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[转载]从民生银行商贷通看我行个人经营性贷款的发展

(2012-08-11 15:07:56)
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经过一段时间的了解,越来越明白基于体制上的差异,其他银行要复制民生的商贷通模式,几乎是不可能的。业绩考核指标、激励方式都不一样,其他银行开展的所谓小微贷款业务都只是做戏的政府看的门面功夫,喊喊口号而已。随着小企业贷款紧张的危机过去,这种热情很快就会冷却。

国企为主的中国银行业,管理层谁会主动去革自己的命?进来了,有几个不是打算乖乖地等退休?

最近一直在考虑是否把部分招行仓位转给民生,或者直接加仓民生银行。巴菲特说生意模式很重要,民生银行不正是已经发展出自己独特而且不容易被复制的生意模式么?商贷通的风险很高?也许等中报出来就有定案了。

注:这是招商银行分析民生银行的一篇文章

 

多年上不了排行榜的“小微企业”今年终于挤进了“两会热词”,在政府工作报告中罕见地被提及8次之多,由此可见,小微企业的发展受到了社会各界的广泛关注,对于中小银行来说,应摒弃“爱大嫌小”的理念,通过助力小微企业发展实现业务转型。但由于小微企业的生存周期短、经营风险大,能否保持小微企业贷款良好的资产质量,始终是银行业小微企业金融服务的最大挑战。

民生银行作为小微企业金融服务的领头羊,其风险管理经验值得借鉴。2011年,民生银行在小微企业风险管理方面进行了新的探索,实现了从“被动”的风险管理到“主动”的风险管理的转变,从而在小微企业整体经营困难的情况下保持了良好的资产质量。

——变被动控制风险为主动经营风险。民生银行根据小微业务的风险特征,在保证业务总体风险高度分散和对个体风险科学评估的基础上,通过风险定价,变被动控制风险为主动经营风险。在小微企业贷款结构中,弱担保比例由年初的34%提升到47%左右。

——变侧重贷后风险管理到全流程的风险控制。民生银行根据小微授信业务的特点和关键风险环节,从产品研发、客户准入、业务审批、放款管理、贷后服务、资产催清收等方面入手对小微业务全过程进行有效的风险识别、评估、控制和评价,推动全过程、全覆盖风险管理思想的实施。

——从“一刀切”的风险指引到差异化的风险管理。民生银行根据资本约束和协调发展的原则,从区域、行业、集群、客户、担保方式、定价等方面入手,有效调整各类零售资产的风险组合和结构,在保持全行小微授信业务合理、协调增长的基础上,有效防范了小微授信业务信用风险和系统性风险。

近些年, “商贷通”几乎成了民生银行的代名词,就像当年“一 卡通”之于招商银行。这是在传统业务领域开辟的一片蓝海,它的成 功,甚至超出了民生银行人士自己的预料。 从 2009 年至今,民生银行已向 20 万户发放商贷通贷款余额近 1800 亿元。其中 2011 年 1 季度,59%的新增贷款投向了商贷通。一 项创新业务在短期内能爆发出如此大的能量, 这在民生银行发展史上 没有过,在其他银行也很难找到先例。下面几组数据,也许更能展现商贷通的价值:

 (1)商贷通客户 70%以上的是首次贷款。说明这项业 务的主流客群曾经与银行贷款绝缘,民生现在所做的,不是老客户挖 潜,也不是交叉销售,而是把一群似乎被银行冷落的客户笼为己有。 显然, 这给民生带来的是规模不小的客户净增量及边际贡献。

 (2)2011 年 1 季度,新增商贷通贷款利率平均上浮比率达 40%以上,处于同业 最高水平。在 16 家上市银行中,民生银行的净息差高居第一,这其 中,商贷通做出了最大的贡献。在信贷管控愈发严格的今天,定价和净息差已经取代规模,成为盈利竞争最重要的抓手。

(3)截至 2011 年 1 季度,商贷通的不良率只有 0.11%,远低于该行同期的 0.66%, 处于历史最低水平,尽管民生给予了商贷通更高的风险容忍度。理论 上,小微企业的风险要普遍高于传统大中型企业,这是由两者的经营 特点和生命周期的差异性决定的。然而在民生当前的实践中,显示的 却是另一番结果,这应该属于商贷通模式的成效。 再来看下关于商贷通前景的预测。权威机构报告显示,至 2013 年,商贷通余额将达到 5000 亿,在民生银行总贷款中的比重将快速 上升至 32%,对利润的贡献度将达到 40%-50%左右,客户数将达到 40-50 万户。借助商贷通,民生银行的零售贷款占比会快速上升, 到 2013 年该比例将高达 42%,预计为同类银行最高水平。另据民生 银行透露,商贷通现有客户规模占目标客户的比率仅有 1%-2%左 右,客户基础雄厚,未来空间很大。 批量的新增客户、更高的利润贡献、可控的风险水平,以及持续 的开发能量, 四大重要目标兼具, 这样一项创新领域, 我们称之为 “蓝 海” 实不为过。

直到今天, 中国小微企业的资金缺口仍十分庞大。 据不完全统计, 国内小微企业有 4000 多万户,对外部资金有较强需求的超过 80%, 而能嫁接上银行融资渠道的不足 12%,其资金缺口多数靠民间借贷 来弥补。而作为市场资金的主体供应者,我国商业银行对小微贷款长 期处于一种若即若离、不温不火的状态,原因不外乎以下这些:一是 无暇顾及。认为争抢大企业、大项目才是最重要的,小微企业只是个 补充。尤其对于大中型银行,小微贷款基本没有获得过战略重心的地 位;二是成本过高。小微企业分布广泛,单笔规模又不大,逐个营销 耗费太大的人力、财力;三是风险较大。经营不确定、抵押物缺乏及 财务不规范,是小微贷款的基本风险点,这也让很多银行避之不及。 环境改变观念,竞争让人成熟。当各银行真正意识到小微金融的 价值时,才发现身边已经涌现出了不少竞争者。如工行“网贷通” 、 交行“易贷通” 、建行“速贷通” 、农行“快贷通” 、招行“小贷通” 以及平安“一贷通”等等,纷纷建立了自己的专门品牌及专业化运营 体系, 其目的都是为了尽快确立自己的市场地位。 为顺应小微贷款 “短 平快” 的需求特征, 各银行还积极开展流程创新, 提高业务办理效率。 由七天变为三天, 再由三天变一天, 放款时间成为各银行比拼的焦点。 从小微企业的利益诉求来看,追求效率显然是正确的。即便中国银监 会专门针对中小企业贷款服务提出的“六项机制” ,其关键词也是效 率。这是国内小微信贷领域的历史性进步。

前期,我认真研读了民生银行商贷通的相关资料,民生银行发展小微金融业务起步于2008年6月董文标提出的“商户进支行,商户进柜台”的战略构想,推广于2009年2月在上海举行的“商贷通”产品推介会首发仪式上,此后,“商贷通”业务成倍数增长,2010年末贷款余额达到1589亿元,派生金融资产超过500亿元,到目前,民生已为37万户小微客户发放了授信,累计贷款3600多亿元,不良率仅0.13%,商贷通的规模效益初步显现。民生银行发展小微企业业务与我行提出发展中小企业业务的战略定位从本质上来看都是相同的,即:近年来,随着国内多元化金融市场的发展,利率市场化和“金融脱媒”趋势明显加快,银行的议价能力面临挑战,公司业务首先受到影响,利差空间必然缩窄等。但目前的结果是民生银行的“商贷通”业务取得了业界的认可,成就了民生银行在小微企业业务领域的优势,而我行呢,按照马行长在五年战略规划会议上的讲话,中小企业业务仍然是我们的劣势。

通过学习和思考,我认为,民生银行“商贷通”的成功除了战略上的定位明确(其发展小微金融的根本目的在于:打造特色银行和效益银行;不仅要实现商业可持续性,更要使其成为盈利的重要来源;把商贷通业务作为做大做强支行的必由之路)以外,最关键的是其是小微金融商业模式的成功,是其全新业务方式及其组织理念、客户管理理念、风险管理理念提升、从上而下的执行力强的结果。那么就我行目前正在实施的中小企业业务发展战略来说,有何借鉴作用呢?客观地说,目前我行的体制等方面还难以复制民生银行“商贷通”产品,但我认为民生银行在发展小微企业业务的诸多观念、思路和方法,是值得我们认真思考和借鉴的。

 

一、要充分认识中小企业的主要特征。民生银行在确定小微企业战略后,抽调了大量人力,花费了大量精力和财力,对小微企业进行调研和分析,摸清了小微客户的个人特征(显性特征、隐性特征)、企业特征,小微企业的需求特征(金融需求、非金融需求)等,从而创新地提出了小微金融的核心理念和方法论,并在实践中不断提升,最终才取得了成功。就我行发展中小企业业务来说,我认为我们也需要认真分析其特征,因为中小企业是不同于大型企业的,只有充分认识了其特征,我们才可能找到中小企业业务发展的正确路径,从而指导我们科学地开展中小企业业务。通过梳理,我认为中小企业有以下三类特征:第一类是一般特征:主要是对中小企业的分布情况、经营情况、财务情况等方面的特征进行分析,得出如下结论:数量众多,分布面广;财务结构不健全;淘汰率和违约率高;财务管理不规范;业主个人对企业经营管理影响大。第二类是风险特征:区别于大型企业的风险管理因素,对中小企业的竞争、经营、资金、担保等方面的风险特征进行针对性分析,便于我们在实际的中小企业授信业务中有效防范风险,可以归纳为:对企业主依赖度高;关联风险突出;违约成本低;融资渠道少;资金监控难;持续经营能力弱;担保难度大。第三类是信贷需求特征:针对中小企业信贷规模相对较小、可接收利率水平较高、需求较频繁等特点,与授信业务开展分析相结合,研究总结出如下特征:贷款需求时效高;可接受较高利率;贷款期限短、频率高;金融产品需求日益多元化。我认为,我们只有全面地认识和理解了这些特征,我们才能在中小企业的营销上、产品策略上、风险管理上、授信调查和审批上、定价策略上等等方面找到合适的举措、方法,我行的中小企业战略才能最终实现。

 

二、要树立正确的中小企业风险观。民生银行董事长董文标在2010年10月27日民生银行党委理论中心组学习扩大会议上的讲话中谈到观念更新问题时有这么一段话“比如说一个客户经理,做信用贷款赔了两百万赚了七百万;另外一个客户经理做全抵押赚了五百万,现在评价两个客户经理,做信用的客户经理才是民生银行最需要的”。如何理解这段话,我理解这段话,至少有这么四层深刻含义:一是充分认识到开展小微企业业务是有风险的,也就是说小微企业风险是比较大的;二是要学会经营风险,不能因为风险而阻碍我们发展业务,通过收益覆盖风险的原则,只要达成我们需要的目标就可以了;三是给予客户经理一定的风险容忍度,只要客户经理没有道德风险和违规操作就可以给予免责;四是要在经营风险的过程中锻炼我们的队伍,为今后的业务发展服务,就此,他进一步说到“做信用的客户经理有进取心,赔了就赔了,只要观念对将来还会赚更多的钱”。而我们目前的情况是对风险没有容忍度,一旦一个客户经理开发的客户出了问题,大家就会指责他,使他承受了巨大的压力,试想这样的客户经理今后还敢做中小企业业务吗?我想他在今后在发展中小企业的业务时会有心理障碍的。我认为这种现象不是好现象,我们银行经营的是风险,我们要的是如何经营风险,如何降低风险,而不是单纯的控制风险,更不能是畏惧风险、回避风险或消除风险(这也不能简单地体现在讲话中,关键要体现在对具体事件的态度上、做法上),这一点一定要让我们的风险条线人员、客户经理等市场人员都能认识到。加强风险管理必须要正确认识风险,正确认识中小企业的风险。中小企业的风险大是现实,它的抗风险能力就是弱,受到环境和上下游的控制较多,遇到整体环境不好时,首先受到伤害的是他们,这一点大家都非常清楚,如果不清楚那也会出大问题的。所以,我们必须认识到开展中小企业业务,要想不出风险是绝对做不到的。我认为通过中小企业的风险暴露,加深我们对中小企业风险的认识是有好处的,它会促使我们不要盲目地去开展中小企业业务,同时通过具体的案例来吸取教训,为今后的发展服务。现在问题是我们不能过分地夸大其风险,影响到我们发展到中小企业的信心和决心。总行确定中小企业业务战略时也是非常清楚的,也是充分认识到中小企业的风险比较大的,否则马行长就不会说根除观念上“对低风险的偏好”,更不会提出提高中小企业的风险容忍度(由1%提高到3%),并提出加强尽职尽责制度建设的。在知道其风险大的情况下,为何仍然要把它作为目标,原因马行长已经说的很透了,作为分支行来说,关键是要在大力开展中小企业业务时,切实提高我们经营中小企业风险的能力,尽可能降低我们经营中小企业所面临的风险。

同时我们要正确区别违约风险和违约损失。我行出现了一些中小企业风险隐患和风险事件,这是事实。一方面反映出现整体经济环境处在困难时期,中小企业遭遇严冬,另一方面也反映出我们在选择客户方面还存在一定的问题。但我认为我们要区别中小企业的客户风险和我们的授信风险,我们不能完全把中小企业的经营风险完全等同于我们的授信风险,在经营中我们一方面要努力选择好客户,另一方面也要经营好风险,“常在河边走,哪有不湿脚”,关键是我们在客户出现风险后,我们的授信违约损失要尽可能控制住。企业出现了违约风险,而我们控制住了违约损失,这才是根本,那才叫本事,才能证明我们经营中小企业风险的能力。我认为我行到目前为止还是控制的很好的。我们要做的是怎么在这次难得的经营中小企业风险的考验中降低损失,锻炼队伍,风险管理能力只有在这时候才能得以锻炼,才能得以提高。再者我们也要给予中小企业授信一定的违约损失率,否则也是很难的。董文标说“只要我们在小微金融业务上把定价和综合收益提高上去了,我们拿出2-3%来冲消这个不良资产有什么问题呢”。我听说我行一个客户经理在企业出现风险后,因精神压力过大而导致流产了;还有一个客户经理在管户企业出现问题后,白头发多了不少,晚上也睡不着觉,听说还去九华山烧过两次香。我曾在一个支行的一户中小企业出现风险后,那时那笔贷款还没收回,我与客户经理和他们的行长开玩笑地说,“不必那么紧张,不要怕什么,多逾期几天还能多收几天罚息,只要在年底前收回不影响到全行的考核就行了”。我敢说这句话的前提就是虽然我们的授信企业出了问题,但我们有强担保措施,这笔贷款目前已经顺利收回。听说这个行的客户经理和支行行长为收这笔贷款共跑了上百次去清收,这种精神是值得学习的,但试想,如果继续这样下去的话,他们还敢去做那个几百万元的中小企业甚至小微企业业务吗?归纳一点:就是我们在做中小企业业务时一定要有心理准备---中小企业的风险是比较大的,所以一方面要挣大眼睛,有效识别中小企业的风险和风险特征,另一方面必须要有一定的容忍度,不要因为中小企业的风险大而影响了我们的中小企业业务战略的实施。

 

三、要切实加强中小企业的集群化开发和批量营销的落实。民生银行在小微企业“商贷通”上的成功,观念到位是重要原因,但仅有观念也是不可能成功的,他们成功的一个秘籍就是他们找到了业务开发的方法和途径---充分认识到小微企业的集群化特征,选择了明确的目标市场、走集群化开发之路。小微企业集群主要表现形式为两种形态:“一圈”:基于地缘、人缘关系进行聚集,形成商圈,包括有形商圈(批发市场、零售商业中心、制造产业基地等)、无形商圈(包括行业协会、地区商会等);“一链”:围绕大型核心企业聚集,提供专业配套服务形成上下游产业链,即供应链和销售链。这就构成了小微企业金融的目标市场,从而其定位准确。在具体的营销做法上,民生银行以项目开发为主(即“规划先行”),采取批量营销的方式开发客户群,提高项目下的贷款发放比例,快速扩大业务规模。当然他们有自动审批流程批量处理标准化的授信申请和以行为评分卡等系统化的方式批量实现贷后服务和持续的风险评估的系统支持,这一点目前我们还做不到。

集群化开发和批量营销不仅是个方法,更是一个思路,它能指导我们如何开展中小企业的营销,对于提高我们的营销效率,保障客户来源的稳定性和持续性,加强风险管理都有十分重要的意义。从我行目前来看,全行对中小企业走集群化开发和批量营销之路的认识已经基本到位,行动也在积极开展中,下一步还需要进一步丰富我们的中小企业营销平台和渠道,保障来源渠道的多样化(如各类园区、各类核心企业、各PE、VC机构、各行业协会等等);另一方面要扎实有效地做好跟踪和持续营销工作,不能虎头蛇尾。在批量营销上还需要进一步强化名单制管理和进度管理,要进一步摸清批量项下或核心客户上下游的客户清单,制定分步营销方案,分批开发。
同时我们还应该看到,我们的批量营销基本上是客户来源渠道上的批量化,即组织客户来源实现了批量化、集群化,这一点十分重要,它保障了我们客户来源的稳定可持续,解决了寻找客户的路径问题,但仅限于此是不够的,我们还需要在批量营销方案和整体授信方案制定方面下功夫,这样我们才能在批量营销中做到事半功倍。集群及批量贷前调查工作主要的内容大致为:客户集群调查(主要通过政府主管部门调查、市场管理方调查或第三方渠道调查,公共信息披露,客户座谈会,客户走访,客户深度调查)--客户集群调查结论(真实反映项目与客户的实际情况,不回避风险点)--授信方案设计(集群客户准入标准、担保方式、操作流程、风险点及控制措施、贷后管理等内容)--方案报批,我行在批量营销中要在批量方案制定和审批上下功夫(总行前期已经拟定了批量授信模板征求意见)。

 

四、要解放思想,加快产品创新,深入推进产品结构的调整。小企业融资难,不是难在小企业没有融资需求,也不是难在银行不愿放贷,就是难在银行提供的产品小企业不要,而小企业需要的产品银行不能提供,也就是说,难在产品与需求不能有效对接。民生银行在“商贷通”业务开展三年多的时间里,随着其对小微金融内在运行规律的认识不断深化,创造性地提出小微金融的“大数法则”、“收益(定价)覆盖风险”等核心价值理念,提出了破除“抵押物崇拜”等传统风险管理思维,明确提出通过产品的不断创新来提升“商贷通”业务的市场竞争率。董文标在提出小微金融业务升级版时说“开办初期的小微金融一点没有特色,百分之七、八十都是抵押,没有任何技术含量”,“银行做贷款就是抵押、抵押、再抵押,担保、担保、再担保。这哪是搞银行的,这是搞典当行的!”。大数定律,董文标的解释就是“签一单的时候风险是百分之百,签一百单的时候风险有可能只有百分之一”。价格覆盖风险指小微业务的价格(主要是授信产品定价,同时包括派生存款收益、中间业务收益等),在覆盖资金成本、运营成本后,能够覆盖大数定律所揭示的预期风险损失。他们充分认识到,提升收益的主要途径在于研究客户需求,进行产品创新,提升服务水平。所以他们提出首先要破除“抵押物崇拜”的传统观念,改善业务结构,其次要充分研究同业和客户,将定价作为一种重要的竞争策略,避免简单粗暴的业务方式,第三要下大力气进行产品创新,以产品创新和服务提升来提高定价水平,其在产品开发上有具体的策略和原则。目前他们有十二类融资产品,这些产品中最主要的是其在担保的选择上更为灵活。民生在担保策略上的灵活性还体现在运用上,主要体现在与批量开发结合起来,针对某一批量项下的客户群体设置不同的组合担保方式,这就要与前面所述的指量营销方案与批量授信方案结合起来,进行方案审批。民生在担保策略上还有一项特色,就是按照“培育客户、发展客户”的思想对优质存量客户提供具有竞争力的差异化续授信担保方案,这点值得我们学习。

民生银行的产品创新可以通过对担保结构的要求看的更清晰:从担保结构上分析,随着民生银行商贷通业务的提升,他们积极创新担保方式,减小对抵押品的依赖,逐步提升联保和信用贷款的比例,2010年末,其存量贷款中抵押方式占比由年初的82%下降至65%,以联保为主的保证贷款占比已经提高到33%,其对特定客群推出“品牌经销商、超市供应商”信用授信产品更是赢得了客户。“商贷通”的担保方式由初期的以房产抵押贷款为主逐步发展到抵押与担保并重,加之其他灵活的担保方式,已经使民生银行小微金融业务已经形成了比较明显的竞争优势。他们在担保结构指标上,明确提出要摆脱对抵押品的依赖,加强产品创新,逐步提升联保、互保和信用贷款的比例,在三年内(2013年底)将小微业务的抵押贷款、弱担保和信用贷款的比例调整至50%、30%、20%,董文标在讲话中说更是提出要把信用、互联保、抵押的比例做到4:4:2或者是5:4:1。他们通过创新来达到较高的定价水平,也就是他们运用大数法则和收益覆盖风险理论在业务中的具体运用。

中小企业的产品创新其实主要就是围绕着担保方式解决方案进行的创新。我行在这方面也做了大量的工作,但整体来看,还存在对产品创新认识不到位、对创新产品的运用存在畏难情绪、产品创新的组织体系没有建立、产品创新变成了某一个部门的事、尚没有形成产品创新的内在动力,还存在对产品创新有抵制的思想,客户经理方面存在怕麻烦的思想,缺乏对创新产品运用的信心,这些都阻碍了我们的产品创新工作。总行公司部张健总经理最近说的一段话很具有代表性:“创新是需要担当风险的,没有担当就不会有创新;创新又是全流程的,包括基层一线、包括中后台部门、包括创新推动部门,只有全行形成了强大合力,才能准确把握客户需求,迅速响应市场;创新更是需要文化支撑的,任何创新在初期都是不完美的,如果没有上下一致的包容文化、激励文化,创新就失去了源泉和土壤。说到底一是创新环境,二是创新机制,在这两方面我们都存在着一定的不足,这是导致创新疲劳的重要原因。就创新环境而言,一是要强化责任担当意识。创新就意味着风险,因为谁也没有经验,谁也无法知道市场究竟如何反映和评价,这就要求所有参与创新的部门都要勇于承担创新的风险,考虑问题的出发点应当是如何推动和支持创新,而不是一旦创新失败需要承担什么样的责任,以及如何减少自己承担的责任。二是正确处理创新与合规的关系。创新就是对于现有规则的打破。三是强化创新激励。创新是一项创造性劳动,理应得到高于平均水平的价值回报,但长期以来,我们对于从事创新的员工与其他岗位的员工实行一样的激励政策,将创新视作日常工作、本职工作,抑制了创新部门、创新岗位员工的积极性。”我们现在做产品创新,一是力度远远不够,二是创新部门承担着极大的责任和压力,如果创新产品一旦出现了一笔风险,就会面临着极大的指责,所以在这种情况下,我们搞创新的确是要有勇气的。同时,创新产品的运用也存在着一定的问题,一是客户经理不愿意用(与考核不到位有关,与业务难易程度有关),二是审贷官不敢批,担心客户经理做不好,这种局面必须改变。

我认为,如果不改变我们目前的这些现状,我行的中小企业市场局面就难以打开,我们的定价水平就难以提升,我行也就无法实现马行长说的“变劣势为优势”。也许我们目前还无法达到民生银行的要求,但是我们必须在助力贷品牌下各类创新产品的运用上真正行动起来:

1、区别不同的风险特征和风险程度,设计不同的担保方案。担保的目的就是为了缓释风险,所以我们应该根据授信的风险程度来落实担保,即是“第一还款来源强的可适当降低担保的要求,第一还款来源相对较弱的必须强化第二还款来源”,按照这一基本原则去掌握担保的尺度和运用担保与否,对于一些PE机构投资的创新型成长企业要大胆运用信用方式授信。

2、要用创新的方法来解决中小企业担保难的问题,要努力做到担保方式多样化,同时要组合运用各类担保方式。民生银行大量运用的联贷联保业务在我行运用面就太小。我行当前最重要的是要加强应收账款项下各类融资产品的运用,这个产品是个有效管理客户货款回笼路径、有效识别企业经营风险的好产品,同时也是低资本消耗、高RAROC的产品,这类客户我们如果不尽快强化营销,最终我们将会失去这块我们最好的目标客户市场(因为手里握有高质量的应收帐款的客户是有限的)。

3、尽可能丰富我们的融资产品体系,让我们的客户经理和经营机构有更多的武器去打拼市场。

4、必须下大力气改变我们目前过度依赖担保公司的现象。5、创新产品的运用要与我们的定价水平提升有机结合起来,原则上创新产品要有较高的收益,定价水平或综合收益水平要高于传统产品。

 

五、要以提高综合收益为目标,全面提高中小企业的回报率。民生银行开展“商贷通”业务,明确提出了派生指标的要求,由此提出了综合开发的理念。他们认为只有综合开发才能建立小微金融的内生增长动力,通过综合开发使其从较为单一的融资服务模式转向提供全面金融解决方案的综合业务模式(包括商贷通客户的信贷类需求与结算、现金管理等非信贷类需求;又包括小微企业(主)的经营性需求与企业主的家庭财富管理需求;也包括小微企业客户自身的需求与其上下游客户的需求),他们提出利用三年时间,使小微客户金融资产派生率达到80%-120%。他们泉州分行有个特别成功的案例就是,一个核心企业的700多家代理商全部成为他们的客户,一律用他们的电子钱包,POS机,贷款3亿,活期存款4亿。董文标对其支行的描述是“每个支行客户数量在800-1500户,每户100-150万元贷款,8-15亿元贷款派生10-15亿元存款。这样支行就可以自求平衡,幸福生活,把支行从水深火热中解脱出来”。
我行在开展中小企业业务时,一定要树立综合收益的观念,我认为提高综合收益比单纯的高利率更重要,利率高会吓跑客户,同时利率太高会让企业有“被宰一把”的感觉,而开展全面合作是不知不觉地梆定客户。同时我认为,在未来货币政策微调后,资金面不会像当前如此紧张,银行的定价能力会相应消弱,而唯有树立全面合作、综合收益的策略才为上策。在提高综合收益上,不仅仅要在对公业务领域全面合作,如提高存款留存、中间业务收入;还要开展企业主家庭金融服务,对私领域的服务;还要通过他们把他们的朋友、亲戚能够培养成我们的客户。我们在这方面的理念还需要进一步强化。

 

六、要围绕着中小企业的核心风险和基本特征,加强和改进风险管理和审批工作。以上主要从营销上讲述了民生小微金融业务的发展及其对我行的借鉴作用,也许大家认识到的只是他们按照“大数法则”和“收益覆盖风险”的原则去开展业务,好象不重视风险管理,那是完全错误的。民生银行也是十分重视风险管理的,只是他们不是唯风险论风险,他们提出了风险管理的基本原则:“经营风险”(变被动控制风险为经营风险);“全流程控制风险”;“差异化管理风险”(通过组合管理防范系统性风险)。同时他们在信用风险管理上注重行业优选、客户甄别及风险组合管理等有效的做法。我们在开展中小企业业务时一方面不能畏惧中小企业的风险而裹足不前,另一方面必须要正视中小企业的风险比较大的现实,要在有效识别中小企业的风险特征的基础上切实提高识别风险和经营风险的能力,采取有效措施防范中小企业的风险,尽可能降低中小企业业务的违约率和违约损失率。并以此不断改进我们的授信调查、风险管理和审批工作。

七、几个其他相关问题:

1、效率问题。民生银行商贷通业务有六个核心理念,其中之一是效率优先原则,他们在开展小微金融业务前做了大量的调研,摸清了小微企业客户最关心的金融服务问题,按重要性排序为:效率、抵押率、利率。他们对价格不敏感,但对效率极度敏感,原因很简单,他们对资金安排缺乏计划性。所以,我们一定要关注效率。一方面要提出审贷效率,另一方面经营机构在调查上报阶段的效率也必须要提高。

2、关于专业化专门化的建设问题。民生银行商贷通六个核心理念中专业化、专门化就位列其中。他们建立了专门机构与专业团队,总分行建立了包括产品经理、评审经理、贷后管理经理等专业团队,支行以专职“商贷通”销售经理为主开展专业营销。民生银行在小微金融业务发展中,其对贷后管理方面,建立了全面的售后服务体系。“售后服务不只是收款,而是真正的客户关怀”,贷后管理不仅是从风险管理上去开展,更多地是围绕客户回报和其他金融需求的满足为考虑重点。我认为我行目前要做好三件事:(1)建设中小企业专业支行或支行的中小企业专业团队;(2)在分行要有专门的部门或专业的人员去处置不良,要建立独立的清收体系;(3)尽快研究解决好触发式的中小企业贷后管理模式。

3、客户经理要破除做中小企业不合算的思想。现在在我们的客户经理中还没有真正形成发自内心的要做中小企业业务,原因当然多样,有总分行考核等方面的原因,这些当然需要改进。这里我想说的是思想上的原因,即我们在开展业务时思想上存在浮澡的表现,认为做中小企业不合算。其实不然,我们撇开中小企业综合收益高不说,单说存款一项,九月末,我行授信中小企业的存款为16.75亿元,贷款余额为38.73亿元,贷款派生率达到了44%,我相信大企业的贷款派生率只会低不会高。从那些专门从事中小企业业务的银行来看,人家活的很自在。现在的关键是我们中小企业的整体规模没有上去,所以没有产生那么大的影响力,按照民生董文标的说法,按中小企业规模是小微企业十倍来计算的话,如果我们每个支行做到80-150户中小企业,户均贷款为1000到1500万元,我们的存贷款就会都有十亿以上了,那时规模上去了,也更稳定了,不会像现在整天担心哪笔存款要走,幸福生活离我们也就不远了。

4、关于考核激励机制建设问题:民生建立了全方位的绩效管理体系,分层级实施绩效管理,他们认为这是培养小微金融内生增长动力的因素。我们在这方面也必须要作出研究和改变,通过考核的调整变“要我做”为“我要做”中小企业。

民生银行将于近期公布了2011年年报,如不出所料“商贷通”将再次成为年报中的明星客户。根据结构进一步向“民营、小微、高端”方向优化。对公业务板块中,有余额民企贷款客户数和民企一般贷款余额占比分别达到 80.12%和 54.89%; 小微业务商贷通客户总数达到 12万余户(其中贵宾客户占比达到 30%以上);私人银行客户数突破 3100 户。(2)2011 年对小微金融服务进行全面升级,正式推出小微金融 2.0升级版。升级版的内容为:在融资服务外,在结算、渠道、财富管理等方面推出多项创新,形成多元化的小微金融产品体系框架;进一步主动提高保证、信用等非抵押方式在贷款结构中的比重;改进授信定价体系,实现客户价值和风险识别的统一,发展长远的客户关系等。民生银行近期公布了2011年年报,不出所料“商贷通”再次成为年报中的明星,“商贷通”贷款占据了当年全部贷款的60%以上,民生银行的净息差居同业之首,同时也为其贡献了2万多的高端零售客户。不仅如此,民生已经逐渐从单纯做资产业务渐渐转向扩展小微金融综合业务,即“商贷通升级版”:打通“民营企业、小微企业和高端富人”三大客户群。因为民营企业是个大型产业链,可在产业链各个环节作深度挖掘;小微企业本身是规模最小的企业,但企业主往往是中国相对较富裕的人群,其个人家庭资产规模是贷款本身规模的6-8倍,他们是潜在的私人银行目标客户群。如果民生银行这个战略能够成功,或许真的将成为中国下一个“富国银行”。

“商贷通”究竟有何魔力,能让民生银行一举改变了以往盈利能力偏弱、缺乏特色业务和核心竞争力的形象,让民生银行成为同业追赶的标杆?招商银行目前也处于二次转型的关键时期,我行有没有可能出现类似“商贷通”这样的产品来引领二次转型,这值得我们深思。市场潜力巨大,为什么大多银行涉足不深?

“商贷通”本质是个人经营性贷款,属于零售贷款,对象一般是中小企业主和个体工商户。据最新统计,全国中小企业已经突破1000万户,个体工商户3400 万户,并且小企业和个体工商户每年以10%-12%的速度在增长。即使目前领先的民生银行,其商贷通客户也只有11万。小微企业客户融资需求量很大,但80%以上的融资是通过民间借贷来实现的,通过银行融资的部分尚不足20%。对于多数小微客户来说,他们更关注的是资金的可获得性,而不是资金成本本身,这就决定了银行对其较高的溢价能力,相比民间借贷利率,银行利率较基准利率上浮20%-30%仍具有较大吸引力。

那么我们不禁反问,既然市场潜力较大,且银行溢价能力非常强,为何唯独“商贷通”一枝独秀呢?银行始终在小微领域“喊得多做得少”的最主要原因:一、较低的边际贡献:虽然银行对小微企业的溢价能力普遍较大中型企业高出20%,但单笔业务涉及的金额少,对总规模和利润的贡献不明显。二、较高的开拓成本:和传统对公业务相比,如一笔金额为1亿的大贷款相当于66-100笔小微贷款,所耗费的人力和物力要多得多。

其实,任何发展零售业务的策略都面临着高成本的问题。过去招商银行大力发展零售业务时,也同样经历过高成本的困扰阶段。招商银行零售转型之后,为其带来了持续稳定的低成本负债,这在今天存款竞争日益激烈的环境中已经显出优势。这说明银行愿意以今天的高付出换取明天的正回报,才是促使其实现转型的最大动力。


商贷通运营模式

“商贷通”品牌下的各个业务和产品本身和其他银行的个人经营性贷款并没有实质性的差异(见上表),民生银行的成功之处在于商贷通的“批量化营销、工厂化审批、标准化作业”模式,通过这种类似做批发的方式营销零售贷款,有效地控制住了银行的经营成本,实现客户和贷款规模的快速扩张。

批量营销模式是紧紧围绕“一圈两链”(商圈、供应链、销售链)寻找可以批量营销、批量复制的商户集群。“一圈”,就是在那些存续期长、辐射范围广、出租率高、客流旺盛的商圈中,寻找商户集群营销;“两链”,就是在具有产业集群特征的大型、核心企业的上下游供应链和销售链上选择小微企业营销。凭借这种以点带面集群式开发方式,民生银行商贷通走进了以批发市场、特色商业街区、产业园、开发区等具有一定物理特性的“有形商圈”以及行业协会、商会、产业链等非物理性质,但具有产业集聚特征的“无形商圈”。如南京分行成功拓展到南京私营个体协会,汽车、建材等20个行业协会,浙江、福建等10余家地方商会,金盛装饰城、新伊汽配城等30家市场,苏宁电器、新百、苏果超市等12家大型核心企业。上海分行成功营销了“闵行九星胶合板市场”,“铜川路水产市场”,“奉贤印刷包装商户集群”等项目。

工厂化审批。民生银行按照标准化程序和要求,对“一圈两链”中的小微企业,实现了信贷工厂式的审批流水作业,从而减少了重复劳动,大幅提高了工作效率。民生“商贷通”可以做到首次贷款3天放款,二次贷款1天放款。如在对抵押物估值方面,探索建立抵押物价值事先群评估。该模式是由分支行以“商户集中度”为标准圈选楼盘、通过咨询中介等第三方机构,根据楼盘均价及个体调整原则,进行抵押物价值测算、认定,并根据房地产市场走势及价格监测对该数据库进行定期更新和维护。这样在受理抵押贷款时,就可免去繁琐的抵押物外部评估手续和评估费用,实现个人房地产抵押贷款的标准化操作,可以达到简化业务流程,缩短审批时间的目的
标准化作业。通过业务流程的改造并不断完善,民生银行小微企业业务已实现了集中评审、集中录入、集中评估、集中公证、集中填制合同、集中抵押、集中权证、集中放款、集中档案、集中监控的“十项集中处理”并建立了商贷通预授信评分系统、应收账款管理系统、合同机打系统、标准化贷款分类申请系统的“四大作业系统”。通过前、中、后台标准化、流程化管理模式,“商贷通”从授信申请至放款由原先15个工作日缩减至3个工作日以内,对小微企业而言是大大提高了贷款效率,对银行来说则大幅降低了人力成本和经营成本,从而一举打通了小微企业到民生银行融资的通道。

商贷通管理模式

“商贷通”在民生银行属于战略性业务,被称为董事长工程。其全行个贷业务主要是发展“商贷通”,房贷、消费等其他业务已基本放弃,均为负增长,可以说民生银行正举全行之力发展商贷通,如果没有完善的组织构架设计和考核机制牵引是不可能实现的。

组织构架。总行方面对“商贷通”进行垂直推动,总行零售部下面单独设立小微企业部,对“商贷通”产品进行整体规划、系统开发、标准制定、业务指导和推动等;分行也直接设立了小微企业中心,专职负责协助支行进行“商贷通”的培训、营销和推动工作,并根据具体商圈设计方案。另外分行的零售营销业务部也会协助进行宣传和营销。分行还单独设立个贷中心负责个贷业务的全部中后台操作;支行则负责全面推动商贷通的开展。由于民生实行了事业部改革,支行不再做对公业务,保证了支行人员对商贷通全力以赴。

考核机制。民生银行对“商贷通”的考核力度很大,分行和支行都有“商贷通”任务,且“商贷通”在考核指标中的占比很大。据了解,在民生银行支行的考核指标中“商贷通”占到30%之多,如该指标未完成,将取消分支行评选先进的资格,并加扣支行季奖,对于完成情况出色的支行行长将提高待遇,有可能达到总行领导的水平。另外,民生银行在贷款的内部计价中对“商贷通”充分倾斜,对客户经理办理“商贷通”的激励力度较大。一个重要措施是民生银行总行对“商贷通”业务采用“收购价格”的方式对客户经理进行激励。客户经理将自己做的商贷通业务以收购价卖给总行,只要总行给予“商贷通”产品的“收购价格”高,支行网点的负责人及客户经理就乐意做“商贷通”业务。

 

对我行的启示

产品运营模式比产品本身更重要。在我国金融产品同质化严重,银行的推出的产品很容易被他行模仿,要想领先同业,必须低成本、快速的实施,此时运营模式就显得尤为重要。标准化产品,集中化操作等一系列降低成本的运营模式是未来的趋势。
公司的管理模式与运营模式协同发展。标准化的运营模式就意味着必须打破银行原有的以分支行为基本单位的管理模式,实行条线化的管理。商贷通的成功与民生银行的事业部制改革有着密切联系。

创新产品需要风险容忍和运作弹性。银行要想领先同业,推出的创新产品须有一定的风险容忍和运作弹性。只有在实践中,才能不断完善和提高对市场、业务拓展方式,作业流程、客户识别和风控能力的认识。即使产品失败,运作弹性保证了及时的掉头转向,避免更大的损失。

个人经营性贷款业务是银行进入门槛最低的业务。通过对美国银行业的历史研究我们发现:截至2010年底,美国FDIC担保的7380 家银行中,仅有27 家专业化的信用卡银行,116家以汽车贷款为主的消费信贷银行,专业化抵押贷款银行有796 家,而专业化企业贷款银行则多达4720 家,占据了全部银行的65%之多。由以上数据可见,信用卡业务的市场集中度最高,要求的规模化门槛也最高,其次是以汽车贷款为主的消费信贷,抵押贷款居中,而企业贷款,尤其是小企业贷款的市场集中度最低,规模化门槛也最低。国内情况也类似,绝大多数城市商业银行都是从开展中小企业贷款和个人经营性贷款业务作为起点的,原因很简单:城商行对本地中小企业和个体经营户更熟悉,更容易控制风险。正因为如此,即使在美国类似富国银行全国性跨区域的中小企业贷款银行也屈指可数,更多的是扎根于本地的社区银行。在一个业务进入门槛极低的领域,民生银行“商贷通”能在全国范围内建立起自己的规模优势和品牌优势值得重视。因为对于差异化程度非常低的金融产品来说,规模优势降低单位人工成本,品牌优势降低单位营销成本,而这两种成本是一项业务最大的投入,谁最低,谁就确定了领先优势。

个贷在银行的战略。民生银行的战略目标是“民营企业的银行,小微企业的银行”,这决定了其商贷通业务得到了全行各类资源的全力支持,加上事业部改革,其高速发展不难理解。而在我行,个人经营性贷款只是多元化个贷业务中的一环,房贷、“消费易”为代表的消费类贷款、信用卡贷款等业务也是我行大力拓展的业务,因此个人经营性贷款并不是我行的发展侧重点,其相关资源也得不到完全保证,再加上我行还同时存在小企业信贷中心和中小企业金融部,其发展起来中规中矩实属正常。但是我们必须同时看到民生银行举全行之力发展“商贷通”长期内是有较大的风险的,如经营性贷款受经济周期波动影响较大,业务稳健性仍待检验。而我行个贷业务奉行平衡的业务组合,协调发展个贷各项业务来分散了经济周期波动的风险,这与我行一向稳健的形象是相符的。

民生银行的股东背景决定了其激进的风格,“商贷通”的风控体系、激励机制只会产生于民生银行,不具有可复制性,但是可以复制的是其运营模式:批量化营销、工厂化审批和标准化作业。未来必须通过这种类似做批发的方式来做零售贷款,才能有效地控制住了银行的经营成本,实现客户和贷款规模的快速扩张,并迅速建立了自己的品牌。商贷通的成功只是证明了在中国银行业同样可以通过变革实现集中化运营模式并取得成功,或许这才是给我们最大的启示。

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