范流程,加之近期政策的春风吹拂,风投有了退出渠道,下一个合作的春天其实并不遥远。
    

  文/张大志

  昔日被风投看好的中国本土餐饮企业,如今已难以吸引风险投资者的目光。而看起来困难重重的当下,也许蕴含着某种机会。毕竟,机会有时是披着危机的外衣来到我们面前的。虽然近期鲜有好消息传出,但是餐企与风险投资的“第二春”也许离我们并不遥远。

  风投与餐企曾经有过甜蜜期


在早前的几年,风险投资对餐饮企业青睐有加,应该是考虑到国民收入增加导致饮食习惯结构性变化所带来的餐企持续盈利的势头。

  乡村基是先行者。据乡村基董事长李红回忆,在2007年,红杉资本和海纳创投想要投资时,“对方在整个过程来了十多次电话,最多的是一周四次,同时还发邮件。”拿到投资后的乡村基,2010年9月28日在纽约证券交易所上市,同时成为中国大陆首家在美国上市的餐企。

  另一个成功的案例是小肥羊。2008年6月,小肥羊在香港联交所主板挂牌上市,成为中国“火锅第一股”。此前的2006年,英国私募基金3i和普凯投资基金(Prax Capital),以共同投资者的身份对小肥羊投资,获得了很好的回报。有报道指出,这笔投资让VC在两年里获得了三倍的回报。2012年2月2日,小肥羊正式在香港联交所除牌,投入百胜集团的怀抱,成为肯德基、必胜客的兄弟品牌,顺利完成了从地方民营餐企公司变身国际企业之路。


  与此相对,当年一窝蜂杀入餐企行业的投资者们,如今多面临5年到期退出的问题,餐企近期上市之路看起来比较渺茫。据统计,目前A股仅有寥寥数家餐企公司,而且自2009年11月湘鄂情上市之后,就再没一家餐企成功登陆A股。2011年下半年,由于中国证监会提高了内地餐企的IPO门槛。2012年排队上市的515家IPO申报企业中,餐企类企业目前只有4家,分别是天津狗不理集团、广州酒家集团、净雅食品、顺峰饮食酒店管理。

  与蓬勃发展的餐企市场比对,餐企的上市困局多少有些不搭调,这种反差,有更深层次的原因。

  风投的规模之于餐馆的质量

  在风投看来,只有“连锁型餐企”才值得投资。原因是餐企连锁经营才有机会控制成本和流程,从而快速成功复制,达到上市要求,IPO之后风投套现顺利退出。毫无疑问,上市套现是风投入股的终极目标。软银赛富阎炎以4000万美金投入盛大,在后者上市时赚取了5.6亿美金的回报;王功权2006年投资奇虎360公司500万美金的回报高达40倍。被投资的企业不能成功按期上市,即使有对赌协议。对投资者来说仍不算成功。

  让公司平稳、长期可持续运行并提供稳定的利润投入再生产,才是餐企的终极目标,上市只是企业经营的一个阶段性成果,风投的逻辑与餐企的发展产生了些许分歧。快速扩张可以达到上市规模,随之而来的人员成本、管理成本的成倍增加会分散企业的精力,无法把主要资源聚焦在保证产品和服务质量上。

  “要质量,还是要规模”?此时变成了一个问题。

  也许有朋友会说,“既要有规模又要有质量,我要在两者之间找个平衡”。很遗憾,现实之中很难两全。全速开新店有规模效应,但必然会影响品质。小肥羊上市之前就用了4年对全国的加盟店进行调查,对于有问题的加盟店采取关闭、整改和收购等手段进行整顿,这些问题多半是拜之前快速扩张所赐。很多时候,新开店要有一年左右培育期才能实现盈利。有此企业在引入风投之后,在短期内加码开店的办法满足风投对规模的要求,但此举必然影响利润,同时带来一定的管理混乱。

  VC会在不同行业,用相同的逻辑思考。如果说此现象在餐企行业还不够明显,那我们回头看看依赖VC起家的电子商务网站PPG。曾经自称“服装领域戴尔”的PPG(批批吉服装网络直销公司),在发展后期因谋求上市不得不做广告,扩大营业规模。最终因质量下降而失去客户信任,最后导致销声匿迹。

  如果有不错的现金流,餐企还是应该克服诱惑,以保证质量为先。有品质才有客户,有规模未必能吸引消费者。很少人会在乎吃饭的餐馆是在那个地方上市,菜品好吃才是关键。

  阻碍餐企上市的短板

  餐企有自己比较突出的问题:漏开发票、人员流动率高、抗风险能力弱。

  首先,不开发票。这是餐企普遍现象,对于上市公司来说,问题比较大。IPO的目的是获得较高的市盈率,计算的基础数据来源于公司的各项票据。如果票据不规范,那么就难以有效核算与监督。有些朋友认为“规范操作会导致餐企的成本增加,继而导致盈利下滑”。中国古代有“以义生利,利以丰民”之说,不开票透漏的税款企业本不该得,而且与其说是企业故意为之,不如说消费者还没有养成开票的习惯或者嫌其麻烦。如果能找到合情合理的办法解决此问题,相信企业和消费者都会接受。

  其次,餐企人员流动性比较大,不止是一线员工,店长和总监级别也存在此问题,有统计称餐企平均每年至少有30%人员流动。反映两个问题,一是普通员工薪酬偏低;二是对中高层管理激励不当。究其原因,多半是餐企发展速度过快,相应管理水平未能及时提高。稳定的员工是企业发展的源动力和基础,人才流动过快不但会让企业管理者忙于招聘、培训新人,无暇顾及其它,导致管理成本大幅度提升,更严重的是,还会影响菜品的质量,导致客户流失。

  最后,抗风险的能力相对弱。食品安全无疑是餐企的重中之重,一旦食品安全出了问题,企业的品牌形象受损,而且恢复客户的信心亦需要很长时间。比如2010年“骨汤门”导致在港上市的味千拉面股价暴跌近40%,创始人潘慰持有的股票市值当即缩水了27亿多港元。与此相对,餐企在某些负面信息未经官方证实,但是被广泛传播的情况下,缺少应对手段,从而导致本不应该发生的损失。比如:2012年5月22日,某大型财经网全文转载了网友描述周黑鸭是危险食品的博文,数小时内,该文章被转发上万次。而周黑鸭仅在23日凌晨做出申明,之外并无其它举措。或者是网友恶意中伤,周黑鸭蒙受不白之冤。但是市场不买账,接下来的一段日子,周黑鸭的销量迅速下滑。

  当下的情况是,一旦有人在食品安全方面做文章,餐企的应对要么给人感觉蛮不讲理,要么给人感觉软弱无力。伴随经济发展成长起来的中国餐企,也许还有很多功课要补。

  餐企在危机中孕育机会

  2011年,中国证监会加强了餐企及其连锁企业的上市监管,业界有人说:“A股IPO的大门已经掩上,企业应该开始谋求转战H股。”很多时候危机就是危险与机会同存,借此正是提升管理水平、规范各种流程的时候,如果企业各方面不达标,转战H股也枉然。

  怎样把危机变成企业的机会,借势创造新的增长?一个适用的建议是“对内强化核心优势、从人性出发提升管理水平、提升应对危机的能力”。

  首先是把以往“向外看”的目光转回企业内部,以提升自身能力为出发点,而不是以“战争”心态给自己找假想敌。1995年,河南人乔赢在郑州开了第一家红高粱快餐店,号称要击败肯德基,之后还出现过要击败麦当劳的荣华鸡。结果是,红高粱、荣华鸡很快在市场上消失,肯德基、麦当劳虽然也存在各种问题,但依然运行得良好如故。“找到自己的不足、承认自己的不足”,再找到解决问题的办法,强过千万句“击败XXX”的口号。向内看就是强化自己的核心优势。德鲁克曾赞扬过麦当劳把工业流程引入餐企是种创新,这也许就是核心优势—别人都看得明白,学得像但就是学不会的东西。IT界也有类似的例子,生产商都知道Dell是依靠直销成功的,但至今没有一家企业完全模仿成功。找到真正属于自己的核心优势,比如差异化的菜式或者服务,然后加以强化,企业才有机会让自己真正立于不败之地。

  再次是全面有效提升管理水平。福特曾说过:“我只要一只手,结果却来了一个人。”虽然在大工业生产的初期,此态度有其正确的一面,但是当下却极不适合。企业是由人组成的,从这个角度上讲,管理者不应将人仅仅视为资源,或者只是获取利润的手段之一。从人性出发对管理手段进行优化的加强,才能真正提升企业运营效率以达到盈利的目的。相信大家都有被餐馆服务员“虐待”的经历,其中反映的问题值得企业反思。

  第三就是提升应对危机的能力。做好应急预案是第一步。当看到公司被诽谤,餐企不应该手忙脚乱地临时寻找对策;对诽谤者应有强有力的回应,但不要用法律或者官方语言,那样只会让大家感觉缺乏诚意;用数据支持自己的论点并展示出足够的透明度。麦当劳的厨房开放日是个很好的例子,在2011年底,乡村基在应对“卫生门”事件时,也采用了“厨房开放”的方式。随着中国企业的不断成长,我们有理由相信应对危机的能力也会逐步加强。

  值得餐企和投资商高兴的是,2012年5月17日晚,中国证监会网站颁布了《关于餐企等生活服务类公司首次公开发行股票并上市信息披露指引》,指引的颁布说明A股并不拒绝餐企,反而是在鼓励它们上市,说明相关部门积极推进餐企规范有序地进入资本市场。

  总之,企业内部加强管理、规范各种流程,加之外部有力的政策支持,使风险投资有了获利退出的渠道。练好内功、回归本源的中国餐企,必能再次迎来风险投资的青睐,下一个合作的春天其实并不遥远。

  (作者系正略钧策管理咨询顾问)

 


责任编辑:王贺

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