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[案例分析]新旧渠道冲突怎么办?

(2010-10-10 10:09:42)
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古坦

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渠道管理

杂谈

分类: 知识中心

古坦按:这是一家IT企业关于如何处理传统渠道和新兴渠道之间关系的案例分析文章。文章中传统渠道的特点描述新旧渠道对决两部分内容略可一读,其他部分皆理论化水分太重,不看亦可。

 

    LS集团是著名IT企业,为避免在IT行业过度竞争,减少单一经营风险,寻找利润增长点,LS进行多元化运作,推出一款新品时尚高档——MP3。该MP3由科班出身、素有少壮派之称候副总负责。候副总认为:为了满足市场渗透和市场增长目标,MP3必须敢于创新,走出新路,需要采用复合的、竞争的渠道,包括取消二级代理,进行网上销售和建立自销队伍、直销店,并提出网上销售占30%以上目标。

  这给LS决策层带来了很大的问题:是维持现有渠道的稳定性,错失直销、网上销售的机会?还是选择跟进?而一旦选择直销、网上销售的模式以及削减渠道,恐怕又会引起与传统分销成员之间的冲突,甚至影响到关联的主业销售。

  候副总力排众议,执意重新洗牌,力图以新渠道带动该MP3的全新突破。但是网上销售与消费者传统购买行为格格不入,很少有消费者问津;庞大的直销队伍使LS疲于管理,人工成本耗费甚大,也使LS叫苦不迭。更要命的是,一厢情愿的砍减渠道引发厂商之间严重冲突,本来一些经销商想从LS新产品分得点羹,这下不但羹没分到,反而失去了在LS原有的地位与利益,一些经销商含恨退出LS经销商行列,该MP3也处于半生半熟状态,停滞不前。

  许多IT企业在渠道建设、维护常会出现喜新厌旧、以新为荣、追求时髦的东西,可能会选择进行双重分销,甚至多重分销,也许这是个不错的主意,但关键是能否做到维持“跷跷板”的平衡,防渠道冲突于未然,而不是顾此失彼,丢掉更宝贵的东西?!因此引发本文话题:新老渠道如何整合、新产品如何运用老渠道、老渠道如何迸发最大价值。

  渠道战略决策是在一个广泛的背景中做出的,其意义与影响不言而喻,理想的渠道必须在战略责任、可用资源、渠道战略的历史等限制条件下实施。因此在开始新产品推广之前,IT企业管理者必须确定提出的渠道策略具备针对性、正确性、合理性,如渠道如何定位、新老渠道如何整合、现代通路与传统终端如何选择与平衡、新产品是开辟原有渠道还是利用新渠道等,以确保设计的渠道能够达到IT企业期望提供的产品和服务,能够适应新出现的市场需求,使渠道策略能支持总体战略推进,进而使IT企业达到预期的业绩目标。

  伴随我国的传统分销进入瓶颈期,中国的大小IT企业渠道正经历一场前所未有的渠道整合与渠道变革的暴风雨洗礼,IT企业渠道的构架和模式正在发生着翻天覆地的变化,不少厂商为了保住市场占有率,纷纷采用直销队伍、电子商务、呼叫中心、直邮、集成合作伙伴和分销渠道组成渠道模式。然而,面对日益残酷的市场竞争,厂商的合作伙伴——分销商却担心分销渠道转移到其他渠道而与自己形成冲突,使之利益受损,因此对这种渠道整合与变革充满担忧与敌意。

  为此,很多IT企业新产品推广面临的重大选择是:仅对现有渠道做出完善改进,或用全新的或复合的渠道取代它,还是为不同细分市场的需要设计不同的渠道,增加渠道数量?因此IT企业在推出新产品时,在渠道策略上往往会遇到两个问题:一是建设新的渠道,还是利用原有的渠道? 二是新产品一定要用新渠道才算创新?新老渠道如何整合?

  二合为一,笔者着重提出一个IT营销界困惑已久、亟需解决的问题:老渠道如何重振?新老渠道如何整合?新产品如何用好老渠道?老渠道如何迸发最大价值?

  老渠道的喜与忧

  首先我们必须明白哪些是所谓的“老渠道”?老渠道一是指IT企业传统批销体制下的分销渠道;二是IT企业业已形成的一定数量不同等级的客户级层关系;三是IT企业现存所有的渠道模式。简单而言,老渠道即为传统渠道,是与近些年兴起的直销、电子商务、直邮、OEM、集成合作伙伴等新渠道相别的多级渠道。

  虽然老渠道有传统历史的弊病,但也有其独到的重大作用。“姜还是老的辣”,其实渠道也常是如此,老渠道的优势与作用在于:

  老渠道常是久经考验、忠诚稳定的客户资产;老渠道常与IT企业有共同的长远发展战略和文化理念;老渠道具有分担资金、节约成本、分散风险的功能;老渠道承担载接物流、快速部署、广撒网络的作用。老渠道具有新渠道所未有的其他功用。

  新旧渠道整合、发挥老渠道作用关系到所有渠道成员利益,对IT企业渠道格局可能产生深远影响,因此渠道整合、突出老渠道作用应从大局稳定出发,慎重从事,必须着重考量以下几个重要方面:

  该举措是否有利于IT企业渠道体系的长期稳固;该举措是否符合老渠道所有成员的价值利益;该举措会否导致渠道各个成员做出怎样的利益关系的调整与反应,可能后果如何;过分强调老渠道的作用,会否对将来IT企业建立新的渠道模式产生不良影响;突出老渠道单一主导作用,是否能充分发挥IT企业渠道体系的最大作用与潜在效应;该举措能否支持IT企业长远整体的发展战略,与IT企业文化相一致;强调老渠道作用,有否充分足够、持续的优化改良手段。

  IT企业上只有从战略层面认真回答并有把握解决以上问题之后,才能制定出一个合理有效锐利多赢的战略性渠道整合方案,最大发挥老渠道主导作用。

  不同的产品策略、市场策略,决定着不同的渠道策略。在认识以上问题后IT企业还必须分析什么时候得用老渠道,还是建设新渠道,以免发生撞车重复建设,导致资源浪费渠道冲突。

  新老渠道对决

  是利用老渠道,还是开发新渠道,可以主要基于以下几点进行分析判断:

  ①新旧产品品类是否一致

  如果新旧产品品类(产品属性、价格、档次)基本一致,就沿用老渠道;如果差别较大,可能考虑采用新渠道。比如推出高端产品,产品必须走高端渠道,新奇特产品选用新渠道可能性也更高。

  ②新旧产品目标消费群体是否一致

  如果新旧产品目标消费群体(如消费阶层、性别、年龄)基本一致,采用老渠道为宜;如果新旧产品目标消费群体差别较大,可能就要改变渠道推广策略。比如推出针对老年、女性产品等。

  综合①、②,如果新旧产品品类一致,但目标消费群体不一致,则应该考虑建立新的销售渠道,对现有渠道进行补充和加强,但新渠道不应占主导;如果新旧产品品类不一致,但目标消费群体一致,采用新渠道还是旧渠道,就要分为以下几种状况考虑:新旧产品品类差异不大,如同属软件类,就应沿用老渠道;新旧产品品类差异较大,如IT企业多元化之下新产品,如波导进军汽车业,就应采用新渠道;如果新旧产品品类不一致,目标消费群体也不一致,则肯定必须建设新的渠道体系,但也不能完全摒弃老渠道。(古坦注:说了个大概,观点略显模糊,在思路上给出了可选建议)

  ③开发维护新旧渠道所要成本系数

  这里所指的成本系数指建立新渠道所必须投入的全部资源与维持巩固原有客户渠道所需要的资源之比率,成本系数大于1,就必须沿用老渠道,系数小于1,意味着开发新渠道有可能获得较好回报,可考虑适当采用开发新渠道或建立复合型渠道。当然建立新渠道成本也应考虑包括不利用原有经销商的损失。

  ④开发维护新旧渠道所要风险系数

  这里所指的风险系数指建立新渠道时未来将可能承担的风险损失与维持巩固原有客户渠道所可能承担的风险损失之比率,风险系数大于1,意味着未来的市场收益极不稳定,应沿用老渠道,风险系数小于1,意味着开发新渠道将是潜力渠道,可考虑采用开发新渠道。

  结合③、④,如果建立新的销售渠道成本高而且风险大,则必坚持沿用老渠道,如果建立新的销售渠道成本低但风险也低,新渠道当然是最佳选择,如果成本风险出现一高一低情况,必须相机行事,做出正确决策。

  IT企业在制定选用新旧渠道策略时,应结合自身IT企业和市场的现状,通过对多方面情况进行综合评估,才能选择得出正解的答案。

  创新老渠道

  老渠道要“老树绽放出新芽”,最大限度地实现渠道价值最大化,为新产品保驾护航,在整合优化之下,老渠道必须是高效率、高效益的,必须是战略性、综合性的,必须是前瞻性、可操作性的,总之,优良的老渠道必须给渠道成员创造更多价值,支持更长远的利益诉求,从而使新产品能得到快速部署,全面推进,抢占更大、更长、更广的渠道时空。

  扁平化渠道

  面对更为激烈的市场竞争,为保证新产品快速部署与渠道利益,扁平化渠道成为目前IT业分销的主要趋势。扁平化渠道是IT企业追求的理想渠道状态,它是相对传统4~6级的立体化多层分销老渠道而言的。因此传统老渠道要迸发出更大价值,应从扁平化变革入手,一是从传统渠道层级上的压短,二是在渠道覆盖上的压扁,同时对渠道职能进行规划。主要表现在:取消总代理,发展区域代理;取消分销商,建立直销队伍,发展专卖店;发展行业代理商;开发OEM销售等

  目前扁平化渠道分为三种状态。第一种是有两层以上的中间渠道,它是相对原有传统渠道进行过扁平化改造的渠道体系状态;第二种是只有一层中间渠道的扁平渠道,是截止当前仍在发展的最为典型的扁平渠道状态;第三种是所谓的直销渠道,最为明显的当是戴尔,但不一定适合多数IT企业。渠道扁平化将使厂商的物流成本进一步降低,服务的及时性进一步提高,传统老渠道的满意度也将得到大大改善,实现多赢。图为国内用户数量多、渠道分布广的办公自动化软件知名品牌合强软件扁平化之下渠道结构。

  分众化渠道

  相对于大面积撒网、四处铺货的传统经销渠道体系,显然对价格、档次有较高要求,有特定功用、要求精确推广的新产品是显然不适宜的,因此要发挥老渠道更大作用,必须对老渠道体制与模式进行优化,将目标消费群体明确细分,锁定特定的目标消费群,然后推出这一群体最需要的细分产品,并通过特定的渠道和传播促销方式进行差异化营销,然后进入分众化之下的渠道,才能找到最符合目标消费者的渠道。

  分众化渠道是应如今中国日渐盛行的分众营销而配套相生,它的精髓就是精确、细分、实效。它不试图占领所有的目标消费群体;不试图进入所有传统的产品渠道;不试图用广泛撒网的促销方式让所有经销商都知道满意。总之,分众化渠道所能做的就是:在最恰当的地点,用最精确、最经济的方式把产品卖给最需要的目标消费者,最大限度降低营销成本,减少渠道费用浪费,将传统老渠道的效力发挥到极至。比如现在国内一些著名软件商用友、合强、浪潮、点击等都是走专业化、分众化渠道推广之路,以便最精确地满足用户。

  增值化渠道

  面对新产品快速铺货、高效流通的要求,传统老渠道要更具活力,必须要进行渠道增值。通过改变单一激励、扶持方式,渠道多层增值服务来激励分销商,对保障渠道政策执行不变形、提高分销商忠诚度具有很强的现实作用;同时渠道增值是针对分销商的,与针对消费者的产品增值息息相关,新产品是IT企业主要的利润来源,渠道

  增值业务是扩展这种来源的有效方法,最终可以实现IT企业的增值,这样的渠道才是最具价值、最坚固的。

  渠道增值化措施有:培训、人员协助、资金管理、更大促销支持、协助制定市场营销计划、市场共同推广、利益捆绑经营、规范诚信奖励等。当然更重要的一点还有与分销商建立战略伙伴关系,把渠道伙伴纳入到IT企业的销售体系、服务体系、培训体系、分配体系和

  信息化体系中来,进行一体化建设,这在当前被认为是一种有效、长远的渠道增值服务。国内IT知名品牌如联想、合强软件就是采用战略伙伴关系,这对厂商的意义是十分重大深远的。

  整合化渠道

  IT企业的市场营销环境在不断变化,IT企业的销售渠道也必须不断改变,才能把握新的销售机会,提高销售网络的有效性。根据每个经销商的具体表现以及不同地区市场变化状况,IT企业要定期地分析现有的渠道是否能满足新产品有效铺货的需求,是否需要开发新的渠道,如何发挥老渠道作用,新老渠道如何融合,新旧渠道冲突如何调整,乃至调整整个销售渠道等。

  整合一个最佳销售渠道时,IT企业必须和既有的老渠道及竞争者目前使用的销售渠道做比较评价,评价时最好能定出评价的目标,如销售渠道的营运成本、IT企业对销售渠道控制力度的大小、能获得多少竞争优势、现有销售渠道的整合程度等。开拓一条成功的销售渠道不是短期能建立的,巩固发挥一条活力通畅高效的老渠道更是不易,因为任何长期不变的渠道是会病变的,必须对它不断进行监督、修缮、改进、提升与整合。这也包括上述扁平化、分众化与增值化三者之下渠道的巧妙整合。

  因此IT企业制定规划渠道战略必须明确其长远的渠道策略,通过对新渠道与传统渠道的有效细分和合理定位,综合内部资源和外部环境等多方面因素,充分发挥其互补性,不断调整营销组合策略和强化对各种渠道的管理,引导各项渠道之间的合作与协同,从战略的高度与战术上的细化,设计和实施标本兼治的系统整合方案,真正做到让老渠道“绽放出新芽”,最大限度实现渠道价值最大化,而不一定要以新为奇、以新为荣。

 

文章来源:新浪科技

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