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招商银行马蔚华:让制度服务于文化

(2010-06-04 12:32:30)
标签:

招行

招商银行

马蔚华

中国

股票

分类: 金融行业研究

言简意赅,基于实践经验的非常精彩的文章,马行长对制度、大企业病、企业文化的重要性、企业经营之道的认识的确很深刻,得益不浅。对比一下马行长的做法(不减拨备以增利润,放慢高增长的中小企贷款加强管理等),与巴菲特经营保险公司,芒格管理储蓄和贷款公司的理念,是相当的一致。保持理性,坦诚,不受外界惯例驱使,这都是巴菲特判断管理层的标准,无论在哪里都是非常难得的品质,在中国这类经理人,更是凤毛鳞角。

 

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招商银行马蔚华:让制度服务于文化

 

来源: 中国经营网  时间: 2010-06-04   作者:安邦咨询

 

4月中旬,一向被资本市场捧为“绩优生”的招商银行交出了一份堪称“史上最差”的“成绩单”:其2009年年报数据显示,不仅其关键经营数据首度出现负增长,且净利下挫12.9%。随着其连续5年净利润增长均逾五成的高增长戛然而止,外界已开始对招商银行产生这样的疑惑,这家“在中国土壤上靠创新成长起来的银行”,是否真的在保持创新活力上出了问题?

 

  事实证明,这并不是空穴来风的担忧。已经引领招行12年的行长马蔚华正在招行内部发起一场“二次转型”的变革运动。

 

  7年前,马蔚华发起第一次转型:通过借助互联网、IPO以及并购,成功完成了向零售银行的转型,正是这次转型成就了招行从规模到利润的急速飞跃,奠定了招行如今在中国银行业的市场地位。

 

  如今,招行面临的窘境是,第一次转型所带来的边际效益在这6年多里已经逐步递减,无法继续支撑未来的发展,招行亟需寻找新的增长动力。

 

  2009年年中,在招行的年中例会上,马蔚华正式宣布,全行进入第二次转型阶段,目标是降低资本消耗、较低的成本和风险以及更高的收益率。“这也是我们对国际金融危机和自身运营方式的感悟,其背后是一系列的管理和运营模式的革新。”马蔚华说。

 

  今年年初,招行曾专门组织了一次会议,讨论各部门负责人对二次转型的想法。“有些人还是新瓶装旧酒,我一看就知道没什么建设性的东西。”马蔚华说,不过,他并不担心,因为招行已经定下了各阶段的考核,用制度保障二次转型效果。

 

  在马蔚华看来,“这是一场革命,对传统习惯的革命,必须要动用雷霆手段,采用自上而下的推动,要让招行人意识到紧迫感,二次转型不是锦上添花的问题,而是事关生存的问题。”

 

  为此,马蔚华及核心管理层在5月对高管进行第二轮“面试”,年底时还有新的考核指标卡位,会刷去一批在二次转型中执行不力的负责人,换有能者居之。

 

  此外,招行还将延续第一次转型的经验,继续文化灌输的方式辅助二次转型。一边继续开展与二次转型相关的行长培训班、骨干宣讲班;一边针对基层员工和中低层管理干部开展标准化培训,以提高他们对于二次转型的认识。以此来统一观念,分享经验,激发创新思维,从思想上促进二次转型能顺利地进行。

 

  现在,马蔚华已经为招行的二次转型定下初步的时间表,要在3年之内“有所成效”,显然,在他眼中,有制度保障执行,有文化深入人心,二次转型同样可以延续第一次转型的成功。

 

  以下是《IT经理世界》杂志与马蔚华的对话:

 

 

招商银行行长马蔚华

 

      问:您一直在提招行要在风险和收益之间取得一个最佳平衡,提高招行的风险定价能力,如何建立一个合理制度去定价风险?

 

  马蔚华:我在福建看到一幅对联,叫做“鸟在笼中关羽不能张飞,人在世上八戒还需悟空”。这句话很有意思,而且和我们招行的经营理念很符合,我们这十年不断变革更新我们的口号,用理念去引导大家——一家银行最有效的管理和领导并不是那些具体的事情,也不是制度,当然制度很重要,而是更高层次的理念和文化熏陶。如果员工认同我们的理念了,文化就变成他们行动的源动力。所以,我们不断给全行员工灌输新理念,最开始叫“因您而变金葵花”; 后来又提“一三五理念”; 再后来又提“十变”,包括现在的二次转型也是一样。

 

  问:所以,您的意思是,文化是制度的润滑剂,甚至比制度可能更重要?

 

马蔚华:制度这个东西呢,是用血换来的,这个“八戒”就是制度。银行是高风险行业,没有制度不行,必须坚定不移地执行制度,这是毫无疑问的。但是制度是认识的产物,它永远落后于实践,实践是在不断发展变化的。所以,任何好的制度,包括法律,你总不免落后于实践。而且,制度是被动的,你必须强制执行,很可能造成上有政策,下有对策。所以,你一方面必须严格执行制度,但是你又不能迷信制度,任何制度都有漏洞。

 

怎么办呢? 那就“八戒还需悟空”了,那就是让制度服务于文化。那我们的文化是什么呢? 就是让员工把招商银行变成自己的事业平台,把工作上升到一种行为理念上,我不是给别人干的,我是为了实现自己的价值,为了自己的利益而奋斗,为招行服务和为自己实现价值一致性,而实现招行的利益就是实现国家的利益,这也是一致性,这样文化深入人心的时候,制度就自觉执行,就这关系。

 

  所以,什么是企业核心竞争力,不是那些产品,不是服务,而是你自己特定的文化。产品能复制,但核心竞争力偷不去! 再好的产品在信息化的今天也会被迅速复制,你得到优势、失去优势的时间越来越短,只有你自己的特定文化别人学不去,这就是竞争力。

 

  问:我记得招商局及招商银行董事长秦晓曾在一次采访中说,“制度根本上是为了保障实现一套核心价值观,这套核心价值观的核心是个人的权利”,您关于制度和文化的逻辑和秦晓博士是否一脉相承?

 

  马蔚华:是的。我觉得招行最大的竞争力是文化的力量。我们员工真的很可爱,到了招行就像着迷一样,都带着某种宗教式色彩。我们很多分行行长原来已经是国有银行省行行长了,还会辞去职务,到这儿招兵买马,从零开始。很多人是从网上、从我在大学的演讲受到感染,然后他就了解我们,选择我们。招商银行最大的特点就是把我们事业和员工的奋斗结合在一起,他在这里可以实现自己的价值,人生价值,他和招行是同呼吸,共命运,人只有做到这一点他才能忘我。

 

  问:您的“一三五理念”是我们了解比较少的,能请您具体解释一下吗?

 

  马蔚华:一就是效益、质量、规模全面发展。

 

  三就是三个理性。

 

第一个理性对待市场,市场热的时候你不能乱,市场冷的时候你不能怨。

 

第二,理性对待同业,所有银行不管大小,都有你要学习的地方,不能妄自尊大;所有同业非理性的东西千万不要学,别人超过你你也不要学。

 

第三,理性对待自己,不断寻找危机感。我们行里有个员工论坛,所有员工都可以署名或者匿名给所有领导提意见。我们A股上市那年,形势特别好,结果一个员工写盛世危言,很尖锐,比较符合事实,我们就全体总行老总坐下来学习,还给这个员工奖励。

 

五就是五大关系。

 

第一,管理和发展的关系。管理和发展是相互性,管理水平决定发展半径。我们认为,资产增长在20%以内,管理应该都没问题,但如果超过20%可能管理就有点压力。比如小企业贷款中心去年发展很快,今年我希望他们能够放慢速度,消化管理。

 

第二,质量和效益的关系。我们的拨备覆盖率是257%,如果我把它变成效益,我可能拿出一半来增加我的利润,但是中国的不确定性很大,我首先保证质量。

 

第三,眼前利益和长远利益的关系。银行很多时候是为未来投资,所以不管眼前多灿烂,都不能牺牲未来。

 

第四,是股东、客户、员工的关系。股东是利益最大化,这肯定是我们的目标,资本市场没有慈善,买你的股票不是对你的鼓励,不是对你的施舍,是为了追求更大的回报。但是股东回报从哪来呢? 得从市场来,从客户那来。那么谁去维护市场,维护客户呢? 是员工。所以,虽然最终目的是股东利益最大化,但是着眼点是我们的员工,是他们的精神状态、他们的利益。

 

第五,社会责任。我们界定一个伟大的企业和一个好的企业的区别在于,一个好企业只是向这个社会提供好的产品和服务,而伟大的企业不仅提供好的产品和服务,还要尽社会责任,尽一个企业公民的责任。

 

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