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侯建芳 雏鹰的梦想

(2012-12-31 23:34:23)
标签:

加工厂

粮食价格

雏鹰

分类: 其它行业研究

侯建芳 雏鹰的梦想

时间:2012-12-24 14:39    来源:豫企五百网    

虽然没有十分确切的证据,雏鹰农牧也许正立志成为中国的Smith field 公司,这家国际上知名的公司,扩大规模的同时,正在对行业进行深度地整合。

 

8月以来,在郑州市的多个公交站台上,一则新的站台广告十分引人注目。雏鹰集团打造的新型肉类品种"生态肉"、雏鹰农牧旗下首个冷鲜肉品牌"雏牧香",已开始出现在公众视野中,不久将以肉类专卖店的形式向郑州市民售卖。

推出"雏牧香"冷鲜肉专卖店,是雏鹰集团对产业链的延伸和完善,也是雏鹰集团董事长侯建芳口中,规避生猪价格波动风险的重要举措。

三个小时的采访,他用简单质朴的表达,让我们在最短时间内明白,生猪养殖行业,这个与菜篮子紧密相关,却又远离日常生活的行业,究竟蕴含着怎样的商机和风险。

而雏鹰农牧,这家他一手创办的企业,又准备在这个市场中如何踏浪前行。

重量级"轻公司"

侯建芳对市场行情的判断和对诚信的坚持,让雏鹰模式可以顺理成章地推广开来,并获得了迅速做大的下一轮机会。

许多媒体对侯建芳200元起家,继而跻身中国富豪排行榜,坐拥上亿财富的故事,津津乐道。

这确实是一个"中国梦"的成功版本。

白手起家,在一个充分竞争的行业,打拼出一片天地,并且让企业成功上市,这种成功的背后,确实蕴含着"中国式"的独特智慧,现在,则被称之为"雏鹰模式"

雏鹰模式是侯建芳的心血之作,它的核心是:利益共享,风险共担。

养殖行业最为要命的风险有两条:一价格波动风险,在价格下行周期,养得越多,亏损越多,这对养殖户来说,无疑是灭顶之灾;二是疫病,大量的非正常死亡,会让一年的辛苦血本无归。

而雏鹰从2001年开始推广的雏鹰模式,则敢于承诺保底利润,公司和农户签订合同,实行保护价收购,让农户无论遇到什么风险,都能享受到成果。

"你得让他们赚钱,不能让他们亏。"侯建芳如此解释设计雏鹰模式的原因,"你可以让农民少赚一点,但是不能亏,现在出去打工还能赚不少呢,一亏他就不干了。"

中国农民对"稳定"一词有着异乎寻常的好感,雏鹰农牧不但如此承诺,也如此兑现了。

2003年的非典让养殖业损失惨重,当时还以养鸡为重点的雏鹰也同样如此,在判断行情即将好转的基础上,侯建芳坚持兑现承诺的同时,做出一个有风险的决定,对鸡强制换羽,减少饲料量,这种方式让他以极低的成本,撑到了市场好转的契机,不但没有赔钱,还大赚了100多万。

2003年的非典行情,是一个重要的转折点。侯建芳在熬过了这次危机之后,做出了一个重要决定:把重心转移到养猪上面来。

农户们也愿意信任这种转变,危机时刻侯建芳的坚持,让他们对雏鹰的信任度加深了。

口碑效应让越来越多的农户,加入到雏鹰农牧的养殖大军中,在他们看来,有钱赚,不用背井离乡,公司承担市场的种种风险,再也没有比这更稳妥的生意了。

雏鹰农牧,也由此开始了"轻资产扩张"的独特路径。

要养猪,就要投入资金建设大量的猪舍,因此,中国的养猪企业大多是重资产企业,为了能发展得更快,雏鹰模式在此时发挥了更大的作用。

雏鹰公司开始扩建猪舍,同时,很多人开始自建猪舍,租赁给雏鹰公司,这是一条皆大欢喜的路子,雏鹰输出了专业技术、良种、饲料,以比较低的成本扩大了养殖规模,农户付出了劳动,和雏鹰农牧共同致富,最终得到实惠。

侯建芳对市场行情的判断和对诚信的坚持,让雏鹰模式可以顺理成章地推广开来,并获得了迅速做大的下一轮机会。

死亡相对论

如果把当今世界生猪养殖行业,划分为几个阶段,那么中国的生猪养殖,显然还处于群雄割据的战国时代。

如果把当今世界生猪养殖行业,划分为几个阶段,那么中国的生猪养殖,显然还处于群雄割据的战国时代。

中国的生猪养殖业,新希望雄起于四川,温氏食品占据广东,在中原,则是雏鹰农牧的份额为重……而比这些地方势力更多的是叫不上名字的小养殖厂以及家庭养殖户。

如此分散而庞大的市场,也造就了中国生猪养殖业颇为不稳定的价格波动规律。

对于养殖行业不稳定的市场状况,侯建芳显得很淡定,他有自己的一套"相对论"当全行业都亏损的时候,只要比别人少亏,高于行业平均水平,坚持到下一轮涨价周期,就会获利颇丰:"关键在于你养的到底比别人好不好,成本到底比别人高还是低?是高于平均水平?还是低于平均水平?"

这很像网络上流传的一个故事:两个人在森林里遇到了熊,一个人迅速蹲下来系鞋带,另一个人不解说,"为什么你要系鞋带,你跑的再快,也跑不过熊啊?",对方回答,"我没打算跑赢熊,我只要跑赢你就够了。"

故事终归是故事,但是其背后的道理,却时刻在市场上验证着。

对于跑赢行业平均值,侯建芳显得信心十足,支撑其信心的,也正是独特的雏鹰模式。

雏鹰模式的重要内容是:公司向农户提供养殖场所、饲料、疫苗及一系列养殖服务,农户付出劳动,并根据养殖成果获得报酬。

这一模式的另外优势在于:早在多年前,为降低养殖成本,雏鹰就建设了自己的饲料场,同时,各项集体采购的成本,远低于散户单独采购;而分散饲养,则让每一间猪舍,都成为一个疫情控制点,及时有效地阻断疫情的传播,成活率大大提高。

这意味着,行情好的时候,雏鹰可以以规模优势获得更高的利润;行情差的时候,雏鹰以技术、成本优势让自己减少亏损,因此,雏鹰农牧的营收毛利润远高于行业平均水平。

为了让自己的产业链更加稳妥,2004年,侯建芳与省内最大的生猪屠宰企业--双汇签订了生猪供应合同,获得了稳定的订单。从上游到下游,侯建芳的布局,既主动,又稳健。

20037月到2006年上半年,以及2007年、2008年,都是猪价一路上涨的时期,这期间虽然有禽流感等疫情的出现,但现在"两条腿走路"的雏鹰,发展速度照样可以让侯建芳安心。

因此,即使雏鹰农牧从2004年开始,才开始把重心转向生猪的大规模养殖,但雏鹰模式的广泛推广,加上赶上了猪价一路高涨的好行情,让他们每年以不低于50%的速度飞速扩张着。

如果说,让雏鹰高飞,在此之前,还是侯建芳一个人的梦想的话,那么现在,雏鹰的舞台可以更为广阔。

做大的梦想

身为企业的掌门人,侯建芳没想过"小富即安",从一个200元起家的企业,发展到今天,侯建芳一直在不断地学习和寻找让企业做大、做强的路径。

2008年起,以雏鹰农牧的发展速度和规模,就可以去试探资本市场的大门了。

对是否要上市,企业内部曾有一些分歧。侯建芳向我们解释说,不同于其他行业,养殖行业的特点是,价格波动周期大,在低谷期,一头猪可亏损200元以上,因此,企业越大,规模越大,在这个时期就亏损得越厉害,要是企业不能坚持到行情好转的时刻,可能就完蛋了。

这种波动,某种程度上,也可以称之为,不可抗力因素。

即使如此,身为企业的掌门人,侯建芳没想过"小富即安",从一个200元起家的企业,发展到今天,侯建芳一直在不断地学习和寻找让企业做大、做强的路径。

早在2007年,侯建芳就成为了国内一知名企业培训机构的会员,他精通财务数据,学习管理经验,致力于让公司更加规范地运作。

在这过程中,他的视野,也愈发宽广。因此,2008年,侯建芳坚定地把雏鹰农牧拉上了筹备上市之路。

"想做大才上市,想享受就不会上市了。" 侯建芳说,自此,辛苦的上市筹备开始了,"这两年,12点以前没睡过觉。"

20109月,雏鹰农牧成功登陆深市,被誉为"养猪第一股"

这是雏鹰农牧及中国生猪养殖行业里的一个大事件,在此之前,雏鹰并不是中国最大的养猪企业,但唯有它成功了。

上市的另一重重大意义还在于:"让我们很多想做而没钱去做的事情,现在可以去施展了。"

确实,从雏鹰农牧之后一系列的举措来看,很多决策,蓄谋已久。

2010年上市以来,雏鹰农牧所做的事情,可以凝练为两件,一为规模化养殖,二曰产业链的纵向整合。

2010年,生猪养殖业出现全行业亏损的情况,许多散户加速逃离生猪养殖。然而雏鹰农牧却在当年的10月份宣布,向下游产业扩张,投入1.5亿建设冷鲜肉屠宰加工项目。

201012月,雏鹰农牧吉林农贸有限公司成立,此举充分保证了其自身饲料厂的原料供给。

2011120日,雏鹰农牧公告称:公司拟投资40亿元在三门峡市所辖县市选定区域投资建设生态养猪项目。

201110月,开封雏鹰肉类加工有限公司成立,雏鹰开始运营冷鲜肉加工项目。

20122月,雏鹰农牧为自己的冷鲜肉品牌"百万征名"

201249日,雏鹰农牧招商启动,雏鹰模式扩大到加盟商,大胆承诺年保底利润8万元。

在扩大养殖规模上,侯建芳的时间表则排到了2015年,"2015年的目标是500万头"

新的志向

虽然没有十分确切的证据,雏鹰农牧也许正立志成为中国的Smith field 公司(全球最大的猪肉制品加工商)。要在中国市场做到这一点,雏鹰农牧还需要更多时间,但它的掌门人侯建芳,也许早已有了清晰的志向。

上市之后,雏鹰农牧顺势扩大规模,无可厚非。但它在产业上下游的动作,也引发了很多联想。

冷鲜肉的屠宰加工,这个领域,双汇已经成为这个行业的巨无霸,很多人心存疑虑:雏鹰农牧是要和双汇展开竞争么?

侯建芳用他的相对论回答我,"双汇屠宰、加工肉制品,是它的盈利模式,而雏鹰的盈利点,在养殖上。生猪价格的波动有周期性,假如6个月是大家共同盈利的时期,必然有6个月,是亏损期,只要在这个时期少亏或者不亏,不就是我们的利润么?"

"和双汇开连锁店的目的不同,我们的目的是避险。" 当猪肉下跌时,屠宰、冷藏,可以让肉保存在冷库里,这样就不算亏损。

另外一个疑虑,来自40亿的生态养猪项目,投入大,成本高,最重要的是,是否能够赚钱?

侯建芳使用了"有效的安全追溯",这个新词汇。

在食品安全不再让人放心的今天,侯建芳发现,即便在最后找到了问题猪的源头,你也很难去追究某个人的责任,因为屠宰企业不养猪,而再进一步追查,就会涉及众多的中小养殖户,既无法统一监管,又难以要求对方承担责任。

但在雏鹰,雏鹰模式让这个企业分成了上百家小养殖户,一家出了问题,就会迅速追溯到人,责权利的分明,大大降低了食品安全风险。

这就叫做"有效的安全追溯",侯建芳对这个叫法很满意,未来,这种安全追溯会帮助雏鹰农牧的肉制品,在消费者心中获得好感。

而生态养猪则把这种安全感进一步提高了,更良好的饲养环境,会养出更加健康的猪,随着人们生活水平的提高,对安全食品的诉求,会让一部分消费者把菜篮子向生态猪肉倾斜。

这相当于在引领未来的食品消费理念升级,看似是一个宏大的工程,但总要有人,做出这种跨越。"生态猪,目前中国没有一个真正的全国性的品牌,我的目光是瞄向全国,甚至未来走出国门。"

虽然没有十分确切的证据,雏鹰农牧也许正立志成为中国的Smith field 公司(全球最大的猪肉制品加工商)。这家国际上知名的公司,扩大规模的同时,正在对行业进行深度地整合。要在中国市场做到这一点,雏鹰农牧还需要更多时间,但它的掌门人侯建芳,也许早已有了清晰的志向。

"雏鹰农牧的目标是,通过自上而下的产业纵向整合,形成具有饲料生产、生猪养殖、生猪屠宰、肉制品加工完整产业链的大型农牧集团。"
 

(作者为豫企五百网副总经理王舒,王新磊、葛爱峰对此文亦有贡献。)

【手记】

以宽广赢得宽广

    

他把我们送下楼,很谦逊地摆手、点头,没有什么架子。从外表看,你无法把他和上亿的财富联系起来。

财富有时让人失去自我,但在侯建芳的办公室里,还看不到这种迹象,一块"诚信赢天下"的匾额,挂在最为醒目的地方。每一个来访者,都可以看到它。诚信,是雏鹰成功的根本。

在最困难的时候,养殖户们愿意跟着雏鹰冒险。

在行情好的时候,侯建芳让他们获得应有的实惠。

侯建芳和养殖户们,都对这种相互信任心存感激。

我查找了很多资料,研究雏鹰模式,我没有询问它的缘起,但我知道它的基础,来自乡亲们质朴的信任和对财富的渴望。

雏鹰模式,这个侯建芳在长期与市场的搏斗中,摸索出的商业模式,带着一点中国式智慧的狡黠。

比如,他租赁养殖户自建的猪舍进行"轻资产"扩张,这节省了大量的投入,而养殖户获得稳定的租金。

再比如,面对生态养猪的巨大投入,雏鹰投入1亿元,成立担保公司,帮助养殖户获得贷款,而这据说可以撬动10亿元的资金体量。

但它的本质是共担、共享。

设想出这个模式的人,足够精明,但也足够令人敬重。

他让公司300多位核心员工,都持有公司股份,分享上市收益。

他以开放的眼光,与国内知名的品牌策划公司合作,引入专业的策划力量,打造品牌。

他和他的家族,捐出一个亿,扶助三农。

他同样不倦地在学习和进修着,"不学习,一个养猪的,怎么能让公司上市?"

他有一种宽广的视野和气质。

我敬重他,得人心者得天下,雏鹰农牧,是这句话在商业上成功的范本。

雏鹰农牧大事记

【初创】1988年,侯建芳以800只鸡开始家庭副业式养殖,开始创业。

19947月,引进第一批纯种猪杜洛克和长白成为雏鹰发展史重要里程碑,雏鹰从养鸡到涉及养猪的重要起点。

【受挫】1995年,遭遇第一次重大疫病危机。

1996年行情转好,侯建芳的坚持,让他度过了难关,当年盈利。

20019月,开始推广公司加盟模式,"公司+基地+农户"为雏鹰模式的发展奠定基础。公司拥有自己的饲料厂,为合作养殖的农户供应安全饲料。

2003514日,注册成立河南雏鹰禽业发展有限公司,公司的成立标志着公司进入更专业、更正规化发展中。

【危机】2003年肆虐的非典对养殖业打击惨重。面对疫情,侯建芳果断说服农户、以破釜沉舟之势对鸡实行了强制换羽。在危难关头,侯建芳所带领的员工和合作农户没有一个离开。

【转折】2004年,雏鹰农牧重心转向养猪,种猪场建成并开始大规模养猪。与此同时,养鸡规模也稳定在80万套左右,开始稳定发展。

2004年,侯建芳与双汇发展建立合作关系。

【上市筹备】20088月,雏鹰农牧被国家八部委认定为国家级农业产业化重点龙头企业,公司肩负着推进农业产业化、农业现代化,推动区域农业产业升级,带动农民致富的责任。同年,雏鹰农牧开始筹备上市工作。

2009616日,公司变更为河南雏鹰农牧股份有限公司,标志着公司已跨入以资本运营为支持,以研发创新为动力,以规模化发展为目标的快速发展阶段。

200910月,尉氏公司成立,年出栏60万头生猪产业化基地项目开工奠基,分公司的成立扩大了公司的规模。

【上市】2010915日,在深交所中小板成功挂牌上市,不仅是雏鹰农牧发展历程中又一新的里程碑,也将为推进公司战略布局提供强有力的资本保障。

【产业链扩张】公司201010月份宣布,为延伸和完善公司绿色产品产业链,推进向下游产业扩张,拟使用超募资金约15536万元在新郑市薛店镇中原绿色食品工业园内投建冷鲜肉屠宰加工项目。

201012月,吉林农贸有限公司成立,主要开展玉米、大豆等饲料原料农产品的购销、风干、贮运业务,充分保证了集团公司的饲料原料供给。

【发力高端】20114月,三门峡雏鹰农牧有限公司成立,公司涉足生态猪养殖领域。项目主要利用荒山、荒坡、荒地对猪群进行野外放养,占地面积约40万亩,同时,建设与之配套的生猪屠宰加工厂、种猪场、饲料加工厂等。

201110月,开封雏鹰肉类加工有限公司成立,负责运营冷鲜肉加工项目。公司进军肉制品加工销售领域,拓展下游产品链。

20121月,雏鹰农牧入选《福布斯》中文版2012年中国潜力企业排行榜。

20122月,雏鹰冷鲜肉项目百万征名。

【进军终端】20124月,雏鹰冷鲜肉项目招商。

对话》》》

侯建芳:让雏鹰高飞

"开冷鲜肉连锁店,你的目的是为了赚钱,我的目的是为了不赔钱。"

豫企五百网:过去你做养殖,现在做冷鲜肉加工,我们有这样一个疑虑,像双汇等企业依然强大。你和这些人的竞争,你的优势到底在哪儿?

侯建芳:走终端是我们由来已久的想法。首先说为什么要进入终端?因为利比弊大,在我们养殖行业起伏性是非常大的,最少三年一个周期。

正常情况下,养殖企业是不可能不赚钱的,尤其是稍微大一点的企业,从管理上、技术水平上、资金配置上、大宗物品的采购上以及销售价格上等都有优势,然后在销售环节,对于规模化养殖企业,他的产品质量相对有保障,所以说他的价格往往比散户卖得贵。但是,太大的情况下,劣势就出来了。

豫企五百网:界点是几十万头?

侯建芳:比如我们养了200万头,那么我们平均每月出栏的就是18万头,我们按20万头计算,一旦猪价掉下来,最多时候我们一头可以亏到几百块,比如说我们一头猪亏200块钱,如果你有20万头,也就是说你这4000万就没有了。所以,历史上这个行情一般最长时间最低就是6个月,没有超过6个月的。

一个公司在正常情况下,除了这6个月,相当于那6个月是赚的,你要保证这6个月不亏或者少亏,这个企业一定是赚钱的。

但是为什么有些企业还会亏呢?说明在最低点亏太多了,因为你量大。所以,这就需要你在亏损最严重的情况下,能不能保证不亏,不亏也就赚了,哪怕利润是零,如果我在最低点的时候,我的利润是零,那么我全年的利润自然就很可观。

所以我们拉长产业链搞屠宰加工,其中有一个很关键的因素是规避风险,不是为了在屠宰市场上和双汇恶性竞争。

第二,我们所考虑的是差异化竞争。为什么我们一直打"生态肉"这个牌子?养殖是我们的强项,屠宰是双汇的强项,做熟食、做屠宰,我们和双汇不是一个重量级,但是我们养殖的毛利润相当高。

当我们拉长产业链之后,我们对屠宰的期望值不会寄托太高,我们量少时,挣一块钱也是利润,就是零,事实上相当于我们已经赚了,因为在最困难的时候,我们可以把它储存起来。

对于一个屠宰企业来讲,我们在上市之前做这个东西,是有一定的危险性的,为什么这样讲呢?比如行情非常差了,我的生猪怎么办?那我就把它存起来,存起来钱在哪儿?你没钱,但是对于上市公司来说,我有几个亿的周转金,如果融资渠道多,我们可以发短债、发企业债、发短券,我还可以增发,银行贷款现在都是信用贷款,所以我们有优势条件。

第三,养殖企业和屠宰企业是没有谈判筹码的,你只能作为一个供应商去供应他。作为屠宰企业,行情最差的时候,他可以存肉,他也可以不存。在非典时期,如果像雏鹰这种企业,一年就给你搁这儿了,一个月就让你亏进去了。

说一个不恰当的例子,我初中一年级的学生,该升初二了,教室正在整修,你说我先不升,你初一可以不升,但是六年级学生去哪儿呢?五年级学生去哪儿?但是作为屠宰企业,这一批我宰完以后,下一批我可以不买,但是养殖企业不能说,我放那儿不卖,你占的是猪舍。

所以我们跟他们的区别在于屠宰企业可以不赚不赔,养殖企业是直接亏损,很难有人理解到这一点上。

在行情非常差劲的时候,要么你把肉猪卖掉,要么把仔猪卖掉,要么把母猪杀掉,你只有这几个选择。

很多人采取了一种方法,当我的小猪卖不掉的时候,我把母猪杀掉,他就亏得少了,就是因为把母猪杀掉了,就没有小猪了,没有小猪了,就没有肉猪了,没有肉猪就没有肉了,价格就涨上来了。所以,屠宰项目对我们来讲,这是一个拉长产业链的关系。

豫企五百网:我们的生猪价格周期主要受什么影响?

侯建芳:这个是受中国国情的影响。因为中国整个生猪养殖产业,目前散户占大部分,散户的灵活性比较强,比如我养了5头猪,一看赔钱,我把生猪一卖,我不再买小猪就可以了。现在农户逐步在退出,但是短期内,这个结构是无法调整的,大企业也不可能上那么快。

豫企五百网:主要是我们的大企业太少了,龙头企业太少了。

侯建芳:大的龙头企业占的比例太小,不是一般的小,是非常小,5万头以上的连1%也没有。

豫企五百网:我看到我们是双汇的供应商,每年是20万头?

侯建芳:预计供应他20万头,但实际供应没那么多。从供应量上来讲,所有的屠宰企业和养殖企业签的都是意向性协议,为什么呢?价格合适了,我给你,价格不合适,我不给你。所以,意向协议只是作为一个指导,事实上是没有实际意义的。

豫企五百网:你的冷鲜肉专卖店也好,屠宰业务也好,冷链物流也好,其实这一套都还是围绕着生猪养殖在转,你实际上是为了保证这一块的风险降低,但是主要的利润点还是在生猪养殖上。

侯建芳:肯定在生猪养殖上,不可能在屠宰上。还有一点,我整个费用是下降的。

豫企五百网:双汇养猪和你现在从养猪到杀猪有没有区别?

侯建芳:有区别,双汇是从屠宰到养殖,是从下游往上游走,我们是从上游往下游走。说白了万总是先干大事再干小事,我是先干小事再干大事,干小活就不是万总的风格。

豫企五百网:那他为什么要干呢?

侯建芳:没办法,食品安全,双汇可不是现在才开始养猪的,双汇2001年就开始了,养殖不是双汇的强项。

豫企五百网:同样是养殖,为什么他们不是强项呢?

侯建芳:只能说各有各的强项,屠宰是他的强项,因为他干了这么多年。

养殖行业不能档次太高,换句话说,养殖行业不是高利润行业,档次太高是赚不到钱的,养殖行业应该把钱放在流资上,而不是放在固定资产投入上。再一个,它主要在于责任心和模式,如果现在让市委书记来养猪,他绝对养不过我,但是如果让我和养猪户比,我肯定养不过他们,这就是没成色的人干的活,大人物干不了。

如果万总算来算去一看还没有买猪便宜,他就去买猪了,就是这个道理。

"光追溯不行,安全追溯系统才可以。"

豫企五百网:你定义的"生态猪"是一个什么概念?

侯建芳:就是我们生态放养。

豫企五百网:那放养周期太长了,我看春都也在做这个,他在信阳那边搞,但生产周期太长,这是一个问题。

侯建芳:这实际上是一个老生常谈的问题。中午我们吃饭的时候,有几个江苏养鸡的朋友过来交流一下,也提到这个问题,你们的生态肉到底调研过没有?一年的市场到底有多大?一年能吃多少生态肉?事实上,这个市场是有待开发的,为什么?目前生态肉也就是高档猪肉,全国性的品牌基本上是没有的,大部分都是地方品牌。

这在老百姓心目中有一个可信度,有一种是偶尔买一次,还有一种是只吃这一种,还有一种是大部分时间吃这一种,所以生态肉占的比例是非常小的。

这里面有几个问题:第一你在消费者心目中的地位没有树立起来,这不是必买不可的东西,它是一种消费品。有些消费属于引导消费,生态肉市场按目前来讲没有那么大,但是它是一个趋势,高端群体会越聚越多。它也不是说值多少钱,因为你一年吃的肉本身也不值多少钱,所以我们还是要引导。

豫企五百网:像饲料安全这些问题你怎么处理?

侯建芳:安全方面,现在国家也在提追溯,事实上光追溯是不行的,追溯系统是不可以的,安全追溯系统才可以。我举一个简单例子,你们都是农户,我现在设置一套系统,可以追溯到是谁养的。我一追溯就追溯到小王那儿了,这里面我一查有瘦肉精或者其他东西,这算不算追溯?

豫企五百网:算。

侯建芳:安全不安全?

豫企五百网:不安全,那怎么解决呢?

侯建芳:没办法解决。反正就是你的,现在我就问你负责不负责?

豫企五百网:我卖给你了,我不负责。

侯建芳:你不管,是不是我得管,我怎么管?

豫企五百网:你没有执法权。

侯建芳:我怎么管,你不给我赔钱,那我是不是把你们1万家农户告上法庭?所以,这是追溯,但不能安全追溯。所有肉食品不是加工出来的,是养出来的,也就是你养的时侯就要把握住源头,我首先要保证饲料里绝对不能加任何东西。所以,我们要搞屠宰的时候肯定都是我们自己的猪,我们自己宰猪,我自己养的猪,到时候一验收,比如哪一块肉有问题了,追溯到雏鹰公司某某场,某某区,某某一栋猪舍的某一个饲养员,你说谁负责?

豫企五百网:他负责。

侯建芳:不管是他负责,还是谁负责,雏鹰公司都得负责,那是你自己的东西,但是这个时候我就有办法说他了,为什么?我的饲料里面本身什么东西都没有,我这里面有10家、100家农户,检验任何一家都没有任何问题,就你们家有问题,你说是不是你有意加的?

不客气地讲,最起码我保证这个号码全部下架,然后我告你,我也不再跟你合作,你先说瘦肉精是从哪儿来的。但是这个时候雏鹰公司还得负责,你说他人为的因素,他故意捣乱的,他或者是竞争对手派过来的,我就要给你加瘦肉精,但是这种现象说句实在话少之又少,对小企业来讲,他犯不着坑你,你会影响他多大市场?对于大企业来讲,不是他的风度,所以这种现象非常少。

"雏鹰公司从来不关心行情"

豫企五百网:我看我们这个行业有两个主要的风险,一个是疫情,一个是猪肉价格波动的周期,因为我知道,非典的时候,我们曾经有过一次振荡,现在对于这方面,我们企业有没有比较好的预防措施或者是抗风险能力?

侯建芳:针对疫情,对大企业来讲,尤其是我们现在的模式,市场经济对谁机会都是均等的。疫情本身事实上不算风险,对一个企业来讲,尤其是大企业,像刚才小王提到了,双汇那么大的规模也就占到5%,任何一个企业你说了不算的,这是市场经济。

所以,疫情影响的不是你的利润,影响的是死亡率,所以他本身并不在于你的生猪今年有没有疫情出现,关键在于你养的到底比别人好不好,成本到底比别人高还是低?是高于平均水平?还是低于平均水平?比如说,我们养100万头猪,以前一头猪的利润一般是200块钱左右,也就是说出栏100万,净利润是2个亿。

假如现在我们拿2011年做比方,一头猪我赚600块钱,我养40万头,你说利润是多少?是不是2.4亿?为什么一头猪会600呢?是因为缺了,为什么缺呢?死得太多了,所以我说你有没有达到平均水平?

事实上,猪肉的价格和生猪的价格不会根据数量同比例增长或下跌,它是一个恐慌心理,如果全国少了30%,随便一头猪的利润就可以增加两倍,它是一个刺激效应,因为大家恐慌了,没肉了,买不到了,买不到就涨价了,但是他不会少了50%,他或许少了30%,可是这少了30%是谁少的?全国6.8亿头猪,分摊12个月,如果人家死了30%,你死的是15%,你不就占便宜了吗?如果人家死了30%,你死的是50%,你不就完了吗?你就打不赢人家了。

对雏鹰模式来讲,我们是化整为零的。既然化整为零了,我们若干个场是不是相当于……比如说我们有100个场,是不是相当于有100个小企业。

我们的模式是一旦一个场出任何问题,我们可以在最短的时间内,像那时候防非典一个道理,我那有视频会议,哪个场一旦出问题,不准进不准出,别的不能受影响,也就是你的防范风险意识上升了,包括你的技术含量。防范风险的这种意识,作为一家上市公司,我怎么做都比普通的小养殖户有优势。

所以,从这个角度讲,我的平均水平一定要比他们高,我一定高于整个社会的平均水平,这样疫情对我们来讲并没有什么,包括粮食价格,生猪销售价格,也是一样的道理。最关键的是人家都不赚钱的时候,你的利润能达到是零你就赢了,然后下一阶段等着迎接高利润。

所以,雏鹰公司从来不关心行情,只要有一个最低的行情,就像2010年我们上半年净利润3100万,我们一到2011年净利润一下子上涨百分之几百。在路演的时候,我们的预测是每年净利润上涨50%,但是就是因为2010年我们利润太低了,2010年我们赚1.23亿,按我们这个规模已经是很低了。

如果没有2010年的不幸福,就带不来2011年的幸福,所以大跌必有大涨。

"想做大才上市。"

豫企五百网:下一步是不是加强整个行业的集中度机会来了?

侯建芳:早都开始整合了,这几年整合速度加快了,大企业都在扩展,小散户在缩小。我说的是大企业和小散户之间的博弈,小散户可以不干,但是对于雏鹰公司来讲,如果今年赚200块钱,我还可以干。

豫企五百网:你和资本市场的对接,前期应该有所铺垫吧?你能有这个意识,想到资本对接,我想了解一下,因为这个也是你区别于其他人的不同之处。

侯建芳:这一点没有什么特殊地方,这就跟人生观有关系,想挣钱就不要上市,想享受不要上市,想做大了才上市。所以,我的观点是,特别是这个行业,要不就被别人兼并,要不就想办法兼并别人。

这个行业的起伏性是很大的,如果你做的不好,过了几年之后很可能建了很多猪场,一场大灾难,没钱就剩下猪舍。

所以,要想做大你要考虑上市,不想做大的话,上市之前的规模已经够了,我一年赚几千万块钱,已经够我花了,我的消费水平很低。但是如果人家走到前面了,人家是用资本市场的钱,你是跑到银行贷款,人家的资金成本都非常低,你肯定打不过他,如果还想发展,就要上市。

在没有上市以前,我们考虑像我们这种企业,干了3-5年,活着很健康也很滋润,10年之后不好说,不确定性太大,上市了以后,相对而言确定性就大了,为什么?没有上市的企业就没有我们有优势,我们的生命力相对来说强一点,这是做大的前提,不然做不大。

豫企五百网:你最早有意识上市,对接资本市场应该是在什么时候?是自发的还是有人给了一些引导或者建议?

侯建芳:也算是自发的,我们去打听的,原来考虑在美国上市。我走到美国的时候听不懂外语,每次还要找个翻译,上市就到猴年马月了,所以我说就在国内上,他说国内你不好上,我说不好上就多上几年,我把企业弄规范就行了,于是最后找了国内。

豫企五百网:国内准备了几年?

侯建芳:两年,2008年开始有这个想法了。上市从资本层面上没什么说的,为什么人家说上市之后企业的发展是坐电梯,上市之前是走步梯,当然不一样。农业企业,特别是养猪这个行业属于重资产运营,我们相对比较巧妙的搞了个轻资产运行,一般想上市非常难。

豫企五百网:你怎么轻资产?

侯建芳:农户替我们建厂。

豫企五百网:这就是雏鹰模式。

侯建芳:对,雏鹰模式,你建厂我租。

豫企五百网:其他养殖企业能复制雏鹰模式吗?

侯建芳:可以,但是有难度,需要时间。

豫企五百网:我在网站上看到,华商书院3月的时候组织了一些活动,让大家都来咱们公司参观。

侯建芳:那是植树节的时候华商书院搞的活动,每年都来这里聚一聚。

豫企五百网:您也在不停地学习。

侯建芳:学习才会有进步,上次我去清华EMBA学习,有个基金研究员问我说你的介绍上是高中毕业,怎么还会有一个EMBA?我说养猪的也要进步,我不进步怎么上市呢?

豫企五百网:我个人感觉资本上市对很多企业的挑战还是非常大的,包括公司治理。

侯建芳:曾经有人问我上市到底有多大好处?

你要是想自由,过惯了非常自由的生活,老怕别人限制你,那你就不要上市,你只要一上市关注你的人当然就会多了,你有几万个股民,股民都掏钱了,跟着你干是想挣钱的,关注你是正常的,你害怕人家关注就不要上市,这也很正常。有些老板理念达不到,怎么上市?包括公司本身的治理也不行,有些公司治理一塌糊涂,你问老板三句话,他不知道财务是怎么操作的,问他挣钱了没有?他说挣了,但是挣了没钱。你问他一些财务的基本数据他都不知道,有些想上市,但是管理不规范的企业肯定要有一个过程,这就是一个挑战。

希望你们也理解,关于你们问的问题或许有些东西我会回避,特别是数字,现在数字的东西不能违规,作为董事长更应该守规矩。

豫企五百网:企业越规范,对股民来讲是非常好的事情。

侯建芳:有些问题不能乱说,有人会打招呼说,有什么好消息说一声,给我弄点股票。我说没有什么好消息,正常饲养能有什么好消息?

豫企五百网:我们是中国养猪第一股,以后发展生态肉是不是还要改个其他名字?不仅仅是养猪第一股了吧?

侯建芳:那倒不用改,就像很多人让我改成雄鹰,我说不能改,改成雄鹰就老了,雏鹰才能蒸蒸日上,不断发展,一直是小鹰,小鹰才会长大。

 

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