核心导读

  1、 增长焦虑

  2 、品牌焦虑

  3 、人才焦虑

作者|麦青Mandy

当下行业里特别喜欢一个词“颠覆性增长”，我也曾参加过一次号称是颠覆性增长的年度峰会。

从媒体角度而言，“颠覆”这个词确实挺有噱头，但到底是不是“颠覆性增长”？实话说，迄今为止，下结论还早。

但可以肯定的是，当下的品牌崛起速度，确实比以往时代更为迅猛。10年前的品牌增长，往往要经历3-5年的酝酿打磨期，才能到达10亿左右。但当下，1-2年内，可能一个10亿+超级品牌就诞生了。

这些迅猛增长的品牌们，无论是诞生于微商渠道、或是传统渠道、或是线上渠道，无论是消费品或是非消费品，他们本质上还有同一套模式——大渗透。

区别在于，当下时代的大渗透方式，与上一代品牌不一样。这些所谓“颠覆性的大渗透方式”，让新时代的新品牌们比以往更容易更快速的迎风而起、但也更快的随风而去。

换成专业行话就是——当下“快增长”时代中，品牌增长的速度，和品牌生命周期的更迭速度，都变快了。

关于“大渗透”，我们在之前章节当中，已经阐释了一部分概论，之后也会一一详细拆分解读，到底如何执行大渗透。

但这里，我们关注的点在于——这些“快增长”的品牌们，难道就不焦虑吗？

为什么这么问？因为“慢增长”的品牌们自然更焦虑，都不用问。

“焦虑”是当下品牌操盘手们的共同特征。无论增长快慢，都是相当焦虑，如果按照焦虑的层次来分，大概分为2大类焦虑，欢迎同仁们也可以对号入座——往往越是老板，越焦虑。

1.增长焦虑

“增长”这个词最近几年因为互联网界、以及流量经济蓬勃发展，而被行业内奉上神坛。但其实并非新鲜的词语，一个企业的发展，一个品牌的成长，在现实当中，自然是要做销量和市场份额的双重增长。

1.对于新品牌而言，如何从0开始快速增长？

2. 对于半熟&成熟品牌而言，如何系统化的持续增长？

3. 对于老品牌而言，如何逆势增长？

这些问题其实是困扰企业的终极问题。其实，大多数有责任感的企业家焦虑的，并非是一波增长，而是如何能够持续的增长？如何能够跑通一条高增长的道路？

这才是最难的。因为短暂成功靠运气，长期成功靠本事。

谁不想找到可复制的增长能力？但就算知道了道理，也招不来靠谱团队去执行，就算有了团队，也随时面临团队流失的问题。说到底，最后还是团队。

2.品牌焦虑

1. 如何能卖出更高的品牌溢价？

2. 如何体系化打造出“品牌力”？

3. 在不同阶段如何做品牌建设？

同行们经常一起开玩笑，国货品牌都是靠“快速模仿、人海战术、价格屠夫”这3点起家的。

虽然有点让我们这些爱国者有一点不愉悦，但现实中，确实比比皆是号称要下沉、要做性价比、要996的国货品牌们。

对于习惯了打价格战、用折扣去吸引流量、或者靠低价分销的品牌而言，其实都在梦想，如何才能卖出更高的品牌溢价？

“溢价”大概是最能够刺激到老板们头脑的一个品牌建设理由了，除了“溢价”之外，其他对于老板而言，可能都非常抽象的词语，比如“品牌力”。

但其实，“品牌力”才是所有企业最应该重视的基本功。

没有夯实的“品牌力”，不仅很难有溢价，最重要是很难抵御外界风险——动辄有一点小负面，可能一夜之间就燎原，烧的寸草不生，毫无还价之力。

请参考最近频频出现的“大品牌亲子下场撕公关战”的案例，比如格力、奥克斯、伊利、蒙牛、联想、华为等等。

你会发现，越有“品牌力”的企业，越有抗风险的能力。

但如何打造“品牌力”？尤其是在不同阶段如何体系化的打造品牌？——又成为让企业焦虑的问题。

尤其是快速增长到一半的企业，最为焦虑。

因为这类品牌的快速增长，并非是来自于一开始就规划好品牌，往往是来自于“流量猛砸”或者“渠道压货”，当增长到一半时，已经有了一点规模，但是想要突破增长天花板，往往就会回想起自己一开始没有做完的“品牌课”。

这时就开始焦虑——要翻新品牌吧，少不了伤筋动骨从头换起，担心丢了品牌原有顾客怎么办；不翻新品牌吧，害怕影响下一步增长。总之，怎么做都纠结。

3.人才焦虑

1. 如何系统化培养自己的人才团队？

2. 如何对组织进行系统性“成长管理”？

3. 如何累积企业的“知识与人才资产”？

无论是增长焦虑，或是品牌焦虑，在理论上都可以解决。

但为什么懂得那么多道理，缺落不了地？背后根源还是——人才问题。

每一个企业家都会担心人才，因为其他都还可以用钱搞定，但人心是最难把握的。最关键，老板自己懂道理不行，还是必须依靠团队才能落地。

困扰企业家的，不仅仅是如何招聘到合适的人？而且是如何系统化培养自己的人才团队？因为即便是能力最强的人，也不一定拿来即用，还是一样要培养。

而当你培养团队时，也同样会遇到各种各样的人才挑战——比如，认知障碍、学习障碍、认知偏差、认知歧视、认知断层。同时，培养再好，也还是有人流失。

而且还有一种常见情况——有的老员工有“认知天花板”，怎么都无法培养，但他的能力知识又在企业某个阶段又无法替代，又在企业当中积累了大量人情资产，这才是真正的Big Trouble——企业真正害怕的，不是无贡献的人，而是贡献和破坏一样大的，或者破坏比贡献未来还要大的人。

所以，最终，所有的企业都不得不将目光投向这个终极问题——如何对组织进行系统性的成长管理？如何为组织留存人才和知识资产？就变成了重中之重。

什么叫“系统性成长管理”？这个非常复杂，以后有空再详细解释。

这里简单讲，系统性成长管理，就是对每一个岗位、或者每一位人才的成长进行系统性规划、系统性知识留存、以及系统性转化。

这里，让我想起十几年前在香港大学读的一门神奇的课程，叫做Knowledge Management。坦诚讲，直到期末考试，我也没学明白这门课，不是因为听不懂那位韩国教授的英语，而是因为当年的我，确实对“企业知识管理”没有一点点Sense。

人生很多道理，都是要亲自经历过才会有基本Sense。

为什么先哲们一直孜孜不倦研究知识管理？为什么知识管理竟然成为一门学术研究领域？因为现实需要。

所有学术研究，都是源于实战、最终也要益于实践。就是因为现实当中，太多企业受到的并非是外部挑战，而更多是内部人才挑战，人才挑战背后其实是认知挑战、知识管理的挑战。

所以，这就是为什么最近两年，许多企业都开始建立自己的“内部大学”的根源——不仅仅是为了培养管培生，而且是为了培养和统一各个层级、各个部门、也包括老板在内的“认知”与“执行力”，更是为了给自己的企业留存宝贵的知识资产和人才资产。

所以，归根结底，所有焦虑还是人的问题。人的问题有两类——认知问题、执行问题。所有品牌增长，都离不开一群“认知统一、执行力强”的团队，只有步调一致、配合默契、且同频成长的团队，才能支撑一个品牌持续稳定的增长。