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欧莱雅在中国的运营策略研究分析

(2010-08-24 20:57:32)
标签:

中国

欧莱雅集团

品牌

毕业论文

运营策略

 

欧莱雅在中国的运营策略研究分析

 

引  

 

    欧莱雅集团作为世界第一大化妆品公司,自1996年正式进军中国市场以来,在10多年的发展过程中,通过兼并和收购的资本运营方式不断扩张,一贯执行以价格、档次为区分的金字塔品牌战略,在进驻中国城市上取得了骄人业绩。但是由于中国市场的复杂性,加上对东方文化的理解以及人种等的不同,欧莱雅在运营策略上也存在者一些问题。面对竞争的不断加剧,欧莱雅该如何借助自身实力以及国外运营经验来更好地应对多元化的中国市场。对此,本文在分析欧莱雅在中国成功运营策略的同时,对其面临的挑战和运营方式上出现的问题进行深入分析,并寻求解决方案。

一、运营策略综述

 

(一)运营综述

    运营是对企业经营过程的计划、组织、实施和控制,是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。品牌运营和市场运营都属于运营的范畴。

    品牌运营就是企业以品牌为核心所做的一列综合性策划工作,它是一个复杂的系统工程。随着市场竞争的日趋激烈,企业间的竞争越发明显地表现为品牌的竞争,企业能否培育出自有的知名品牌,将直接决定一个企业在市场上的竞争力。

    市场运营是指企业通过市场营销、产品开发、品牌管理等市场开发行为以取得利润或提高市场占有率。其主要特点是企业着重以提高自身竞争力来实现企业利益最大化。它是一种多因素复杂的信息博弈,所处运营周期和经营基础总在不断地变化。

(二)运营策略综

    运营策略是企业在一定的时期内对其产业的运作与营销进行全局性的策划,运用人的智能,对该产业即将进行的各运营活动环节进行合理的预测、分析,使之能更加有效的完成。它的着眼点是企业所选定的目标市场,它的目标是使生产系统成为企业立足于市场,并获得长期竞争优势的坚实基础。

 

二、欧莱雅在中国的发展现状

 

(一)欧莱雅集团简介

    欧莱雅集团是世界上最大的化妆品公司,创建于1907年。总部在法国巴黎,是《财富》全球500强之一和《财富》“全球50家最受赞赏公司”之一。作为全球化妆品行业的领袖,欧莱雅公司拥有全球500多个品牌,涉及五大专业领域:护发、染发、护肤、彩妆及香水;业务活动遍及全球150多个国家和地区,在全球拥有300多家分公司及100多个代理商,并且在世界各地拥有63,000多名员工、42家工厂和500多个优质品牌。

    1.旗下知名品牌

顶级品牌:HR(赫莲娜)是旗舰产品 。

二线产品:Lancome(兰蔻),Biotherm(碧欧泉)。

三线或三线以下产品:L’OrealParis(巴黎欧莱雅),kiehls(契尔氏),美爵士、Garnier(卡尼尔),羽西小护士,INNEOV ,The Body Shop(美体小铺)。

专业线品牌:A'SRALE(雅诗莱丽)

彩妆品牌:CCBPARIS、Shuuemura(植村秀)、Maybelline(美宝莲) 。

药妆品牌:Vichy(薇姿),LAROCHE-POSAY(理肤泉)、SkinCeuticals(杜克) 。

香水品牌:GiorgioArmaniParfums(阿玛尼),RalphLaurenParfums(拉尔夫劳伦POLO),caelParfums(卡夏尔),VIKTOR&ROLF 。

发用品牌:KERASTASE卡诗、MATRIX、MIZANI、REDKEN、SOFTSHEENCARSO 。

日化线品牌:欧碧娜

    2.销售渠道

    欧莱雅公司拥有全面而完整的销售渠道,通过百货商店、超市、大卖场、化妆品专卖店、免税商店、发廊、药房及邮购等渠道和方式,把高品质的产品带到世界的每一个角落,并以创新和激情引领美的时尚。一百年来,欧莱雅的使命是一贯和持续的,那就是创造美、传播美和引领美,并因此被誉为“美的联合国”和“美的使者”。

(二)欧莱雅在中国的发展概况

    自1996年成功收购了美宝莲品牌之后,欧莱雅不仅扩大了它在全球市场的产品线,还取得了全面进入中国市场的机会。通过美宝莲的销售渠道,欧莱雅迅速渗透到中国化妆品市场。并凭借其先进的运营方式及对中国消费者及市场的准确把握,在中国的业务突飞猛进,员工队伍也迅速发展到一万多人。目前,欧莱雅已成为中国市场上最知名的跨国企业之一。

    1.在中国发展的历程

    欧莱雅在中国的商务始于1966年设在香港的经销处。事实上,该公司1933年就曾对广州、上海、北京等大城市进行过市场调查。

    1996年,欧莱雅公司和苏州医学院合作建立了苏州欧莱雅有限公司,同年又在苏州建立了第一家化妆品生产厂家,专门生产美宝莲系列产品。两年后,第二家生产厂家在苏州建立,生产巴黎欧莱雅(L'Oreal Paris)系列产品。

    1997年,欧莱雅公司在上海开办了中国总代表处,负责在中国经销欧莱雅公司各类产品,目前已在50多个城市开办了几百个销售点。

    2003年12月10日,欧莱雅中国以一个对外保密的价格,全资拿下了 “小护士”品牌。所获包括“小护士”品牌、除了创始人李志达之外的所有管理团队、所有销售网点以及位于湖北省宜昌生产基地等。。

2004年1月26日,欧莱雅集团和科蒂集团签订了协议,收购了其旗下的著名品牌羽西。

    2.在中国的销售状况

    欧莱雅进入中国市场至今,以其与众不同的优雅品牌形象,加上全球顶尖演员、模特的热情演绎,向公众充分展示了“巴黎欧莱雅,你值得拥有”的理念。在中国的业务一直保持了持续、稳定、快速发展的良好态势。2008年欧莱雅集团在中国大陆实现销售69.52亿元,较2007年同比增长27.7%。这是该公司连续第8年在中国实现两位数增长(见表一)。持续的高增长使欧莱雅集团在中国的市场份额稳步上升,市场领导地位不断巩固。2008年中国已上升成为欧莱雅集团在全球的第七大市场,这进一步加强了我国作为欧莱雅全球十大市场和亚太地区最大单个市场的地位。

 

表一 欧莱雅2001—2008年在中国的销售情况 :

 

年份

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

销售额(亿元)

5.47

8.86

15

30

34

42

54.45

69.52

同比增长率

22.1%

62%

69.3%

100%

13%

21.2%

30%

27.7%

资料来源:根据欧莱雅(中国)官方网历年财务报表统计整理得来

 

    3.在中国的市场竞争状况

    由于中国人口众多,日用消费品市场最为巨大,随着经济的不断发展,人们生活水平的不断提高,对化妆品需求也不断提升。 自上世纪80年代以来,中国化妆品市场迎来了大好的发展机会,销售额平均以每年23.8%的速度增长,据预计,2009年中国化妆品市场销售额预计可达1040亿元人民币左右。 另外据美国管理咨询和市场研究机构克莱恩公司2006年的调查,中国化妆品市场销售额仅次于美国和日本,成为全球第三大化妆品销售市场。

    我国巨大的市场潜力,导致世界各国著名化妆品企业蜂拥而至,市场竞争愈演愈烈。目前欧莱雅集团在中国的主要竞争对手就是国际名牌化妆品公司,例如雅芳(Avon)、雅诗兰黛(Estee Lauder)、P&G公司的玉兰油(Oil Ulan)、Cover girl 、露华侬(RevLon)、圣罗兰(YSL)、旁氏(Ponds)、妮维雅(Nivea)、威娜(Wella)、花牌(Fa)、资生堂(Shiaeibo)等。这些品牌在国内都具有极高的知名度、美誉度和超群的市场表现。在国内欧莱雅集团旗下的各种品牌都遭到各世界级品牌的攻击和挑战,竞争极为激烈。

除了要面临世界品牌的竞争外,欧莱雅集团还得面临着国内本土品牌的袭击和进攻。国产品牌实施薄利多销,并且拥有强大的市场网络,它们控制着我国的中低档市场,使得国内市场呈现各踞一方的局面。虽然欧莱雅集团旗下的各种品牌已经几乎覆盖了全部的市场空间,但是国内的大宝、佰草集、上海家化依然占有不少的护肤市场份额。 

    欧莱雅在中国市场上面临着巨大的竞争压力和挑战,但它仍然能在我国化妆品市场上处于领头羊的地位这与它成功的运营策略是分不开的。     

 

三、欧莱雅在中国的运营策略研究

 

    以下通过欧莱雅的品牌运营和市场运营这两方面,研究分析它在是如何在中国市场上取得成功的。

(一)欧莱雅的品牌运营

    品牌代表企业的信誉、产品质量及风格特点,通过品牌可以显示出自己产品与竞争者的差异。如何给各个品牌进行清晰的定位,以满足不同的细分市场,从而使这些品牌之间不至于互相混淆,一直是欧莱雅集团精心研究的课题。

    作为全球第一大化妆品集团的欧莱雅,其成功的秘诀很大程度上要归功于它精密的品牌布局和管理。

    1.推崇金字塔式的品牌结构

欧莱雅集团旗下25个国际知名大品牌中的14个已经在中国上市,另加两个本土品牌羽西和小护士,该集团目前在中国的共有16个品牌。全方位的品牌及产品结构是欧莱雅最为独特的优势,按照不同的销售价格欧莱雅在中国市场上从塔底到塔尖都有其产品和品牌。
  塔尖部分为高档化妆品,包括兰蔻、赫莲娜等6类化妆品。塔中部分分为两大块:一块是美发产品,有卡诗、美奇丝和巴黎欧莱雅专业美发。还有一块是活性健康化妆品,有薇姿和理肤泉两个品牌。塔底部分为大众化妆品,包括巴黎欧莱雅、美宝莲、小护士等5中品牌(详情见表二)。欧莱雅就是这样以“品位”来进行品牌定位从而形成鲜明的品牌区隔。因为化妆品是一个以情感利益和自我表现利益为产品主要诉求的行业,品牌与品牌之间的最大区隔不是功能,而是品牌所代表的不同的身份、不同的品位、不同的生活方式、不同的审美风格。

 

表二 欧莱雅在中国的业务部门及品牌分布

 

部门

大众化妆品部

高档化妆品部

专业美发部

活性健康化妆品部

 

 

品牌

巴黎欧莱雅

美宝莲

卡尼尔

小护士

巴黎创意美发

兰蔻

赫莲娜

碧欧泉

植村秀

羽西

GIORGIO ARMANI

卡诗

欧莱雅专业美发

美奇丝

薇姿

理肤泉

 

    2.利用分销渠道整合品牌

    欧莱雅除了从产品定位上进行品牌区分以外,还利用分销渠道对不同品牌进行整合。在销售渠道的设计上,欧莱雅充分考虑产品的目标客户的定位,面对不同的客户,欧莱雅为其产品设计并建立了最佳的销售渠道:

   (1)大众品牌,价格要容易让大众接受,销售渠道要十分广泛,消费者随时能看到,随时能买到;一般设在大型超市和便利店,通过集中的市场分销和媒体广告,使欧莱雅的产品进入了普通消费者的生活。

   (2)中端品牌,如欧莱雅专业美发则是专业护发品牌,需要通过发廊美发师的特殊技巧和极具个性化的服务,使顾客得到整体享受,所以仅限于发廊及专业美发店销售;而活性健康化妆品只在各大中城市的药房销售,由专业的药剂师和和皮肤学家提供专业的咨询服务。

   (3)高档品牌,强调网点、专柜对于消费者专业化的服务。它们则在一些大城市当中最好的百货商店、百货公司设有专柜来进行销售。如欧莱雅集团旗下的高档化妆品兰蔻,

这一品牌在全国仅有一百个销售网点。

    欧莱雅以这四大通路为经,以品牌为纬,形成一个具有强大整合能力的品牌矩阵,与其他企业营销架构根据产品功能特性分类不同,欧莱雅依托销售通路的布局实施品牌组合策略,以整合庞杂的品牌体系。

    3.实行品牌独立的品牌经理制管理

    虽然欧莱雅集团是通过对多品牌战略的运用,而建立起来的多品牌企业家族,但旗下的众多产品品牌中,很难看到“欧莱雅”的标识,它有意淡化了欧莱雅企业品牌同各产品品牌的关系,使产品品牌以独立的形象出现,以至于许多消费者并不知道赫莲娜、兰寇、碧欧泉、薇姿等知名品牌也是出自欧莱雅之手。以情感表达和自我表现为利益诉求点的品牌,其品牌内涵往往演绎不同的品位、生活方式、身份及不同的审美风格,正如欧莱雅中国区副总裁兰珍珍所说的那样,“ 欧莱雅销售的不仅仅是产品,而且是一种生活方式。”

    为了适应和满足消费者的消费需求,加强品牌的延伸管理,欧莱雅实行品牌经理制。它的每一个品牌都有自己的品牌经理,不同的品牌就相当于一个小公司,它们各自有一套广告、渠道、促销和定价策略。欧莱雅的品牌经理通过对市场的研究活动,组织和协调企业的科研、生产、财务、销售等各个职能部门,然后采取针对性的措施,使欧莱雅的每一个品牌产品得到适时调整,更好地适应竞争的需求和消费者的需要。另外欧莱雅要求他们的品牌经理必须经常到销售点上去传授品牌管理理念。他们是欧莱雅企业内部各个部门之间的纽带,也是欧莱雅各个品牌部门与市场、消费者之间的桥梁。

(二)欧莱雅的市场运营

    市场对于一个企业来说是极其重要的,就相当于人类的大脑一样,只有充分发挥其作用才能在竞争中克敌制胜,取得好的经营成果。欧莱雅根据它的市场环境和竞争格局,制定了它特有的市场运营方案。

    1.重视市场细分

    欧莱雅基于市场上消费者对化妆品需求的不同,以及他们购买行为与购买习惯上的差异,将中国市场分成若干个细小市场,从中选择出自己的经营对象,然后采取了适当的策略占领中国市场。

   (1)从产品的使用对象进行细分,有普通消费者用化妆品、专业使用的化妆品。专业使用的化妆品主要是指美容院等专业经营场所所使用的产品。 

   (2)按照化妆产品的品种进行细分,有彩妆、护肤、染发护发等。并进一步对每一品种按照化妆部位、颜色等进行细分。如彩妆又按照部位分为口红、眼膏、睫毛膏等,而就口红而言,又按照颜色细分为粉红、大红、无色等,按照口红的性质又分为保湿、明亮、滋润等。如此步步细分,光美宝莲口红就达到150多种,而且基本保持每1-2个月就推出新的款式。所以欧莱雅化妆品的品种细分已经达到了极限了。 

   (3)按照地区进行细分。由于南北、东西地区气候、习俗、文化等的差异,人们对化妆品的偏好具有明显的差异。如南方由于气温高,人们一般比较少做日妆或者喜欢使用清淡的装饰,因此较倾向于淡妆;而北方由于气候干燥以及文化习俗的缘故,一般都比较喜欢浓装。同样东西由于地区、经济、观念、气候等的缘故,人们对化妆品也有不同的要求。所以欧莱雅集团敏锐地意识到了这一点,按照地区推出不同的主打产品。

   (4)其他细分。如按照原材料的不同有专门的纯自然产品;按照年龄细分等。 

    2.不同的产品采取不同的广告媒体

广告策略是欧莱雅进军中国市场又一重要手段。欧莱雅对于不同的产品采用不同的广告策略,根据不同的目标顾客欧莱雅采取了行之有效的促销方法。

   (1)高档的时尚类杂志。翻开《瑞丽时尚美容》、《时尚》等以中青年白领为主要对象的杂志,版面最好的位置往往是被精美的兰蔻、薇姿、巴黎欧莱雅的广告所占据。魅力非凡的模特用她们晶莹剔透的肌肤,向高消费的时尚群体展示着欧莱雅产品的卓越品质。
 (2)街上的广告招牌。走在中国各大城市最繁华的街头,稍加留意,你会看到欧莱雅的巨幅广告招牌。优雅大方的模特在每一块巨型广告牌上向你微笑。
  (3)电视。最常在电视上看到的是美宝莲和巴黎欧莱雅两个品牌的广告,涂着闪亮的水晶璀璨唇膏的模特频频带着自信的笑脸亮相。
 (4)网络。2002年5月,欧莱雅与新浪网及《中国妇女》杂志社共同创立了“伊人风采”女性频道,为消费者提供专家建议、服务、工具等产品附加值,鼓励消费者尝试或者离线后购买产品并通过注册会员建立长远关系。

    3.依靠科技手段创造巨大价值

    化妆品的畅销不仅靠出色的营销,更需要科学技术的依托。欧莱雅集团在这一点上做得非常出色,它把自己定位于高科技化妆品公司,全球共设14家研究中心和13家评估中心,共有2800多名研究专家,专门研究各地消费者皮肤、发质以及她们的需求。凭着雄厚的科研力量,欧莱雅的产品具有极高的科技含量,假冒者也望而却步,成功地塑造了欧莱雅集团旗下品牌的产品使用得安全性和功能化,同样也创造了欧莱雅在消费者心目中高贵的品质和独特的气质。

    另外它将销售额的3.1%的资金用在产品的研发上面,而行业的平均数是1.5%~2%。3.1%这个数字看起来不大,但光2003年用于研发的投资达到4.8亿欧元,这些研究花费使欧莱雅每三年更新近50%的生产线,每年开发4000种配方。与此相对应的是,从1993年到2008年,欧莱雅每年销售增长率高出市场平均水平近70%。

 

四、欧莱雅运营策略存在的问题

 

    从欧莱雅每年销售额和它在中国市场上的整体布局,我们看到作为一家国际超级化妆品公司,欧莱雅集团非常熟悉市场的脾性,从品牌设计、品牌的引进和管理、市场定位和细分、产品的研发等等,无不展现出了欧莱雅集团对各种运营手段的得心应手,甚至是妙笔生花,让人眼花缭乱。

但是我们也看到,由于实施多品牌和兼并收购策略,加上对东方文化的理解的偏差以及人种等的不同,欧莱雅集团在运营方面依旧存在不少的缺陷。

   (一)品牌运营上的缺陷

    虽然欧莱雅的品牌运营策略看上去非常完美,但是中国市场是一个非常复杂和多元化的市场,其中存在着很多的变数,单一的完美理念是不能在这复杂的环境中运用自如的。 

    1.金字塔模式具有先天不足的劣势

   7年来,欧莱雅一直在构建一座美丽的金字塔。这座金字塔上,到处都是闪闪发光的品牌:兰蔻、赫莲娜、碧欧泉、薇姿、巴黎欧莱雅、美宝莲、卡尼尔、植村秀等等。

它们是欧莱雅一贯的多品牌渗透策略在中国市场的复制。

    但是,这座金字塔还不是攻无不克、战无不胜的战车:欧莱雅目前的品种,主要是膏霜和彩妆,在香皂和洗发水市场上基本是空白。品种相对单一,这势必会影响欧莱雅的市场渗透能力和市场占有率。欧莱雅的品牌金字塔纵然有万千光环,但对于其目标而言,或许这一金字塔本身就为其设置了困局。伴随着大众品类的增多,在资源分配上僧多粥少;在大众市场上,欧莱雅显得有些水土不服。

    为了弥补在中国三线及三线以下市场的空缺,欧莱雅先后收购了美宝莲和小护士等品牌作为其进军中国大众市场的武器。但是这种一味的迎合市场的做法,存在着很大的危险。现在的美宝莲已经不在拥有以前的光芒,大大降低了其原有的高品质形象。目前欧莱雅又将小护士与巴黎欧莱雅同时归为大众化妆品部,尽管欧莱雅集团已经对小护士品牌进行了一定的提升,但是小护士低端产品的形象实在是深入人心,这就意味着巴黎欧莱雅将有可能遭遇美宝莲同样的命运。而在中国消费者心中“巴黎欧莱雅”才是真正与欧莱雅集团紧密联系的,这样的潜在威胁将是非常可怕的。

    欧莱雅在中国需要擦亮、维系和养育的品牌太多,在金字塔的建设、维护、保养方面还得下很大的功夫,要做到坚固无比、无坚不摧仍需要一些时间。

    2.在小护士和羽西的品牌整合上存在严重失误

    欧莱雅是通过兼并收购的资本运营方式,来达到渗透和延伸它的多品牌运营策略目的的。但是这种方式从整合小护士和羽西的失败案例上看到了一定的局限性。

(1)小护士形象紊乱

    欧莱雅接手小护士之后,希望通过拉高小护士的渠道宣传,来提高品牌形象,拉动销售,为此花费了大量的广告费、专柜费和终端费用,结果却没有形成销售优势,反而使得小护士吸引力大打折扣。虽然小护士有一定的专柜渠道,但是,基本是大众流通品牌,主要销售渠道是商店、超市和大卖场,它的销售形态和特点,同欧莱雅惯有的销售方式,截然不同。另外小护士的固有形态改动太大,同消费者的认识偏差太大,建设专柜过程漫长,很难对小护士短期的销售指标形成支撑

(2)羽西定位不明  

    收购羽西之后,没有进行深入研究,欧莱雅就开始对它进行品牌改造。欧莱雅自认为非常理解羽西的品牌内涵,轻率地深化和放大羽西的“东方化、亚洲化和中国化”,用放荡不羁的“草书”来阐释“欧莱雅的羽西”品牌调性,把羽西从一个洋气的东方人变成了一个传统的、土里土气的“文化”女人。羽西一旦变得土里土气,谁还愿意购买?很快,欧莱雅也认识到了这一问题,开始重新规划羽西的品牌感觉,放弃了挥毫书写的传统风格,重新赋予羽西国际化、时尚化的内涵。

    通过小护士和羽西品牌的变动和市场表现,可以看出,小护士和羽西还没有成为欧莱雅征战中国市场的利器。要让这两个品牌变成欧莱雅的天使,还需要更多的智慧和勇气。

    3.品牌经理制引发的不利因素

品牌经理处于企业内部各种力量的不断协调之中,他虽然对企业的品牌负全责,但又无权指挥其他职能部门,必须依赖其他相关职能部门的协助。所以他处于看似“总经理”

又不过是个基层管理者的地位。同样,由于品牌经理有一个工作的期限,在他调离去负责另一个品牌之后,原来的品牌市场表现有可能受到影响。更何况欧莱雅公司是一个多品牌的企业,它拥有的品牌经理甚多,同产品不同品牌经理间很可能会因为争夺预算而产生矛盾,并且可能导致欧莱雅不同品牌之间的内部竞争,导致资源的极大浪费。品牌经理制存在的具体问题如下:

  (1)缺乏整体观念。在品牌经理制度下,各品牌经理相互独立,他们会为保持各自产品的利益而发生摩擦,事实上,有些产品可能面临着被收缩和淘汰的处境。

  (2)部门冲突。品牌经理们未必能获得足够的权威,以保证他们有效地履行职责,这就要求他们得靠劝说的方法取得广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合与支持。

    (3)多头领导。由于权责划分不清楚,下级可能会得到多方面的指令,例如,产品广告经理在制定广告战略时接受产品市场营销经理的指导,而在预算和媒体选择上则受制于品牌经理。

(二)市场运营上的缺陷

    虽然欧莱雅在产品的定位、市场的细分和目标市场的选择上下了一番苦工,在销售业绩和市场占有率得到提升的同时,也呈现出了一些问题。

    1.目标市场上来自宝洁的压力

欧莱雅在中国的市场目标与宝洁绝对冲突。在全球市场上,宝洁的目标是打败欧莱雅,坐上化妆品市场第一的宝座。在中国市场上,宝洁经过近20年的经营,已成为市场老大,决不甘心别人抢夺其市场第一的宝座。同宝洁的竞争,欧莱雅的布局具有优势,其品牌覆盖了高中低端;覆盖了专柜、商店、超市等流通渠道;有基础护肤品,也有彩妆;因为拥有了小护士和羽西,其产品的渗透力更强。

    但欧莱雅面对宝洁,也有明显的弱点。

    (1)宝洁对中国市场更熟悉。从2004年整合小护士和羽西的情况来看,欧莱雅显然不太熟悉中国大众市场的运作技巧。其次,宝洁的SK-Ⅱ和玉兰油,尤其是玉兰油的市场占有率,令欧莱雅羡慕不已(SK-Ⅱ在高端化妆品市场的份额目前已经飙升到14.5%,与欧莱雅兰蔻19.6%的占有率相差不远)。

   (2)宝洁在中国洗发用品市场的占有率和绝对产值是欧莱雅短期内难以逾越的障碍。在发彩市场,欧莱雅占有微弱优势。但是,宝洁5个洗发水品牌在中国市场所创造的巨大产值,远远超过了欧莱雅。不仅如此,宝洁还通过品牌、广告和推广等手段,构建了强大的市场进入屏障。目前,欧莱雅的洗发用品还没有进行大规模的销售,也不敢轻易碰这一市场。最后,宝洁的品类更齐全。宝洁不仅拥有强大的洗发水市场,还拥有强大的香皂、沐浴露、牙膏市场。在这些市场上,欧莱雅基本上是空白。

    2.品牌广告各自为阵,缺乏合力

    目前,欧莱雅集团旗下各个品牌实行自主管理、自主经营的方式,各品牌的广告也是自成一体,互不干涉。虽然这对保持不同品牌自有的特点和文化内涵十分重要,但是同时也导致许多重复性的浪费,更糟糕的是,使得集团品牌各自为阵,没有形成一股合力。如到目前为止,相当多的消费者甚至不知道美宝莲是属于欧莱雅集团旗下的一个品牌。这实在是极大的资源浪费,令人可叹。因此,欧莱雅集团应该对中国的各个品牌实施适当的统一广告,让人们对欧莱雅集团的实力有更加形象而实在的认识,增加消费者的信赖和自豪感。

    3.产品内在冲突 

    由于欧莱雅集团是通过横向兼并的方式发展起来的多品牌企业。这势必导致不同品牌之间的产品功能的相似性,诱发品牌之间的不良竞争。如同属于大众品牌的欧莱雅和美宝莲,价格非常相近,品种又有交叉,这样就容易导致自有品牌之间的残杀,而这从整体来说,并没有提高收益,反而由于大量的广告支出造成不必要的损失。所以,为了更好地规范品牌,有必要对各品牌所属的产品进行一个彻底的梳理,重新调整各品牌的外延、广度。如美宝莲品牌,应该彻底放弃仅剩的几种护肤产品,完全做彩妆系列;而巴黎欧莱雅品牌则侧重于护肤和染发系列产品,逐步退出彩妆产品。这样分工,则集团同属的大众定位级别上的两个品牌就可以很好地进行配合而又不至于发生相互的内耗了,同时集团的研发力量也可以得到有效的整合,发挥出最佳力量。

 

五、欧莱雅运营策略的进一步完善

 

(一)品牌运营的完善

   针对上述欧莱雅品牌运营策略中存在的问题,提出以下具体的方案。

    1.适当纵向发展,谨慎延伸品牌

    为了争夺更大的市场占有率,欧莱雅应当在资金和技术允许的情况下,适当的向纵向发展,毕竟基础的洗护市场在中国占有广阔的市场空间,这样欧莱雅才能稳坐市场第一的宝座。在品牌延伸时要在保持原有品牌市场形象和核心利益的前提下,充分认知原有品牌与延伸品牌之间的关联度,如果二者在功能、生产技术、分销渠道、售后服务等方向的相关程度相对,延伸品牌对原有品牌能起到连续感知的作用,使消费者产生良性联想,强化品牌认知,扩大市场份额。同时,把高档品牌使用在低档产品上,可能使原品牌的高档地位受到挑战,并逐渐失去已有的高品牌形象。如欧莱雅将巴黎欧莱雅、美宝莲等下放时,虽然目的是为了满足消费者的新需求,或占领某个市场领域的一定份额,但这容易使消费者对品牌的认知和理解发生混乱,淡化了对原品牌的独特印象,最终导致消费者对原品牌的忠诚度下降。所以欧莱雅在考虑品牌延伸时必须正确认识现有的品牌,做好品牌的实力评估,品牌延伸的目的是借助已有品牌的声誉和影响迅速向市场推出新产品,前提是这一品牌具有较高的知名度。再者,消费者对品牌延伸产品的认知度、联想度的感性认识很弱,不清楚会带来何种利润,因而,必须在具有充分实力后才可以进行品牌延伸。毕竟品牌低档次延伸冲击着盈利大户的高档产品的合理性,欧莱雅还是应慎用。

    2.做好对市场环境的分析

    欧莱雅在小护士和羽西品牌整合上的失误,很大程度上是由于不太了解我国消费结构和文化背景。以为只要收购了小护士和羽西就能填补市场的空白,就能使企业“本土化”。在策略上是没有任何的差错,但是在执行的过程中没有很好的贯彻落实。毕竟相对于战略本身的优劣来说,企业是否具备执行战略的能力显得更为重要,也更是成功的关键。在没有很好的对我国的文化背景、人们的经济状况以及消费者的喜好进行分析,那么必然会出现小护士和羽西身上失败的案例。所以在整合小护士和羽西前一定要对欧莱雅所面临的商业环境做出假设,对组织的能力进行评估,对战略与运营的相关实施人员进行有效配置。毕竟对环境的分析是制定企业运营计划的前提,关系到运营计划的成败。此外欧莱雅还应继续实行经营本土化,利用中国人力资源,能很好地适应环境差异,避免激烈的文化冲突,实现与我国文化的融合,促进管理变革的实施。这样就不会出现小护士上品牌形象的混乱,也不会出现羽西定位不明的现象。

    3.对品牌经理制进行提升

在品牌经理制的管理模式下,进行一定的提升。本人在这提出两种方法:

  (1)改变品牌经理工作的性质。例如,可以要求自己的品牌经理花更多的时间与销售人员一起实地工作,了解商店中正在发生什么,以便更进一步地贴近顾客。

  (2)采用产品种类管理制度,在这一制度下,品牌经理向种类经理负责,而种类经理则对整个产品负责。这样就不再局限于具体的品牌,种类经理决定企业的整个种类供给情况。这使得推向市场的产品种类可以更加完整和协调,满足消费者变化了的市场需求和零售商的促销需要。而且能更好地满足零售商“种类采购”系统的需要。

    最后不管采取何种管理模式,欧莱雅集团应以品牌所服务的消费者和零售商的需要为出发点,对企业的品牌管理战略作适时的调整,以更好地适应市场竞争需要。

   (二)市场运营的完善

    为了进一步提升欧莱雅的市场运营策略,促使它更加健康的发展下去,在此提出了一些解决之道:

    1.进一步细分市场,寻找空挡

    尽管欧莱雅稳坐世界化妆品行业的头把交椅,但在中国,它却始终无法超越宝洁,成为化妆品行业的老大。为了实现战胜宝洁的宏伟目标,欧莱雅还需要在战略上下一番功夫。

在中国的高档化妆品市场,欧莱雅已领先于其他国际巨头,但目前中国高端化妆品市场规模只在15亿元人民币左右,仅占化妆品市场总规模的大约4%。在中国,更大的市场是属于‘大众化’的,要想取得成功,大众市场是必争之地。欧莱雅当然看到了自己在中国三线及三线以下市场的空缺,采取了“下放”的政策,但是事实证明这种方式存在着一定的局限性。下面我推荐一种方式,那就是进一步细分市场,寻找市场空档。譬如欧莱雅可以投入到对儿童化妆品和体育用化妆品市场中。虽然国内化妆品厂家生产的儿童化妆品在价格方面有很强的竞争力,但在品种系列方面相对开发较少。许多年轻的父母围着儿童化妆品柜台转,总难看到自己满意的产品。由此看来,这一市场的潜力巨大。运动用化妆品也是市场一触即发。潜力巨大的运动用化妆品应当具备适应运动的特征,除了市场宣传外,产品的性能及品种系列也非常重要,应具备防汗、保湿、消炎、杀菌、携带方便等功能。而这两块化妆品细分领域都是宝洁未涉及到的。当然欧莱雅也可以挖掘其它方面的市场空缺,毕竟化妆品市场的一个特点就是变化,每年都有不同的流行,随时都有新的美容概念。所以,细分策略无处、无时不在。

    2.适当实行统一的广告支持

在2008年9月份,来自CTR市场研究报告中,欧莱雅在化妆品领域投入的广告费用是最高的,光在上海这座城市就投入了60.12万元的广告宣传费用。设想如果欧莱雅集团旗下品牌的广告适当统一,那么就有更多的资金可花在其他的领域里。当然统一广告实行,需要有一定的技巧。譬如对于在杂志才出现的高档的化妆品赫莲娜、兰蔻可以在宣传版面的右下角上打上红色的L’Oreal标志。这样可以借助它们高贵的形象,提升欧莱雅集团在消费者心目中高品质的形象,同时也可以对欧莱雅旗下的产品起到一定得提升形象的作用,特别是“巴黎欧莱雅”。在电视广告宣传羽西时,同样也可以在广告的结束时,加上一句“欧莱雅集团出品”。毕竟羽西作为中国本地品牌的形象已经根深蒂固了,很多中国消费者根本就不知道它已经被欧莱雅集团收购了,这样一来不但给羽西品牌宣传起到一定得推动作用,而且更容易让中国的消费者明白欧莱雅集团的实力,当然也为欧莱雅“本土化”作了很好宣传。对于欧莱雅收购的“小护士”这一品牌,不推崇采用以上的方式,毕竟“小护士”低端形象太深入人心,冒然与欧莱雅集团挂钩,很可能会拉低欧莱雅的形象。我相信适当的统一广告,会给欧莱雅带来更多的荣耀,当然也避免了为每一个品牌作独立宣传,导致的资源的极度浪费。

    3.研究消费者的行为

   运营人员只有了解产品在目标消费者心目中的位置,了解其品牌是如何被消费者所认知的,才能发展有效的运营策略。

    这里我以女性消费者为例做具体分析。女性的消费心理方面与男性不同,因此其购买行为也各有特点。女性购买欲望上多爱自我感觉,易受购买环境气氛影响,容易冲动而产生购买行为。当她们逛商场时,碰巧看见一位推销员在为某顾客作品示范,很容易受到感染,从而被深深吸引,再经销售员的热情推荐,以及迷人芳香的熏陶,很容易冲动一次,产生即兴购买。

    女性购买品,大多是出于心理的、精神的,而非物质的。针对这种特别的心理嗜好,品营销人员要仔细研究女性心理,采用适当策略,把最美好的希望销售出去,将希望与爱美紧密相连。

面对顾客是社会中高层收入的24至45岁的女性, 24岁左右的女性皮肤其实已经开始衰老了,特别是30岁以上的女性,她们是红树林水感保湿霜的主打顾客,她们更需要让肌肤保持活力,保持成熟女性的高洁之美,而且具备足够的购买力。

    另外欧莱雅集团在作出运营决策时,还应该了解以下问题:(1)消费者是通过那些渠道了解欧莱雅产品的;(2)在关键特性上,欧莱雅与竞争对手相比较处于何种位置;(3)消费者的喜好和个人习惯是怎样的。最后在掌握这些信息并对它们进行分析的基础上,制定针对性且切实可行的定位策略。

 

结 束 语

 

    欧莱雅作为世界第一大化妆品公司,从1996年以来在中国市场上大放光彩,这与它重视市场细分、引进科学技术和采取有效的宣传手段等成功的运营策略是分不开的。但是通过研究分析,我们也看到了它运营策略上的不足之处。其中包括品牌管理、品牌整合、产品定位等需要进一步的完善。或许这也正是他们的机会,一旦他们把这些小的问题都弥补过来了,那他们将一直在中国市场上处于领头羊的位置。 

  

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