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新浪“掌门人”曹国伟:现在开始创业 谋划未来十年

(2010-02-19 18:32:19)
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杂谈

分类: 创业故事
    过去十年,如果通过我的努力证明我是一个比较成功的职业经理人 ,我想在下一个十年用一种创业精神做我的企业,过去十年我和我的新浪打造成了国内最有影响力的门户,未来十年我希望我和我的团队能够缔造一个跨平台的、多媒体的平台,所谓跨平台就是跨PC互联网,跨手机,和电视终端的多领域的新媒体平台。
  

  2009年9月28日,44岁的曹国伟和新浪管理层以1.8亿美元获得新浪9.41%的股权,成为新浪最大的股东。曹国伟几乎是凭借一己之力搞定了1.8 亿美元的资金来源,在两个月的时间内,帮助新浪管理层完成对公司的控制性持股。至此,新浪十年来的“无主”状态宣告结束,而曹国伟也顺理成章成为中国互联网第一媒体的掌门人。

  曹国伟的前任们,包括王志东、段永基、茅道临和汪延,都曾经尝试过类似的努力,但这些努力带来的唯一结果,就是新浪CEO走马灯一样的更替。

  曹国伟,“挺住并且拿下”了新浪,新浪也自此进入了“曹氏新浪”阶段。进入新浪十年,曹国伟不仅仅为新浪明确了发展方向、解决了股权分散的问题,其高超的资本运作手段为新浪的未来带来无数想象空间。

  

  新浪步入“曹氏新浪”

  2009年9月28日,在宣布终止与分众的合并,同时宣布管理层MBO(管理层收购)计划后,曹国伟在给员工的邮件中说,“从今天开始,我们将实现自己角色的转换,以一 个创业者的心态来面对我们的未来。”

  曹国伟在新浪微博上发的一条信息颇能体现他当时的心情,“今天注定将是一个重要的日子。有些兴奋,又有些紧张。”

  新浪在关于MBO的公告中明确称:定向增发约560万股,以新浪CEO曹国伟为首的新浪管理层,将以约1.8亿美元的价格,购入上述股票。收购完成后,以曹国伟为首的新浪管理层,将持有新浪超过10%股份,成为新浪第一大股东。

  “此事从决策到执行只用了两个月,因为过程并不复杂,更多的是勇气。”新浪CEO曹国伟向记者透露了MBO的决策过程,“我个人已经对MBO的事考虑了很久,决定要做之后就没有再犹豫。”曹国伟称,交易改变的只是“管理层的决策环境”,不会对新浪的业务和战略产生任何具体影响。

  显然,尽管在此之前,新浪经历了众多变局,因其股权分散、没有真正的大股东可以控制局面而饱受诟病,但未经历新浪创业、一直只是个职业经理人的曹国伟作出此番决定,还是下了很大决心。

  已制造了新浪历史的曹国伟也笃信,“这次收购的股权,加上我们管理层原先的持股,已经超过了10%,不可能再会有其他玩家能从资本层面侵入新浪。”

  为了顺利实施此次MBO,曹国伟及其管理团队专门注册成立了新浪投资公司。根据融资协议,三家风险投资公司有权各指派一名董事进入新公司董事会,但新浪管理层拥有4个董事席位,掌握控制权。

  历时十年,新浪MBO终于画上了句号。新浪员工感慨:“这是新浪有史以来最重要的事件之一。”

  曹国伟透露,十年以前,新浪就想解决股权分散的问题,但时机未到,MBO一事一直未获推进。2009年年初,因为经济危机,新浪业绩增长放缓,股价跌到20美元以下,曹国伟觉得,时机已经成熟,应该可以推进了。此时新浪正在进行另一件大事情,即合并分众传媒户外传媒业务。合并分众传媒业务占用了几乎所有精力,曹国伟没有时间操作MBO。再后来,新浪股价回升,这件谋划了十年的事情再度被推迟。

  因为与新浪的合并被监管部门否决,2009年 9月25日,江南春宣布增持分众传媒股票,再度出山。三天后,新浪亦宣布成功MBO。曹国伟说:“两件事情差不多是同时进行的,因而产生了时间上的巧合。”

  

  分拆上市打开想象空间

  短短一个月内,曹国伟做了两件事情,MBO是一件,CRIC上市是另一件。MBO解决了新浪的历史问题,CRIC上市则为新浪提供了一个未来高速扩张发展的想象空间。

  2009年10月16日清晨,越洋电话的另一端,所有人都清楚地听到曹国伟惯有的笑声。

  当天,新浪旗下的中国房产信息集团公司(纳斯达克:CRIC)登陆纳斯达克。这已经是曹国伟第二次带领公司上市,第一次是10年前新浪的上市 ,那时他刚从普华永道加入新浪,身份还是主管财务的副总裁,而10年后的今天,他已经成为这家门户网站的新主人。

  CRIC上市的第一天,市值超过拥有其51%股份的易居中国。第二天,持股量33%的第二大股东新浪也被超越。

  “这说明新浪的市值被严重低估了。”在11月26日的CRIC上市庆功会上,曹国伟未加考虑即脱口而出。不过,资本市场也正在修补对新浪的 “低估”,目前,新浪股价在45美元左右,较曹国伟们MBO时的每股32.14美元买入价格高出不少。

  其实,投资者看到的是两家公司业务整合后的协同效应,新浪的用户数据加上易居的渠道支撑了一个有未来前景的上市公司。

  CRIC的双赢模式为新浪开启了另一种增长模式,但曹国伟承认这并非一种可以简单复制的模式。“我不是要把新浪拆了,”他说,“是不是合适分拆,有很多很多因素。”

  曹国伟认为,在分拆、合并、上市三部曲中,重点是合并,合并是CRIC上市的目的。新浪房产频道是一家提供互联网广告业务,克而瑞提供房产咨询与数据分析。他们的共同客户是房地产商,两家公司结合后,就能向地产商提供整体互联网营销方案。

  曹国伟为CRIC选择的上市时机似乎并不好:CRIC上市前三个月间上市的公司中,不论在美国还是在中国香港,都跌破了发行价,很多公司跌幅超过 10%。曹却认为:虽然经济大环境不好,但自2008年底,中国房地产市场却风景独好。

  曹国伟说:经济大环境不好,投什么都没有前途,新浪给投资者提供了一种新的可能:选择有前途的中国房地产。正因为如此,CRIC上市的股价 表现超过所有人的预期,除了曹国伟。

  CRIC对于曹国伟的意义并不仅仅在于获得了一笔财务支持。在2009年,中国互联网企业刮起一阵“分拆潮”。搜狐网、中华网、盛大都是分拆 上市旗下业务单独上市。对比这些公司分拆上市,曹国伟认为,新浪模式的特色在于,通过新浪资源获得了更多外部资源。外部资源是放大器 ,放大了新浪做为媒体的影响力。曹国伟认为,CRIC的模式可以应用到新浪的其他业务部门,复制放大器的作用。

  

  资本运作高手

  新浪的MBO以及CRIC的上市,让曹国伟戴上了“2009 CCTV中国经济年度人物”的光环。但事实上不仅仅这两笔操作, 新浪的重大资本操作一贯由曹国伟亲自动手。

  曹国伟不讳言自己是资本操作高手。他参与了新浪在这种中国互联网公司在境外上市的“新浪模式”,他主持的对SP公司讯龙和网兴的收购模式,成为其他互联网公司模仿的样本,他设计了雅虎收购新浪股份、新浪收购中国雅虎的架构,后来,这一架构被马云用在了阿里巴巴身上,与分众的合并虽未完成,同样有着诸多创新,CRIC上市后,不少企业界人士给他打来电话,“这个事怎么能这么做?这样也可以上市?上市后市值这么高?! ”“他们从来没想过可以这样去做一个交易。”曹国伟有点得意。

  1999年9月,曹国伟要从普华永道跳槽,考虑两家美国公司,他打电话,请时为新浪COO的茅道临帮着参谋。当时新浪正筹备上市,正在寻找一个 CFO。在茅引荐下,曹国伟见了CEO王志东。几天后,曹国伟答应到新浪做主管财务的副总裁。

  在他的推动下,新浪于2003年和2004年分别完成了对广州讯龙以及深圳Crillion两大无线增值业务公司的重要并购,使新浪一举跻身无线增值领域前列,并由亏损逐渐走向赢利。

  2005年,富有开拓力的曹国伟被派去负责广告业务。到任之后,曹国伟撤换了主要负责人,调整内部组织。在2005年第二个季度,新浪就成功拉开了与竞争对手的差距。曹国伟也是新浪博客最积极的推动者。尤其被媒体广为传播的是,在面对盛大的突然巨量股权收购时,曹国伟与汪延奋战三天三夜制定了“毒丸计划”,击退了陈天桥。

  这些,都为曹国伟赢来了荣誉和地位。“他是最了解新浪的人。”陈彤评价。新浪内部亦早流传“只有CEO管不到的,没有曹国伟管不到的地方 ”,段永基则以“重数字、冷静、理性”这样的词来形容曹国伟。

  新浪7年CFO的经历,3年CEO的经历,使得爱冒险的他变得非常务实,也非常自信,他曾对媒体说,“没有一个人比我对新浪业务懂得更透彻;对各条业务线的整体运作,没有人能够接近我。”

  MBO的成行,被认为是新浪“寻找失去的十年”的正式开始。从带领新浪登陆纳斯达克上市到收购广州讯龙,再到成功阻止盛大突袭新浪的恶意收购,直至如今MBO的开始,曹国伟在新浪10年期间,几乎主导和影响了新浪发展壮大的每个过程。

  对于新浪成功的MBO,曹国伟称,“过去10年,我从CFO、COO、总裁,一路做到首席执行官。真正意义上的职业经理人这个层面上,我已经做到顶点了,对我来说也没有特别激动或者是让我很有挑战的事。我自己怎么定位,怎么扮演下一个十年阶段的角色?按照原来的方式可能没有太大的意思。”

  “我相信我做的交易和并购,回过头来看都是很值得在历史上留下一笔的。”他自信地表示。

  

  谋划未来十年

  完成了资本上的运作后,新浪在业务上的走向十分令人关注。而有了核心管理层之后,是否会给新浪一个长期而踏实的未来?这也是新浪CEO曹国伟现在面临最多的一个提问。

  曹国伟表示:“新浪不会淡化‘内容-门户’的核心业务与核心竞争力,在新业务方面我们会有不同的思路,包括以收购、合作、自己投资的方式来介入,特别是那些与我们关联度不是很大的业务,我们可能采取体制外孵化的做法,借助别人的优势。我们在与行业内很强的伙伴合作,这种合作同时带来的是新机制、新结构,新平台,从而使得我们的业务能够得到充分的拓展。”

  在曹国伟看来,除无线业务外,中国互联网只有三个赚钱的业务,广告、网络游戏和电子商务。

  而新浪的潜台词依然是以“内容”为核心进行不断创新。曹国伟用“围脖”(微博)给了所有人一个明晰的答案。去年下半年,新浪悄悄地开拓了一种“围脖”业务,却几乎引发了一场互联网的革命。其原因不在于新浪开创了一种新的模式,而在于新浪的用户群与“围脖”这种载体相交融,发生了一种奇妙的化学反应,这种化学反应渐渐地带来了一种蝴蝶振翅的效果,终于在2009年末,给中国的互联网带来了一场“围脖”龙卷风。

  曹国伟认为,对于一个互联网公司来说,不能把单个产品独立开来,各个产品综合在一起,才有战斗力。在产品方面,新浪短期、中期关注的领域包括视频、无线、社区三块。比如视频,有新浪播客、新浪TV。曹国伟说,更重要的是三块领域结合,挖掘新的模式,比如播客,就是视频与社区的结合,而刚刚推出的微博,则是无线与社区的结合。三个领域的融合,会有更大的创新空间。

  按照曹国伟未来的规划,在赢利模式方面,新浪不止广告这一块,包括游戏、电子商务,新浪都要想办法进入。游戏被称为与新浪擦肩而过的金矿。曹国伟重拾这块业务,是因为新浪已经不同:MBO之后,新浪能静下心来,为长期发展做些投入了。

  曹国伟认为,在电子商务方面,新浪可以做很多事情,一是帮助电子商务化的企业进行互联网营销,二是新浪网民有很强的购买力,新浪可以作为平台,让网民的购买力在新浪上落实。对于新浪来说,环境还存在不确定性,目前仅属于未来规划。

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