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《哈佛商业评论》(英译中)

(2013-01-18 20:52:47)
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哈佛商业评论

时光网

杂谈

《哈佛商业评论》(英译中)

为什么商业模式重要

 

摘要

“商业模式”是互联网热时期的一个圣经级热门词汇。在那个时候,一家互联网公司可以不制定市场竞争策略,可以没有有别于其他同行的市场竞争力,或甚至没有任何的客户------它需要的所有东西可能仅仅是一个基于Web的商业模式,并承诺在一个还不甚明朗的未来给予超出预期的利润。许多人------如投资家,企业家和一些有相同职能的管理者------迷恋这个未来的预期,但却把自己赔了进去。当资金不可避免地消耗完后,商业模式的概念和它的.COM附属物几乎同时地淡出时尚流行。

 

这的确令人感到惭愧。但是,正如琼·玛格丽特告诉我们的,对于一个成功的商业组织,无论它是一个新投资项目还是一个市场的现有参与者,一个好的商业模式仍然很必要。为了帮助管理者成功地应用商业模式的概念,她定义了什么是商业模式,以及如何为商业模式制定一个精明的商业市场竞争策略。

 

从本质上来说,商业模式是一个解释企业如何运作的故事。就像一个元素完整的好故事,一个经得起推敲的商业模式也应包括多个描绘精确的角色,多个合情合理的故事写作动机,以及一个能洞察价值观的故事剧情。它应当能够回答几个特定的问题:我们的客户是谁?我们如何盈利?基础的经济逻辑该如何解释,能让我们以一个合理的成本为客户提供产品价值?

 

每个成功的商业组织都建立在一个可靠的商业模式之上。但是,一个商业模式并不等同于一个商业市场竞争策略,虽然现在有许多人经常互换地使用这两个专有名词。商业模式描述了一个商业系统的各个组件是如何合理地组合并符合要求地运行在一起的。但是,商业模式没有将一个度量商业表现的关键标尺考虑进去:竞争。这是商业市场竞争策略要做的事。

 

例举了美国运通,欧洲迪斯尼,沃尔玛和戴尔计算机的商业案例,这篇论文将阐明对每个公司的商业表现都很重要的两个基本概念,商业模式和商业市场竞争策略的概念。

 

“商业模式”是互联网热时期的一个圣经级热门词汇。但是,却正如作家迈克尔·刘易斯说的,商业模式一直被引用为:“去吹捧一切形式的半吊子计划。”一家互联网公司可以不制定市场竞争策略,可以没有有别于其他同行的市场竞争力,或甚至没有任何客户------它需要的所有东西可能仅仅是一个基于Web的商业模式,并承诺在一个还不甚明朗的未来给予超出预期的利润。许多人------如投资家,企业家和一些有相同职能的管理者------购买了这个未来,却把自己赔了进去。当资金消耗完后,商业模式的概念和它的.COM附属物几乎同时地淡出时尚流行。

 

这的确令人感到惭愧。曾经,确实有许多资本被募集到了有缺陷的商业模式上,但是错误的并不是商业模式概念本身,而是对商业模式概念的曲解和滥用。对于一个成功的商业组织,无论它是一个新投资项目还是一个市场的现有参与者,一个好的商业模式仍然很必要。但是,在公司管理者应用这个概念之前,他们需要一个关于商业模式的简单的正式定义,这能帮助人们认识商业模式概念的本质。

 

说一个故事

“模式”这个词汇让人联想起写满神秘数学公式的黑板。但是,尽管人们会这样想,商业模式却并不神秘。从本质上来说,商业模式是一个故事------一个描述企业如何运作的故事。一个好的商业模式能回答彼得·杜拉克的古老问题:我们的消费者是谁?消费者认同怎样的商品价值?它也应回答每个管理者必须问的几个基本问题:我们如何从这个商业项目中赚钱?它的基础经济逻辑是什么,这个基础经济逻辑能否告诉我们该如何以一个合理的成本向客户提供我们产品的价值?

 

思考一下商业模式历史上最成功的商业故事:旅行支票的故事。1892年,美国运通的总裁J.C法戈在一次旅行欧洲的度假中,他发现很难将自己的信用证兑换现金。“那个时候,我放弃了这个做法,”他回国后这样说,“这些信用证看起来也就是一些湿包装纸。如果美国运通的总裁都有这样的烦恼,可以想象普通的旅行者会怎样。人们必须做些什么,来改变这个现状。”而美国运通做的改变是创造旅行支票----同时,从这个革新中演化出了一个经得起推敲的商业模式,一个包括了所有元素的好故事:精确描绘的角色,多个合情合理的写作动机以及一个洞察价值本源的剧情。

 

对于消费者来说,这个故事的情节很直观易懂。因为只需支付一小笔手续费,旅行者就能既买到安全感(美国运通为旅行支票的遗失和失窃投了保险),又能买到便利(旅行支票的通用性强)。商人在这个故事中发挥了关键作用。由于商人信赖美国运通的信誉,所以他们接受了旅行支票,旅行支票就像是一种全球通用的信用证,而因为商人们接受了旅行支票,这吸引了更多的用户。越多的商人接受旅行支票,越多的其他商人不想落后于他人。

 

再来考虑美国运通,它开发了一种无风险的买卖,因为消费者通常都会为旅行支票支付现金。而故事情节中也将出现扭转元素,基础的经济逻辑将一个平常的运作转变成了赚钱的机器。这个扭转元素就是旅行支票的流动性。在大多数的商业活动中,成本先于收益:在任何人能够购买你的产品之前,你必须先制造产品或向其投资。旅行支票从本质上改变了有关债务和风险的这个循环周期。因为人们总是提前为旅行支票支付现金(有时候甚至提前很多时间),然后再使用旅行支票,美国运通获得了银行一直期望获得的一些东西------从客户那里获得等同于免息贷款的资金。而不止于此的是,美国运通从不必为其中的一些旅行支票支付现金,给了这家公司一些意外收获。

 

就像这个故事告诉我们的,一个成功的商业模式代表了一个现有选择之外的更好的盈利途径。它能够为不同的用户提供更多的价值。或者,它会完全取代旧有的商业行为方式,并且成为下一代的企业家在商场中搏击的标准。在今天,没有人会因为在度假时带着装满整个手提箱的信用证而兑换不了现金。法戈的商业模式改变了这个游戏的规则,在这个案例中,也就是旅行的经济学。通过消除人们对旅行中财产被盗劫的担心和将人们在陌生城市中兑换现金的时间降到最低,旅行支票消除了人们旅行中的一个巨大障碍,帮助更多的人进行更多的旅行。就像任何强大的商业模式一样,旅行支票这个商业模式不仅改变了许多公司之间的现有收益;它创造了一个新的,持续增长的需求。几十年来,旅行支票一直是旅行者在国外兑换现金的优先选择,直到新技术的出现------自动取款机------它给了旅行者更大的便利。

 

创造一个商业模式有点像是写一个新的故事。从某种程度上来说,所有新故事都是旧有故事的发展和衍生,是潜藏在人类经历中的共同主题的再造。相似地,任何新的商业模式都是潜藏在商业活动中的共性价值链的再造。概括地说,这一价值链包括两个部分。第一个部分包含“创造”相关的一切活动:产品设计,购买原材料,制造,以及其他相关的事。第二个部分包含“出售”相关的一切活动:寻找和搜索买家,进行交易,分配产品或交付服务。一个新的商业模式剧情可以开启一个市场需求未被满足的产品的设计过程,就好比旅行支票。或者也可以创新一项过程,能更好地创造或出售或分配一个已被证明是成功的产品或服务。

 

思考一下,直销先驱迈克尔·邦纳在1980年创造简单商业的故事。那时,他还是一名波士顿大学的低年级学生。像其他同学一样,邦纳会偶尔购买当地商店和饭店中的折扣书。学生们只需支付一小笔费用就可以买到折扣书。然而,邦纳有个更好的主意。这些书籍能给学生带来价值,但是,它们也能为商人创造更大的潜在价值,这些书籍增加了披萨店和理发店的销售额。邦纳了解,释放这些潜在价值的关键是更广泛地分配书籍-----在每个学生的背包里都放上一本折扣书。

 

然而,这个主意遇到了两个问题。首先,邦纳知道,学生们缺少资金。免费派送可以解决这个问题。第二,为了保证自己的利润,邦纳需要以一个合理的成本将书籍派送给学生。所以,他向波士顿大学房屋署的辅导主任提出了一个聪明的建议:邦纳收集各种折扣书,并将它们以散装的形式廉价出售给房屋署,而房屋署则可以将这些书籍免费派送给校园里的各个宿舍。这能让波士顿大学房屋署在那些难伺候的大学生眼里有个好形象。房屋署同意了。

 

进一步考虑,邦纳向大学邻近社区的商人们提出了一个更让人感兴趣的建议。如果商人们同意支付一小笔费用,就可让自己的商家信息出现在新书上,这些印有商家信息的折扣书将能被波士顿大学宿舍的所有14000名居住者看见。邦纳的创意成功了。在很早以前,他就已经把这个概念扩展到了其他校园,然后是市中心写字楼。水到渠成地,邦纳创建了自己的第一个公司------Eastern Exclusives。他所创新的不是折扣书而是商业模式。这个商业模式之所以能实现,是因为邦纳洞察并创新了故事里的三个角色:学生,商人和学校管理层。

 

故事情节需要与数据结合

当个人计算机和电子数据表的时代到来之时,“商业模式”这个词开始广泛地为人们所知。因为在电子数据表出现之前,商业计划通常是进行单个的基本预测。那时,即使有最好的条件,你也只是能对商业计划和规划做一些稍敏锐些的分析。电子数据表的出现则意味着你能够为商业计划作精确得多的分析,因为商业计划的每个主要元素都能够被分拆并分析,它的组件和组件的组件能够被进一步分拆并作分析和测试。你可以针对关键性的或是反面的假设提一些问题----举个例子,如果消费者比我们想象得对价格还敏感会如何?----而只要轻敲几次键盘和点击几次鼠标,你将会看到是哪些因素会让你输光身家。换句话说,你能够为商业行为建模。


这是一些新的气象。在个人计算机改变商业计划的本原之前,大部分成功的商业模式(如法戈的商业模式)不是经过预先计划和设计出来的,而是被偶然想到的。所以在当时,只有当商业计划真正实施后,商业模式才会变得清晰和清楚。而现在,通过让企业将他们的市场眼光与最终的经济结果更紧密地联系起来----通过将消费者会对产品和服务作何回应的假设与预先估计的损益表联系起来----在商业计划真正付诸实施之前,电子数据表能让商业行为建模变得可行。


当然,一个电子数据表也就是与商业模式的商业设想起到相同的作用(或一样好)。一旦企业开始运作,商业模式的基础商业设想----所有关于商业动机的和经济学的设想----都将会在市场上接受持续的检验和测试。而成功则往往伴随着管理者对运作着的商业模式的评估和改进而来,或甚至是要在市场上对已经由设想成为现实的商业模式进行较大规模的测试改进才能让商业模式成功运作。当欧洲迪斯尼在1992年在巴黎开办第一家主题公园的时候,她借鉴了在美国迪斯尼主题公园运作得很好的商业模式。迪斯尼公司认为,欧洲人在迪斯尼乐园内人均花费在就餐,游乐项目和购买纪念品上的时间和金钱将和美国人在美国迪斯尼乐园内的大体一致。


可是,欧洲迪斯尼公司关于商业项目收益领域的每个设想之后都证明是错误的。举个例子,欧洲人在园内就餐形式上就与美国人不同,在美国迪斯尼乐园的餐厅内,一整天都会有人就餐。而在欧洲迪斯尼乐园内,欧洲人会选择在基本相同的午餐和晚餐时间在餐厅内就餐,这最终让园内的餐厅超负荷运转,长长的等候队伍让人心情沮丧。由于多个计算和估计的错误,在开张的前几年,欧洲迪斯尼乐园有点像是个灾难。而在一个接一个地修正了十几个商业模式的关键元素之后,欧洲迪斯尼乐园终于成功了。


当管理者有意识地从指导整个商业系统将如何运作的模式的角度操作公司运作的时候,每个决策,每个提案和每个测试都将会得到有价值的反馈。利润很重要,不仅仅因为这是企业的收益来源,这也是在告诉你商业模式是否在运作。如果你未能获得你期望的结果,你应再次检查商业模式,就像迪斯尼做的那样。因为在这一点上,商业模式就是科学的管理等式----以逻辑假设开始,然后在实践中测试并在必要时进行修正。


两个关键测试

如果商业模式不起作用,这是因为它没有满足两个关键的测试:故事情节测试(这个故事不合情合理)或是数字测试(商业模式未能符合损益或盈亏的要求)。举个例子,许多在线杂货零售商的商业模式就没有满足数字测试。传统杂货零售行业的利润相当微薄,而像Webvan这样的在线杂货零售商由于在市场推广,服务,物流和技术上的额外开支,增加了新的成本。由于顾客不愿意在在线杂货零售商店购买价格高得多的商品,这个数学公式无法工作。在线杂货零售行业曾经有许多企业。但是,只是由于基本商业数学公式有缺陷,许多风险投资项目在第一轮的电子商务热中失败了。

 

其他的一些商业模式则没有满足故事情节测试。思考一下Priceline Webhouse Club的迅速崛起和衰落。Priceline Webhouse ClubPriceline.com的一个分支业务,这家公司引入了一个顾客可以自己为机票定价的互联网业务。然而,华尔街早期的热情让首席执行官Jay Walker决定将业务扩展到杂货和汽油零售业务。

 

这是一个Walker要讲的故事。借助互联网的网页,几百万的顾客将会告诉你他们期望的某个商品的价格,比如说一瓶花生酱的价格。顾客可以提议自己想要的价格,但不是品牌,所以他们最终可能获得一瓶Jif牌的花生酱或是一瓶Skippy牌的花生酱。Webhouse将会综合分析顾客的价格提议,然后到宝洁或是Bestfoods这样的生产商那里试图做一笔交易,与生产商协商:将花生酱的价格降低50美分,本周我们将订购一百万瓶花生酱。Webhouse想要成为一个普通消费者的有影响力的代理商。代表几百万的购买者与生产商谈判并促成折扣,为消费者谋利,然后在这笔大交易中抽取一笔佣金。

 

等一下,这个故事有哪里不对?它假设了宝洁,Kimberly-ClarkExxon这样的生产商想要参与交易。对于这个问题,先考虑一分钟。许多大公司花了几十年,几十亿美元打造他们的品牌忠诚度。然而,Webhouse的商业模式则教导消费者只考虑价格。所以,为什么生产商想要帮助Webhouse来既削弱了他们产品的价格又削弱了他们努力建立的品牌认知度?他们不会。这个故事的情节不合情合理。要想成为一个有影响力的代理商,Webhouse需要有一个极大的忠诚客户群。为了获得这些客户,它首先要提供商品的折扣和降价。由于商品生产商拒绝参与这个游戏,Webhouse需要自己支付这些折扣费。在花掉了几亿美元之后,到了200010月,它用光了所有的资金------而投资者们也不再相信这个故事,纷纷选择离开。

 

如果有人认为有缺陷的商业模式都是互联网企业家设计出来的,那么,再次考虑一下。我们总是更容易忘记那些没有成功发展起来的创意,但是商业的历史中却到处是这样的案例。在20世纪80年代,一站式金融超市是一个点燃了许多管理者想象力的商业模式------但是这个商业模式最终还是未能获得人们的欢迎,成为了教科书中的一个案例,我们发现这个案例中的商业模式只是没有找到金融驱动力与养老金之间的联系纽带。

 

1990年代,硅谷图像在互动电视上投入了几亿美元的资金,但是,实际上,硅谷图像并未成功地让消费者对互动电视产生认同感,尽管她认为消费者应当接受这款产品,正如她的工程师对这款产品如痴如醉一样。最终,与此类似的商业模式几乎都遇到了类似的失败,因为这些创意都建立在了一些错误的有关用户行为的设想上。这些产品在开发或是在推向市场时都遇到了关键性的问题。

 

一个关于草率地使用商业模式的概念的反语是,当商业模式的概念应用正确时,它实际上会促使管理者严谨地按照框架来思考他们的商业活动。当商业模式作为一个计划工具时,它的强大生命力在于它关注商业模式系统的所有元素如何才能契合地成为一个整体来运行。即使在互联网热时,抓住商业模式基本概念本质的管理者都成为了成功者中的佼佼者,这没有什么奇怪的。举个例子,梅格·惠特曼,她在亿贝创业时期加盟了这家公司,因为她对亿贝的一个特质印象深刻,她将这个特质描述为“亿贝用户和亿贝网站之间的感情纽带”。消费者习惯是亿贝品牌潜力的早期指示标。惠特曼同时明白,亿贝不像其他许多互联网商业实体那样简单地标榜“商业活动无法在线下运作。”换一句话说,惠特曼------一个精干的管理者------看到了一个吸引人的,总体一致又凝聚力强的商业实体本质,同时,这个本质的潜力也转变成了盈利能力良好的商业实体运作。

 

惠特曼一直对心理学和经济学感兴趣,而这两门学科的应用让亿贝将产品拥有者,便宜商品买家,网上社区搜寻者以及小商业实体拥有者有效地集聚在了一起。亿贝的拍卖模式取得了成功,这不仅仅是因为互联网降低了联系大量买家和卖家的成本,同时也因为亿贝做出了决策,规定了自身的商业经营范围,这让亿贝保持了一个合理的成本结构。在一次拍卖结束后,亿贝将货款支付和商品送货的事情留给买家和卖家来解决。亿贝从不拥有商品或保持任何产品库存。这就实现了零物流成本。也实现了零信用风险。也就是说,亿贝不用考虑货款支付和商品送货产生的一般企业管理费用。

 

商业市场竞争策略

无论企业创始人或是企业管理者决定经营些什么,每个成功的商业组织都建立在一个可靠的商业模式之上。但是一个商业模式并不等同于商业市场竞争策略,尽管现在许多人经常互换地使用这两个专有名词。商业模式描述了作为一个系统的商业实体的各个部分是如何合理地组合并符合要求地运行在一起的。但是,商业模式没有将一个度量商业实体业绩的关键标尺考虑进去:竞争。但是,或早或晚------很可能在不久------每个企业都要参与竞争。参与竞争是商业市场竞争策略要做的事。

 

商业市场竞争策略将解释:你如何才能做得比你的竞争对手更好。而要做得比你的竞争对手更好,从定义上来说,是你要和竞争对手做得不一样。当商业组织独一无二,同时她的商业市场竞争策略是竞争对手无法复制的时候,这个商业实体能获得不错的业绩。当你退去商业市场竞争策略的时髦外衣,同时化繁就简,你就能了解这个专有名词要表达的所有信息------你如何才能通过做得独一无二,从而比你的竞争对手做得更好。这个逻辑推理很直观易懂:当这个行业中的所有企业通过相类似的商业活动,向相同的客户提供差不多的产品和服务时,没有公司能获得太好的商业业绩。消费者将会获利,至少在短时期内,势均力敌的竞争会将产品价格降到一个低点,利润会受到影响。此类竞争也就是人们常说的------恶性竞争,借用迈克尔·波特的话来说------这种现象在互联网零售商那里很常见,无论他们是卖宠物粮食,药品或是小玩意儿。太多业务已成熟的企业急切地进入互联网市场,然而,他们的商业模式区别不大,同时这些企业的商业市场竞争策略也没有将他们从服务的客户和市场,提供的产品和服务以及创造的价值上同市场竞争对手区别开来。

 

要了解商业市场竞争策略和商业模式的差别,沃尔玛是最好的案例。你可能会认为这家零售业巨头的成功是商业模式运作的结果,但是,商业模式并不是沃尔玛成功的关键。1962年,当山姆·沃特在阿肯色州的哈姆雷特·罗杰斯开办他的第一家沃尔玛超市的时候,折扣零售的商业模式已经出现一些年了。折扣零售业出现在二十世纪五十年代的中期,那时,许多零售业的先驱(许多人可能已被人们忘记)已开始将超市的概念应用于普通商品的销售。从二十世纪三十年代开始,超市的概念就已经出现,那时的超市零售商一直引导消费者以放弃商店的商业服务来换得更低的食品价格,而新一代的零售商认为他们可以将超市的基本商业故事应用于出售衣物,器具,以及其他许多的消费类产品。通过降低成本,超市能提供比普通商店更低的产品价格。同时,也就是在这个时候,折扣零售业的基础商业模式逐渐成形了:首先,商家去掉商店内如地毯和吊灯等的装饰物。第二,调整店面布置,使商店能够高效地接待大量顾客。第三,在楼面上布置更少的销售人员,让消费者自己挑选商品。如果认真地做好这些事情,商家能够在提供商品低价的同时仍能赚到钱。

 

沃特听说过新的折扣零售店,并访问过一些,同时喜欢上了这类商店的发展潜力。1962年,他决定开办自己的折扣零售店,他从Kmart和其他的一些商店借鉴了一些点子和商业经验。不过,他决定做一些不同的商业决策------在折扣零售店的基础商业模式上加入自己的特色元素------这个特色最终让沃尔玛变得非常的成功。他的商业模式和Kmart的一样,但是他的商业市场竞争策略却是独特和不一样的。

 

例如,从一开始,沃特就选择了一个不同的目标市场。1962年的十大折扣零售商中的有些商家现在已经不在了,而这些失败的商家无一例外都将自己的目标市场放在了纽约等的大城市上。而对于沃尔玛,用沃特的话来说,沃尔玛的“关键商业市场竞争策略”是“在其他商家忽略的小城镇上开设合适规模的折扣零售店。”他寻找出如罗杰斯这样的偏远乡村小镇,人口在5000人到25000人之间。由于沃特自己是在小城镇中长大的,他对这些地区很了解。离罗杰斯镇最近的城市也要四小时的车程。他有理有据地打赌,如果他的折扣零售店的商品价格可以等于或是低于城市商店商品的价格,“人们将会在自己家附近购物。”同时,由于沃尔玛的目标市场太小,无法支持一个以上的大型零售商,沃尔玛有能力优先于它的竞争对手占领这个市场,同时阻止这些竞争对手进入沃尔玛的市场。

 

关于商品的出售和定价,沃尔玛也与它的竞争对手不一样------具体是,沃尔玛向客户承诺提供不一样的价值。当竞争者的零售店过于倚重自有品牌,二线品牌以及商品涨价时,沃尔玛以天天低价提供著名品牌商品。为了让这个承诺不只是一个市场宣传,沃尔玛通过在采购,物流和信息管理等领域上的革命性举措实现了高效的运作和较低的成本。

 

自从二十世纪五十年代折扣零售业出现以来,折扣零售业的商业模式吸引了许多商家 。但是,大部分的商家在折扣零售业上都失败了。而有些商家,如沃尔玛与Target等却在长期的市场竞争中获得了不错的业绩,这是因为它们的商业市场竞争策略将它们与其他的竞争对手区别开来。沃尔玛以经过选择的更小的目标市场为基础,向消费者提供著名品牌。Target则以提供另一种不同的价值为基础制定商业市场竞争策略------时尚。而这个产业中的失败者------如Kmart这样长期业绩不佳的零售商------却试图向所有人群提供全面的商品。它们没能找出独特的市场策略参与竞争。

 

一个好的商业模式还不够

我们再讲述另一个,离我们时代更近的商业故事,这个光辉的商业故事展现了更多关于商业模式和商业市场竞争策略之间的联系。这是个关于戴尔计算机的商业故事。不像山姆·沃特那样,迈克尔·戴尔是真正的商业模式先驱。他创造的商业模式就是现在人们熟知的:当其他个人计算机制造商通过产品代理商出售个人计算机时,戴尔将个人计算机直接出售给消费者。戴尔能够从价值链中直接去除一个相关成本,这样,戴尔藉由全面的库存信息能够比竞争对手更好地管理库存。同时,由于个人计算机产品的更新相当频繁,戴尔的库存优势意味着戴尔能够避免其他计算机制造商不得不面对的高昂产品淘汰成本。由于拥有革新的商业模式,在十多年的时间里,戴尔一直表现得比竞争对手更好。

 

在这个商业案例中,戴尔的商业模式运作得更像是一个商业市场竞争策略:这让戴尔区别于其他的计算机制造商,同时这也让戴尔的竞争对手很难模仿戴尔的商业模式。如果戴尔的竞争对手尝试直接出售产品,那么这些企业的做法会打破他们自身现有的产品流通渠道,同时会疏远他们赖以生存的产品代理商。戴尔的竞争对手掉入了他们自己的商业市场竞争策略挖的陷阱,如果这些企业拷贝戴尔的商业模式,他们很有可能会失败,而如果他们不拷贝戴尔的商业模式,这些企业不会获得太大的成功。当一个新的商业模式改变了一个行业的经济逻辑,同时很难被竞争对手模仿时,这个商业模式仅靠自身就能够创造一个强大的竞争优势。

 

然而,我们忘记了戴尔公司的商业故事中的一个元素,就是戴尔的商业市场竞争策略对戴尔公司优秀的商业业绩的贡献。当戴尔直接出售的商业模式确定了戴尔的价值链时,戴尔公司制定了关键的商业决策确定了它将服务的目标客户,以及向这些客户提供的产品和服务的种类和内容。举个例子,在二十世纪九十年代,当其他个人计算机制造商专注家用计算机市场时,戴尔关注企业商用计算机的合同,这些商用合同的利润要高很多。其他的个人计算机制造商出售低端个人计算机吸引入门级客户。迈克尔·戴尔对这些超低利润产品不感兴趣。他押注于出售性能更好,更高利润的个人计算机。

《哈佛商业评论》(英译中)

 

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