加载中…

加载中...

个人资料
Zhaijiman
Zhaijiman 新浪个人认证
  • 博客等级:
  • 博客积分:0
  • 博客访问:56,036
  • 关注人气:88
  • 获赠金笔:0支
  • 赠出金笔:0支
  • 荣誉徽章:
相关博文
推荐博文
谁看过这篇博文
加载中…
正文 字体大小:

戴夫·尤里奇对撼拉姆·查兰: 分拆人力资源部? 查兰先生,别逗了

(2014-08-05 19:16:04)
        不过相对来说,查兰更接近正确,尤里奇才是未得要领。当下的HRM已集体进入歧途,外资HRM尤甚,背离了吸纳人、凝聚(组织)人、鼓舞人、发展人和组织的核心使命,概念玩弄再花哨、工具运用再娴熟也是无效,只是问题被强大的系统和程序所掩盖,HRBP是玩概念,貌似合理纯属胡扯,类似于夫妻俩人沟通不畅性生活也不同步了,不从自身(功能、行为、技能等)找问题,再从外部找个小三小四男男女女来撮合、帮忙,使两人沟通更顺畅性生活更和谐,这可能吗?当然也不可否认,作为商品,HRBP的理念与人才测评一样很有市场,这正是中国HR管理者无头脑的悲哀,比没有人力资源部更糟糕的是有外资企业思维的人力资源部。

下面分别是查兰和尤里奇所写的观点截然相反的文章,请你对比阅读。

     附件1:戴夫·尤里奇对撼拉姆·查兰: 分拆人力资源部? 查兰先生,别逗了

        查兰“分拆人力资源部”的文章一出,很多人坐不住了,这其中包括人力资源领域的顶尖大师戴夫·尤里奇。尤里奇在博客上发表文章反击查兰,我们翻译了这篇短文,以飨大家。

不要分拆人力资源部——至少不要像拉姆·查兰建议的那样
拉姆·查兰最近的文章“分拆人力资源部”掀起了轩然大波。他认为,极少有CHRO可以在辅佐CEO和管理组织内部事务时,扮演重要角色。他认为,绝大多数的CHRO不能“将HR工作与实际业务需求结合起来,他们并不了解关键决策的制定过程,对于为何人员和组织管理不能有力驱动业务目标的实现,他们也无法给出合理的分析。”
虽然我非常尊重查兰先生,但我相信,在不分拆人力资源部的情况下,CHRO也可以做得更好。 
如大家所见,查兰先生最近的研究重点也倾向于组织和人才(他撰写了《执行》、《领导梯队》等等)。我相信,查兰先生的研究重点也反映了商业领袖们的关注点:通过塑造组织能力来赢得竞争。CEO们已经认识到,在捕捉商业机会的过程中,组织能力而非传统的关键因素(技术、运营、财务资源的获取甚至战略定位等)成为制胜之匙。当CEO们希望取得更好的业绩时,他们往往寻求专业的建议,以打造组织能力——这正是HR可以大施拳脚的地方。查兰先生的文章恰恰证实了HR在建立组织的可持续竞争优势中的价值。
(点评:组织能力一直是尤里奇关注的焦点,他认为组织能力是组织形成差异化竞争优势的支点,也应该是HR工作的关键价值和产出所在。在其理念基础上,其弟子杨国安教授细化形成了解决方案,见《组织能力的杨三角》。尤里奇此处提到组织能力,也为后面的进一步反击做好了铺垫。)
现实中,人们对于H个HR群体(“是时候跟HR部门说再见了”)。这有些简单粗暴,显然也不公平。在人力资源(或财务、IT等)专业,的60%正在努力学习如何来驱动组织的发展。有时确实是因为他们自身的能力不足,但我发现很多时候是因为高层领导就是不欣赏HR。我主张教会这60%如何(在非常困难的情况下,如与不支持自己工作的领导共事)创造价值。
作为辅佐业务领导者的HR专业人士,不应当只谈论人才话题。顶尖的20%的HR关注三个方面:人才、领导力和组织能力: 
人才:HR应当为组织培养有能力、有意愿、能做出贡献的人才;
领导力:HR应当确保各级领导者都能够具备正确的思维和行动方式,为员工、客户、投资者和社区创造可持续的市场价值。
组织能力:识别和打造能够驱动公司赢得竞争的组织能力(有时也被称为文化、制度、流程、资源等等)。这些能力可能包括:服务、信息(预测分析)、创新、协作、风险管理、效率、改变(适应性、灵活性)、文化变革、学习、战略聚焦等。
(点评:这三个方面是尤里奇研究的核心领域所在。围绕这三个方面,尤里奇著述颇多,包括最早1990年的Organization capability,以及近年来的Leadership brand,Talent等,形成了自己的体系。)
我坚信,打造优秀的人才队伍、领导力和组织能力,需要一个由外而内(而不是由内而外)的视角。在人才管理方面,这意味着要成为客户亲睐的人才(而不是一般人才)最喜欢的公司;在领导力发展方面,这意味着高效的领导力是由对客户的品牌承诺决定的。这同样意味着组织能力是由公司在关键顾客心智中的形象决定的。正如我之前指出的,这种由外而内的视角,对现有的战略人力资源思维是一个补充。
(点评,这段话的信息量非常大。尤里奇用三句话言简意赅地概括了自己在人才、领导力和组织能力方面的观点,每句话都是几本著作的功底,有兴趣的朋友可以把他的书找来读读。
但有一点可以说说:德鲁克在《管理的实践》中提出了著名的问题“我们的事业是什么”,并且自问自答:我们的事业是什么,不是由生产者决定,而是由顾客来决定的。公司应当具备“由外而内”的视角,从客户和市场的角度重新审视自己。
彼时尤里奇正在为理论创新头疼不已,这个“由外而内”令他茅塞顿开、欣喜若狂。他将这个理念引入HR领域,最新的两本有关HR转型的著作,都以此理念为指导原则。)
查兰的建议假定HR只能在“人才”领域做出贡献,这实际上限制了人力资源可以和应该创造价值的空间。当HR能够在人才、领导力和组织能力方面为高层领导提供洞见时,他们就在创造巨大的价值。我认为与业务出身的HR相比,科班出身的HR能够在以上三个方面做的更好。这是我与查兰先生观点不同的地方。
(点评:查兰在文中认为,应该让更多具备业务经验的人才加入HR队伍中。此处尤里奇有些牵强,实践和研究等证明,业务出身的HR有其独特优势。当然,无法简单地分出孰优孰劣。)
分拆人力资源部的建议至少有两个突出的问题。首先,它试图用一个再简单不过的结构调整,来解决人力资源管理为业务创造价值的根本性挑战。说实话我有些惊讶,查兰先生一向以提供完整的战略性建议著称,怎么会将人力资源的挑战简化为一个结构问题。若想提升人力资源管理的有效性,需要对以下问题进行更严肃的审视:HR如何创造价值,如何培养HR专业人士;如何重新构建整个HR体系。
其次,在HR职能的结构设计方面,将其一分为二的建议显然有失偏颇。HR部门的结构应当与业务架构保持一致。在多元化的组织中,HR部门应当像一个专业服务公司一样运行。这种方法兼顾了集中(效率、规模经济)和分散(有效性、本地响应)的好处。事实上,许多大型组织已经将人力资源职能分为三个部分:嵌入式工作的人力资源通才(HRBP),与业务部门高管共同解决人才、领导力和组织能力议题;专家中心(COE)提供专业领域系统的分析和建议;共享服务中心处理事务性工作。如同财务与会计、市场与销售一样,这三个部分都在HR职能下,有效协同工作。
我提出了一套完整的方法来帮助中间的60%。这包括重新定义策略(由外而内),重新界定产出(人才、领导力和组织能力),重新设计HR部门(的组织结构),创新人力资源实践(员工、绩效、信息和工作),更新HR专业人士的胜任力标准,围绕决策开展分析而不陷于无谓的数据信息当中。
(点评:尤里奇1990年代出版的HR champions是人力资源领域不折不扣的里程碑著作,几乎所有大型跨国公司都按照其建议对HR职能进行了重新设计。此后尤里奇一直执HR转型之牛耳,出版了系列作品,涵盖了上述提到的各个方面,为HR工作有效性的提升出谋划策。)
推动一个职能专业的进步并不容易。最后面的20%受到了太多的关注。当广受尊敬的教授(无意中,我相信)贬低HR时,中间的60%也会受挫和感到气馁。我们可以做得更好。

附件2:拉姆·查兰原文,分拆人力资源部
是时候跟人力资源部说再见了。我指的不是撤销人力资源部门执行的任务,而是人力资源部本身。
我与全球那些对HR人员感到失望的CEO们交谈过。他们希望手下的首席人力资源官能像首席财务官那样,成为很好的董事会成员和值得信赖的合伙人,并凭借他们的技能,将员工和业务数据联系起来,从而找出企业的优势和劣势、令员工与其职位相匹配,并为企业战略提供人才方面的建议。
然而,很少有首席人力资源官能担此重任。他们多数是以流程为导向的通才,熟知人员福利、薪酬和劳工关系,专注于参与、授权和管理文化等内部事物。但他们没能将人力资源与真正的商业需求结合起来,不了解关键决策是如何制定的,分析不出员工或整个组织为何没能达成企业的业绩目标。
那些表现出色的首席人力资源官具有一些共通的杰出品质:他们曾在销售、服务、制造或财务等部门工作过。通用电气著名的前首席人力资源官Bill Conaty在进入人力资源部门之前曾是一名工厂经理。康纳狄在关键职位的选拔和接班人规划上起到了举足轻重的作用,并与CEO杰克·韦尔奇并肩推动企业的全面变革。达信(Marsh)公司的首席人力资源官玛丽·Mary Anne Elliott除HR领域外,也曾在其他岗位担任过管理者。她正努力将具备商业经验的人士吸纳进人力资源部门。Santrupt Misra1996年离开印度联合利华公司,加入埃迪亚贝拉集团(AdityaBirlaGroup),主管一项价值达20亿美元的业务,并担任这个市值450亿美元集团的人力资源负责人。
这些人促使我想到了解决办法。方法虽然激进,但基于实践。我的方案是减少首席人力资源官职位,将人力资源部门一分为二。一部分可以称之为行政人力资源(HR-A),主要管理薪酬和福利,向CFO汇报。这样,CFO便能将薪酬视为吸引人才的重要条件,而不是主要成本。另一部分称为领导力与组织人力资源(HR-LO),主要关注提高员工的业务能力,直接向CEO汇报。
HR-LO负责人由运营或财务部门非常有潜能的人担当,他或她既有专业知识,又具备人际交往能力,令其能将二者融会贯通。HR-LO负责人应分辨并培养人才,评估企业的内部工作,将社交网络与财务表现相结合。同时,他们还应从业务部门吸纳人才到HR-LO部门。几年后,这些负责人能够平级调动到其他部门,或在现有部门晋升。无论选择哪条路,他们都能继续升职,因此他们在HR-LO的经历将会成为个人能力拓展的一部分,而不是玩票性质。
这个方案还只是个简单的提纲,估计它会招致大量反对。但HR的问题真实存在,无论采用哪种方法,HR人员需要具备商业敏感度,帮助企业实现最佳业绩表现。

0

阅读 评论 收藏 转载 喜欢 打印举报/Report
  • 评论加载中,请稍候...
发评论

    发评论

    以上网友发言只代表其个人观点,不代表新浪网的观点或立场。

      

    新浪BLOG意见反馈留言板 电话:4000520066 提示音后按1键(按当地市话标准计费) 欢迎批评指正

    新浪简介 | About Sina | 广告服务 | 联系我们 | 招聘信息 | 网站律师 | SINA English | 会员注册 | 产品答疑

    新浪公司 版权所有