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鲁建华:违背商规,联想仍将在黑暗中摸索

(2014-04-13 10:50:31)
标签:

联想

柳传志

鲁建华

商规

财经

分类: 定位通俗化解读(案例)

鲁建华:违背商规,联想仍将在黑暗中摸索

 

(本文写于2009年)

 

22条商规》的推出,原本是“致力于消除市场营销过程中的神秘和误区”,揭示“市场营销的基本定律”,警告营销者“违背它们,必将自食其果。”

可惜许多企业和营销者要么视而不见要么不听劝告。

联想就是其中一例。

 

轻视聚焦定律,双业务模式能走多远

双业务模式是联想在中国大陆市场取得成功的法宝,去年在法国市场试行。不仅在国内被奉为“圭臬”,在整个集团内部也被尊为“圣经”,今年准备在全球市场推广。

所谓双业务模式,就是针对个人消费类客户的交易型业务模式,以及针对大客户的关系型业务模式。在联想内部称为“双剑”。

与双业务模式相匹配,2008年年初,联想推出了双品牌转换战略及四个产品品牌:ThinkPad(笔记本),ThinkCenter(台式电脑)IdeaPad(笔记本),IdeaCenter(台式电脑)。ThinkPadThinkCenter针对商业用户,IdeaPadIdeaCenter 针对消费用户。

联想认为在中国国内市场的成功法宝在世界市场同样有效。

问题是无论是双业务模式还是所谓的双品牌战略,都违背了本书的聚焦定律;联想无法解决在多个战线与多个世界级竞争对手竞争的问题,也无法解决这些个品牌在潜在顾客心智中拥有一个代名词的问题。

 

不懂分化,分不清时尚和趋势,不懂牺牲和领先,联想台式机、联想上网本能走多远

分化是自然界最伟大的力量,也是商业社会最伟大的力量。分化有时表现为短暂的时尚,有时表现为长远的趋势。

台式机是时尚,笔记本是趋势;这是大家都能看清楚的电脑发展方向和趋势。

哪为什么联想还要专门推出两个品牌去追逐这个将来可能会消失的台式机这个兔子呢?

上网本是电脑行业中最新的分化,是时尚还是趋势姑且不论;联想既不懂牺牲定律(不要什么都做,有舍才有得)又不懂领先定律(已经丧失领先机会还要凭借更好去取胜),凭什么又去追逐上网本这个产品市场?

 

违背认知定律和长效定律,损害Thinkpad高端定位

联想现在还在反思并购IBMPC业务是否是正确的选择。毫无疑问,并购IBMPC业务是联想过去做得最对的几件事之一。原因就是此次并购业务强化了人们对联想公司与电脑业务的既定认知,并将这种认知扩展到全球范围。尤其Thinkpad,它是全球高端商务笔记本的代表。

联想很看重Thinkpad,但并不懂得珍惜。

之一是推出Ideapad,不仅在消费者当中引起混淆,也会对Thinkpad本身产生破坏作用。

之二是以你想像不到的低价(3600元)推出学生用或所谓的入门级Thinkpad笔记本,严重地违背了人们对Thinkpad既有的认知,损害了Thinkpad高端定位。

联想可能获得了今天的市场,但毫无疑问地是必须以牺牲长远的品牌定位作为补偿。

 

不懂心智定律和认知定律,误把执行当战略

200811月,联想发布业绩公告第二财季业绩大幅下滑。

2009年元月,联想重组。

200925日,联想集团昨日公布截至20081231日的第三季度(Q3)业绩,净亏损9700万美元,高于之前预计的800-9600万美元的亏损区间。

联想集团同日宣布,时隔近5年后,65岁的联想集团创始人兼董事柳传志,复出担任联想集团董事局主席一职;

关于业绩下滑的原因,原联想集团董事长杨元庆认为业绩未达预期的原因是“受全球经济低迷的影响,加上战略执行不到位”。

“全球经济低迷的影响”,那为什么过去一年,位列全球前五的PC厂商中,只有联想的销售增长低于10%

“战略执行不到位”这个原因,我们也不敢苟同。

并购IBMpc业务,联想可能有很多考虑,但骨子里对IBM技术和品牌崇拜肯定是很重要的一个原因。并购成功,不能不说联想基于技术考虑的执行力不强。

并购后,联想发现技术解决不了新联想的根本问题。先是请来原戴尔公司亚太区总裁威廉阿梅里奥出任CEO,后又挖角戴尔公司5名供应链管理高管。联想致力于提升供应链效率的执行力也不可谓不强。

新联想拥有来自原联想、IBM、戴尔的高管团队,价值观和文化融合自并购以来一直就是非常大的问题,柳传志、杨元庆一直非常重视这个问题。从高管人事安排到薪资、考核的区别对待,从全员学英语到最近的“微笑行动”……能想到的,能做到的,都去想去做了,其在文化融合方面的执行也不能不说是不用心不尽力。

问题是所有这些基于技术、供应链、文化的执行,好像并没有取得应有的效果。

原因何在?

不懂心智定律和认知定律,误把技术、供应链、文化当战略。

商业是一场战争。商业战争不是技术之争、不是供应链之争、不是文化之争,而是认知之争。商战的地点不是工厂,不是市场,不是事实,而是心智。心智才是商业战争的阵地,心智是你成功的地方,也是你落败的地方。

占据心智是联想首先要考虑的战略。

技术、供应链、文化只有在强化你的心智认知时才会发挥作用;

技术不是最关键的,这就是联想拥有了IBM的电脑技术后业绩仍然大幅下滑的原因;但并购IBMpc是联想做得最对的几件事之一(上面已说明原因),问题是联想现在还在谈该不该并购。

供应链对戴尔有用,也因为它强化了人们对戴尔就是直销电脑的认知;但对联想就远没有像戴尔那样重要——无论怎样,联想不能取代戴尔成为高效供应链管理支持下的直销电脑的代表。

文化本质上是一种认知,天生喜欢简单。但联想偏偏搞得很复杂,一会是IBM、一会戴尔、一会儿惠普;一边是商用市场、一边是消费市场;一方面是台式机一方面又是笔记本;品牌一推就是四个。无论怎样“微笑”,如果不解决联想到底在客户心智认知中代表什么的问题,我们都不看好联想的文化融合。

 

违背商规,联想仍将在黑暗中摸索。即便柳传志重新出山,也改变不了这种状况。除非顺应商规。

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