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为了避免混淆，我先说明一下接下来要谈的“体验学习”，其定义的范围并不包括一般意义上的“拓展训练”。在这里，体验学习，我指的是：首先以客户需求为导向、在训前与客户进行深度对谈并精准确定了客户的培训目标、进而在课程实施过程中不仅仅注重体验活动本身，而更多地关注每次体验活动之后的引导讨论的室内或户外体验学习过程。

从我个人接触的企业来看，这十年来以注重引导讨论式的“体验学习”越来越受到客户的认可，特别是在公司的高层，而且市场需求在持续扩大中。与此大好形势相反的是，那些注重游戏、缺乏引导讨论式的“拓展训练”却越来越被客所投诉，其市场也正在走下坡路。（注：我并非否定“拓展训练”，而是否定“拓展训练”行业里那些只注重做游戏、不注重了解客户需求、对客户培训目标理解不清晰、不注重引导讨论的那些拓展教练。）

 体验学习讲师如何把体验学习做到位？我个人的体会是必须做到2点，一是训练目标的厘清；二是活动后的引导讨论。

先来谈谈第一点：目标厘清。

如果客户告诉你说我们要搞一个增强团队凝聚力的培训，你会怎么处理？马上给客户提供培训大纲？告诉他你在两天的培训里将会选择什么什么体验活动？或许大部分的销售人员或讲师会这么做。如果你运气好，碰对了客户的“真正需求”算你运气，碰不对客户的“真正需求”客户会把你的大纲扔到垃圾桶里。但培训不是碰运气。我认为听到客户需求后的第一个反应是，要问他5 个why。也就是要不断地征询客户“为什么”。比如真对上面这个客户的“需求”，你可以问客户，请问您觉得大家凝聚力不够的主要原因是什么？从什么时候开始有这样的表现？过去一段时间公司有什么重大的变化或调整吗？团队成员有什么重大变化吗？团队最近遇到什么压力没有？等等。当我们向客户请教到某个程度的时候，客户可能会说，其实也不是凝聚力的问题啦，而是我们团队内部沟通不够。请注意！这时客户已经从凝聚力这个比较宽泛的问题聚焦的沟通问题了。但是，我们还是不能立刻就给客户提供一套加强沟通的解决方案，而是要继续问第2个why。那大家为什么沟通不够那？他们彼此在一起工作多久了？您觉得是大家沟通的技术不够那还是大家的沟通意愿不够？多问几个“为什么”之后，可能客户慢慢会自己察觉到某些问题，说，其实也不是大家不愿意沟通，而是信任不够。请注意，这时，客户开始更具体地谈到信任问题了。当然，我们也不能马上就立刻提供一套信任建立的解决方案，而是要继续问“为什么”。您说到大家信任不够，怎么会这样那？大家到这里来不是为了工作、挣钱、更好地发展，为什么彼此互不信任那？等等，继续问。最后，客户有可能会说，唉，其实也不是我们团队成员之间的没有信任啦，最主要是我们老板和管理层经常说话不算数，政策三天两头变来变去的，搞得大家也不知道该怎么办！你看，到这里，问题终于出来了。从开始的所谓“团队凝聚力”培训已经变成或许应该是公司管理层的培训了。这个不断探寻客户“需求背后的需求”和“问题背后的问题”的过程就是体验学习里“目标厘清”的过程。当然，你在和客户沟通过程中不断问“为什么”的时候是需要技巧的，否则客户会嫌你太烦人了，哪来那么多“为什么”！

当真正的目标厘清之后，课程就好设计了，体验活动项目也比较容易选择和安排了。我一直觉得，体验学习培训中讲师选择哪些活动让学员去体验，必须是基于你对客户培训目标的澄清和透彻的理解，否则只是用游戏去撞大运。现实中，没有2个完全一样的团队。所以，每次接到新的培训线索都是销售人员和讲师的一次全新工作的开始。

目标厘清，说起来容易，做起来难。因为销售人员或者讲师总不免觉得自己以前的经验会对当下这个客户的需求有效。这是极大的风险。切记：一定要问。而且要问得有质量，让客户愿意回答你。

将体验培训作到位的第2个关键就是：引导讨论。

我听到企业培训负责人对“拓展训练”最多的一个评价就是，“拓展训练”教练的引导讨论功力严重不足。体验学习如果没有了体验之后的引导讨论就失去了体验学习的意义而沦为“拓展训练”了。

作为一个体验学习讲师，他的引导讨论做得好不好、到不到位和我前面提到的第一点：目标厘清，是有直接关系的。如果目标没有厘清，那么，活动之后，讲师就只能就游戏谈游戏了，或者直接“讲”出游戏的“意义”，而忽略了自己“讲”出的“意义”和学员的体验有没有关系。另外，引导讨论做的好不好、到不到位还和讲师的观察力有关系。也就是说，当你布置完任务，学员在执行任务的过程中，你是否足够关注他们互动的整个过程？他们说了什么、做了什么？他们是怎么说的、怎么做的？他们没有说什么、没有做什么？ 除了关注大团队互动，你还要观察大团队内部有没有次团队（subteam），为什么会出现次团队？谁和谁的互动比较多，谁和谁从来没有互动、为什么会这样？团队是如何做决策的？为什么会这这样决策？等等等等。所有和“培训目标”有关的东西都是讲师观察的重点，以便在活动结束后提出来进行引导讨论。

体验学习不同于传统的教学。传统教学的老师基本上是有固定的讲课主题、固定的讲课大纲、及固定的授课内容。而体验学习是不应该有固定的讲课主题、固定的讲课大纲、及固定的授课内容的。 为什么会这么说那，因为体验学习讲师不应该预设客户的培训目标、也不要事先预设自己的游戏。一定要等到你真的了解了客户问题背后的问题、需求背后的需求之后再来确定培训主题和内容才有意义。一定要探寻到让客户和你本人真正了解了受训团队的问题和需求到底在哪里。

厘清目标的过程，除了和企业HR负责人亲自对谈之外，有时也需要和受训的参与者亲自对谈或发放问卷给真正的参与者进行训前需求调查。这么做的原因是，有时HR反映的团队问题或提出的培训需求和真正受训学员关心的问题及需求差别非常大，有时大到令人吃惊的地步。这时就需要三方沟通，共同来确定培训目标。总体而言，我觉得把体验式培训做到位最最关键的就是“目标厘清”。没有这个“目标厘清”的第一个动作，后续的动作就没有根基。

接下来我谈谈体验学习的整体课程实施。总体来说，体验学习的实施包含以下5个方面：我叫它APPLE法则：

Assess评估分析；

Plan计划；

Prepare准备；

Lead带领；

Evaluate评定；

而这5个过程每一步又都包含了一个GRABBSS法则：

G：团队目标 (Goals)

目标是什么？团队想要达成的目的为何？个人目标是否与团队目标一致？团员们是否都明白目标及任务？团员们是否已达成共识了？

R：团队准备程度 (Readiness)

团队的能力与技巧极限在那里？是否发挥所长，发挥最大效用？团队存在的行动动机是否强烈，强烈到什么程度？是否每个人都参与其中？或是有人采取淡漠观望态度？是什么原因使得他们态度表现如此？

A：团队受影响程度 (Affect)

团队的整体感觉如何？可以观察到团队什么样的行为？是否行为与言语表达部份有出入？还是有未说出来的部份？团队中队员互相关心与活动投入的程度为何？信赖与支持的程度又是如何？

B：团队整体行为表现 (Behavior)

团队整体表现如何？是否意见分歧，互不受羁束与约定，还是达成共识分工合作达成目标？团队倾向于个人英雄式解决问题，抑或是团队合作共同解决问题。团队中的互动是良好的还是恶性的？合作的程度又是如何？

B：生理状况 (Body)

团队是否面临某方面的压力？伙伴们疲累的程度又是如何？身体上的疲累是否影响专心的程度？周遭环境是否令人不舒服？要如何做才能使得大家再度专心于参与活动或课程的学习？

S：阶段性成长 (Stage)                                            

团队凝聚力的阶段性成长在那里？团队成员个人的阶段性成长又在那里？团队行为与个人行为表现是否持续维持在评估水平上？团队整体认为凝聚力的成长又在那个阶段呢？

S：环境 (Site)

       温度太冷？太热？光线太亮？太暗？室内此时空气是否足够流通？周围环境是否够安静？等等。

作为体验学习的讲师必须在APPLE的每个环节里都要进行GRABBSS分析才能确保培训实施的顺利且有效。（待续）