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农行转型领跑行业

(2012-01-11 21:05:56)
标签:

农业银行

零售业务

杂谈

分类: 业已绩日
农行转型领跑行业   《每日财经新闻》


随着国内银行间竞争的白热化,零售业务无疑成为了今年的“主战场”之一。无论是四大国家控股的银行,还是股份制商业银行,今年在零售业务上的较量都声势浩大。尤为值得一提的是中国农业银行,随着转型优势的凸显,近两年零售业务增速位居行业第一,业务收入总 额在国有四大行中跃至第二,逐步实现了由“大”至“强”的转变。

 

3个中国人中,就有1个是农业银行的客户。在拥有3.9亿庞大个人客户的同时,农业银行也摘得了“中国最大的零售银行”的头衔。

 

在国有四大银行中,农业银行的网点最多,具有发展零售业务的独到优势。并且,农业银行的客户规模在行业位列第一,增长较为稳定。

 

目前,农行在全国拥有约2.3万个营业网点,营业机构遍布城乡,实现了县域全覆盖。在同业规模最大的客户群体和遍布城乡的网点网络之下,农行在储蓄存款、银行卡、个人结算等业务领域均具有领先优势。

 

农行零售业务依然能够保持强劲增长。2009年零售业务转型所确定的15项目标,目前已经圆满完成了10项,剩余的5项目标在明年完成没有悬念。截至2011年三季度末,农行储蓄存款增量、借记卡总量、电子银行业务收入均稳居同业第一。

 

在银行零售业务拓展中,目前外部更多的是依靠渠道,即网点设置。衡量一家银行零售业务服务的好坏,是否有足够多的网点,能有效满足客户便利、快捷、优质、高效的金融服务需求,就显得尤为重要。渠道为王”是农业银行目前的最大优势,也为农业银行零售业务发展提供了快速“攻城略地”的基础。

 

据中国农业银行业绩报告显示,截至2010年末,农业银行零售业务的经营收入已达1007亿元,占全行经营收入的34.7%。零售业务总收入位居国有四大行第二,但增长率达到39.6%,稳居同业第一。

 

农行客户群体庞大,既是零售业务的竞争优势,又是一个很大的挑战。一方面,服务这么庞大的客户,银行投入的成本相对较高,无形中对业务发展形成了一定的压力;另一方面,客户金融服务需求瞬息万变且差异性大,要令3.9亿客户都满意,无疑是一个极大的挑战。如果有万分之一的客户对农行的零售服务有异议,也将会对农行声誉产生较大的影响。双重的压力要求未来农行零售业务发展不仅要做大,更要做强,要实现由“量”向“质”的跨越。

 

由于零售业务具有客户群体广泛、经济资本占用少、抗风险能力强、市场发展前景广阔等先发优势,近年来,零售业务已成为各银行新的业务增长点与竞争焦点。

 

相比公司业务而言,零售业务尽管投入不菲,但受到政策层面和外部因素的影响比较小,是银行利润增长的发力点。公司贷款期限大多是几个月或一年,风险相对较大,未来利率市场化之后受到冲击也会更加明显,而个人贷款业务一般时间较长,风险相对也小,收益比较稳定。因此,各家银行立足长远发展,均将做大做强零售业务当成了今年的核心任务。

 

在农行看来,“最大”的零售银行并非代表“一流”的零售银行。事实上,3年前,农行零售业务还曾经被“边缘化”。直到2009年初制定了零售业务转型方案并在全行强力实施,零售业务的发展才有了根本转变。

 

在具体的规划中,打造“一流零售银行”的目标被分解为三个阶段:三年解决边缘化问题,五年达到同业平均水平,十年成为国内一流零售银行,也就是如今农行零售业务的“3510”发展战略。

 

如今,3年过去了,农行零售业务在转型中初显成效。统一规范了网点形象标识,服务品质与客户满意度大幅提升,主要业务经营业绩名列行业前列,市场竞争能力持续增强,客户结构明显优化,员工面貌焕然一新,农业银行的零售业务进入了一个新的历史发展时期。但“追求卓越”的农行人仍在为打造国内 “一流零售银行”的目标不懈奋斗。

 

未来银行业的发展将迈进零售银行时代,而提前布局无疑能抢占先机。目前,各家银行都敏锐的察觉到了零售业务的发展潜力,纷纷在该领域中拼命的争夺一席之地。这也顺应了国际银行业发展的趋势与潮流。依美国的经验,零售银行业务发展水平是各大银行核心竞争力的具体体现,利润率大多超过了35%。花旗、恒生、汇丰等零售银行业务的利润贡献,分别达到总利润的69%51%54%,显然,国内零售业务发展的空间很大。

 

2011年对农行零售业务的发展意义非凡。经过了一年时间,农行基本建立起了一套特有的零售业务服务体系,将发力点转到了服务质量上。

 

仅仅一年时间,农行就设立了26家财富管理中心,并建立了以私人银行、财富中心、理财中心为主体的高端客户营销服务体系,基本完成了布局。这将是未来农行零售业务飞跃的基石。

 

当前银行间竞争非常激烈,银行间的竞争归根结底将落脚在“服务”上。未来5年内,银行零售业务的竞争并非在产品上,而是在服务上。客户看中的并不是产品收益的微小差异,而是良好的服务体验。

 

对于农行零售业务的服务理念,正在发生巨大的转变。以前,银行的服务都是等客上门,被动地提供服务,而今天,农行倡导的是“微笑服务、首问负责”,强调的是服务品质,提供的是专业化、个性化的产品与服务,力求给客户带来便利快捷、舒适尊享、优质高效的享受。”

 

为了配合服务理念的贯彻,农行自上而下将与零售业务相关的个人金融部、住房金融与个人信贷部、信用卡中心、电子银行部和在个人金融部内设的二级部私人银行部整合为一个板块,归一个行领导分管,以便相互协作、团队作战,整合资源、增强合作。

 

农行的零售业务范围较广,基本实现了“四个一体化经营”。即本外币一体化经营,个人资产业务与个人负债业务、个人中间业务一体化经营,银行业务与基金业务、投资理财业务一体化经营,在岸业务与跨境业务一体化经营。

 

为充分发挥渠道优势,农业银行不仅对营业网点进行了分类管理,依据网点规模与功能,将网点划分为财富型网点、精品网点和基础网点;而且实行了客户分层管理,不同层次的客户由不同层级的网点提供服务,原则上基础网点和精品网点服务的是一般客户、潜力客户和中端客户;高端客户服务则由财富型网点提供,财富型网点包括私人银行分部、财富管理中心、理财中心。

 

农行的客户有较强的特性,普通客户占比80%以上,中高端客户占比不足20%。实行客户分层,不仅利于银行强化客户关系营销管理,而且有利于 银行依据客户价值与需求差异,创新产品与服务,更为有效地满足客户的需求。

 

经过3年多的努力,农行零售业务构架已经基本成型。不仅能够减少银行内耗,降低管理的难度,同时也意味着农行期望以此在零售业务中领跑同业。

 

在银行零售业务竞争与发展中,团队是决定性因素之一,农行自然也不例外。3年来,农行践行“以客为尊、激情创新、团队合作、合规经营、追求卓越”的网点服务精神,从培养一批高素质的零售业务内训师、大堂经理、理财经理和个人客户经理入手,打造了一支25万人的零售服务大军。

 

3.9亿的客户,没有一支专业的团队来服务,就不可能有未来。农行正是意识到了这一点,每年都将团队建设任务提到了各级行党委的议事日程。目前农行零售板块员工总数超过了25万人,而农行员工总数不到50万人。这意味着,仅零售业务就已经让农行投入了一半的人力资源。

 

此外,在加强零售团队培训方面,农行的付出可谓是不遗余力。农行目前有一个极具激情与活力的零售业务内训师团队,配备在每一个分支行。他们的任务就是负责提升所辖网点的服务质量,传播零售文化与服务理念,指导零售业务战线员工践行服务精神,提升营销技能。这不仅反映了农行注重零售服务的品质,而且表明农行高度重视企业文化建设。

 

目前农行系统共有零售业务内训师3500人。银行零售业务的发展已日渐进入“战国时代”,这就要求银行必须打造一支具有核心竞争力的优秀团队,必须与时俱进提升服务品质,否则银行将丧失生存与发展所必需的竞争能力。加强零售业务团队建设,无疑是银行长期而又艰巨的任务。

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