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海产品行业分析(二)

(2010-02-24 20:18:02)
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太平洋恩利

海产

捕捞

鱼产品

鲑鱼

行业本质是各行业企业经营发展成败的关键所在,也是企业成功的充分条件。如果企业能明白并彻底执行其行业本质,那么它们必在成功之路上畅通无阻;相反,所有失败的企业都没有抓住行业本质。那么,对于种类多、数量多、供应增长率低以及容易变质的海产食物来说,它的行业本质是什么呢? 在探求海产食物的行业本质时,我们研究了太平洋恩利等海产公司,发现其行业本质相当复杂。最后我们得出了以下结论:海产食物的行业本质有三个,分别是“上游要稳、中游要快、下游要渗”

我们在海产市场买到的海产,可能是野生的,也可能是饲养的,因为人类的肉眼很难分别。鱼类商品涉及上游的两个行业——捕捞和养殖,它们的运作方式截然不同。人类很早就开始从事捕鱼和卖鱼活动,捕捞行业在旧石器时代就已经存在。早期的香港是一个渔港,聚集在那里的大量渔民主要从事个体捕捞和买卖鱼产品的活动。与过去不同的是,现代的海产捕捞业已经演变成为资本密集型行业。捕榜不同的鱼种需要不同的捕捞船、渔具、饵料等设备,而不同鱼种在加工、运输方法上也大不相同。这使得每条渔船都需要高昂的建造费和营运费,足以使资本实力不足的公司望而却步。

随着造船、捕捞、保鲜技术的不断进步,再加上近海污染日益严重,海产捕捞业的作业范围越来越远,所涉及的鱼种也越来越丰富,我们也因此可以尝到比过去的人更多的海产种类。这些不同的鱼种,是从不同的海域用不同的方法捕捞得来的。表6-1详列了世界主要鱼种的分布情况。在不同海域所捕捞的鱼种均不同。若要捕捞特定的鱼种,则需前往特定的海域,并用特定的捕捞船、渔具、饵料及船上设备。因此,为了得到最大的回报,海产食物上游行业的经营者必须对整体行业有非常深入的了解并精通专业知识。

虽然海洋资源非常丰富,可是随着世界人口数量的持续增长,捕捞产量始终无法满足全球海产品市场的需求量,所以聪明的人类找到了另一个获得鱼产品的途径——养殖。对于某些深受市场欢迎的鱼种,在野生鱼供应量严重不足的情况下,人类学会了运用科学技术去养殖有经济效益的特色鱼种,如鲑鱼的养殖便是一个很好的例子。全球很多国家都建有鱼类养殖场,以满足不断增加的海产需求。在2001年,这些养殖场的产量已达全球渔业总产量的3成,而且此比例正在不断提高。

虽然养殖与捕捞的鱼产品产量比例在不断提升,但是由于口感上的差异,养殖鱼不可能取代野生鱼。另外,海产养殖成本要高于海产捕捞成本,例如其重要饲料——鱼粉的供应就一直满足不了需求,以至海产养殖业的成本在不断上升。基于成本限制,海产养殖业只适合生产受市场欢迎、价格高和净利润率高的鱼种,如鲑鱼、金枪鱼等。同时,在目前的养殖条件下,海鱼养殖的覆盖面及产量始终有限,养殖鱼只能稍微缓解人类对海产品的需求,而不可能完全取代海洋捕捞。
大西洋 西北部  鲑鱼、金枪鱼、箭鱼、细索、鲸类、鳕鱼、比目鱼、红大马哈鱼、美国鲽、格陵兰 大比目鱼、毛鳞鱼、虾、太平洋 东部 美国热带金枪鱼、西部及中部 金枪鱼、北部 不同的鲑鱼、银鳟、粉红鲑鱼、红鳟鱼、虹鳟、真鳟、北太平洋和白令海 太平洋比目鱼、白令海 中白令海 狭鳕、南大洋  翅类、软件类、甲壳类。

在市场经济学里,我们已经学过不少供求方面的相关理论,在此不必多谈。但是我们知道,在海鱼需求不断扩大而供应量却有限的情况下,获得稳定的渔产供应就成为上游行业的重要工作。只有取得稳定的渔产供应才能确保海产食物企业的长远竞争优势和保证它在全球海产食品业的长远持续发展。相反,供应不稳的企业无不陷入失败的境地。很多成功的国际海产食物企业,如太平洋恩利、日本水产株式会社以及挪威的Marine Harvest Group,均明白上游业务的本质——稳的重要性,并利用其自身优势,运用不同的业务策略以稳定上游的供应。相反,一些公司如澳洲Deep Sea Fishery和挪威Pan Fish的失败,就是因为他们没有稳定上游的供应业务。

太平洋恩利在20世纪80年代起家,最初以虾类贸易为主,于1990年转行做鱼类贸易。当时的太平洋恩利只是一家以贸易为主的“中游业务”公司,它从各地收购鱼类,并把鱼类加工为鱼柳和鱼块,销往美洲及西欧等地。在接下来的数年,公司积极开拓新业务,其销售的海鱼品种数量由1998年的5种上升至2003年的11种。在捕鱼配额竞争激烈的情况下,渔业经营者的唯一长远目标就是积极寻找机会扩大和稳定鱼产品资源,以便能及时对市场需求作出适当反应,确保企业在全球海产食品行业的长远发展。太平洋恩利非常清楚上述形势,因此并没有继续增加海鱼品种的销售数量,或单纯地向下游进军。因为在没有上游“稳”的本质的支持下,不但会荒废中游的加工生产线,而且它投资在上游的捕捞设备使用率也会大减,最终公司将不可能获得持续发展。针对这些情况,他们采取了以下三点策略:有什么方法可让太平洋恩利在适当时机抓住上游业务“稳”的本质呢?它选择了用收购的方式迅速地进军上游业务,其收购目标是中渔集团。

为什么是中渔集团呢?当时的中渔集团是一家从事捕鱼及为渔船提供管理服务的新加坡上市公司,主要在印度洋、大西洋及太平洋从事捕鱼活动及为渔船提供捕鱼管理服务,经营着36艘排水量合计4.2万吨的渔船。中渔集团之所以成为太平洋恩利的优先收购对象,主要原因是它拥有良好的记录,较容易从各地政府手中获得捕捞权及捕鱼配额,而这正是太平洋恩利急需的。整个收购过程如下。

首先,在2004年,太平洋恩利与中国国际渔业香港公司成立了一家合资公司一中港渔业有限公司。太平洋恩利间接持有中渔集团49.9%的股份,自此它开始踏足海产食物的上游业务。其后,在2006年它持有的股份超过了中渔集团的持股量,借此太平洋恩利能有效地参与中渔业务发展策略的制定,为企业取得了稳定货源,并壮大了其上游业务。在过去的数年间,太平洋恩利借助中渔集团大力发展了上游业务,包括收购秘鲁的鱼粉制造商,以及在世界各地签订新的船舶经营协议以扩大捕捞船队的规模。这一切行动使得太平洋恩利的上游业务日趋国际化,充分保障了鱼产品的稳定供应。此次收购只是太平洋恩利踏足海产食物上游业务的开始,其他中渔集团股东的总持股量低于34.9%。现在的太平洋恩利已成功增持过半中渔集团的股量,可以更有效地参与中渔业务发展策略的制定。

若你是一家海产食物企业的首席执行官,你会如何选择待发展的鱼类品种?是适应市场的需要呢?还是专注于成本的控制?太平洋恩利的做法可以给你启迪。在发展新鱼种时,太平洋恩利以成为该鱼种的最大供应者为奋斗目标。这是因为,一旦达到了这个目标,集团除了可主导市场之外,还可以将成本转嫁给客户。此外,由于对手没有配额很难增加相关产品的供应量,太平洋恩利便可轻松稳定产品的供应管道和市场价格。太平洋恩利在高峰期有多达40多种鱼产品,但为了配合“稳”的策略,它决定先集中精力,重点发展五种供应和价格都十分稳定的产品,往后再每年增加一至两种产品。现在,集团有供应及价格保证稳定的鱼产品已多达16种。银鳕鱼的发展策略正是太平洋恩利坚持“稳”的策略的成功例子。在数年间,太平洋恩利凭借中渔集团成功地控制了市场的6成份额,成为银鳕鱼柳的最大供应者。

在捕捞渔船每一次的捕捞收获中,有多少是目标鱼种?有多少是可食用的鱼种?2004年,中渔集团的报告显示,在捕获的鱼类中,只有约53%的鱼是可食用的,25%的鱼有其他用途,而弃置率为22%。太平洋恩利认为,在上述下杂鱼中,仍有适合人类食用的鱼类,只是由于缺乏宣传和推广,它们未被市场充分利用。这些鱼种数量多而且竞争少,供应稳定性强,完全符合上游业务“稳定”的本质,可以解决企业的供应需求。太平洋恩利不断加强中、下游的业务配合,积极扩大可食用鱼的品种范围,成功地引领了消费者的消费需求,比如阿拉斯加鳕狭。阿拉斯加鳕狭是一种低价鱼,以前只能用作生产鱼粉。太平洋恩利主动把它引入中国和欧美的销售市场。开始时生意并不是很好,但自加拿大政府于1991年

下令禁止捕捉鳕鱼之后,人们逐渐接受以此低价鱼来替代鳕鱼。从此,市场需求拾级而上,鱼价也因此持续攀升,由1996年的400美金/吨大幅升至2007年的1400美金/吨。太平洋恩利依靠中渔国际紧紧抓住这个商机,大力发展阿拉斯加鳕狭的捕捞业务。其在2005年增添的六艘船中,就有五艘船主要负责捕获阿拉斯加鳕狭。由于捕获能力的提升,再加上鱼价的上升和市场需求量的增大,太平洋恩利最终成为盈利增长最快的企业。自阿拉斯加鳕狭成为主流的食用鱼后,其需求量大增,但供应缓慢,价格持续上升。更重要的是,太平洋恩利不断复制这个成功模式,在量多竞争少的非人类食用鱼中大力挖掘有经济效益的鱼种,其中包括凤尾鱼、北大西洋野鲑鱼和智利鲭鱼。日本民族是一个非常爱吃海产的民族,上至鲸鱼、下至鸡泡鱼,都逃不过日本人的嘴。作为日本最大的海产企业,日本水产株式会社肩负着非常重要的使命,就是为日本保证稳定的海产食品供应。它的策略是采取多角度的模式抓住上游业务“稳”的本质。它一方面像太平洋恩利一样,与拥有自己的船队和长期合约或许可证的公司合作,另一方面不断扩展捕鱼海域,如南美,澳洲,南极洋和印度洋等。在新鲜渔货供应不足时,日本水产株式会社便会接受持有外地许可证的船只提供的冻鱼,以保证稳定的市场供应。除此之外,日本水产株式会社还自设了鲑鱼养殖场。

挪威是全球最大的渔业工业国。作为挪威乃至全球主要的海产食物企业,MHG却采取另一种策略去体验上游业务“稳”的本质。MHG并没有发展捕捞业务,也没有发展多种鱼类养殖业务,而是将所有的资源专注于养殖单一鱼种——鲑鱼,务求在最短的时间内发展成为全球最大的养殖鲑鱼供应者。因为只有采取这样的方法,MHG才可以在竞争激烈、周期性极强的鲑鱼市场中主导价格,保持供应的稳定。在2006年,MHG成功占有全球鲑鱼市场17%的份额,其目标是在短期内将市场占有率增加到30%以上。

众所周知,DSF是以捕捞海虾业务为主的公司,然而海虾市场在这数年间的变化很大。虾生长快、价值高、饲料费用低,而且一年可以放养两次,在水产养殖业中,养殖虾的经济效益最好。因此发展中国家大力推动虾类养殖,这使得短时间内养殖虾的供应量大增,结果导致虾的价格大幅下降。根据DSF的公司年报,其净利润自2001年起每年都在下降。近年来,尽管DSF在其他方面做得非常出色,如积极减低营运成本、增强营运效率和提升船队捕捞能力,但是由于养虾市场十分庞大,即使DSF可以维持公司上游资源的供应,DSF仍然陷入于困境。如果他们能像太平洋恩利一样,积极开发新的海产品种类,施行“稳”的策略,他们或许能改写历史。由此可见,除了个别公司要确保本身海产的稳定供应外,整个行业的稳定供应也是非常重要的。

作为MHG前身之一的Pan Fish过度扩张,在1995年至2001年的7年内,其营业额上升了46倍(由1.2亿挪威克朗上升至5.92亿挪威克朗)。但是在2001年、2002年,全球鲑鱼的供应过多,产品价格大幅下跌,这导致了Pan Fish在2002年的严重亏损(税前盈利由2001年2.5亿挪威克朗下降至2002年的2.48亿挪威克朗)。祸不单行,同年,Pan Fish在加拿大的渔场发生了一场鱼瘟,使其产量大不如前。 鱼瘟过后, 低产量情况一直没有得到改善,鱼产量由2003年的近10万吨,下滑至2005年的6万吨。接着引发了一连串重组,最后PanFish被债权人接管。在2006年,鲑鱼价格上升,MHG(Pan Fish经重组后的公司)的税前营利升至10亿挪威克朗。可见不稳定的鲑鱼价格会给MHG带来负面影响。由于前车之鉴,MHG的目标是要成为全球鲑鱼的最大供货商,以凭借鲑鱼整体供应量的优势稳定价格。

以上不同国家的不同海产食物企业的不同发展历程都有一个共同点,就是认同“稳”对其上游业务发展的重要性。由此可见,海产食物供应链上游业务的行业本质就是“稳”。只有稳定的供应,中游才可能持续地开发不同鱼种的加工产品,从而提高经济效益,保持公司的稳健增长。可是,基于有限的海洋资源,全球海洋总捕鱼量的增长不容乐观,而需求却在不断增加。要达到“稳”的本质,企业必须发挥自身优势,运用不同的策略,从有限的资源中寻找能保持长期稳定供应产品的方法。海产加工业务的利润率虽然低于捕捞业务,但相对风险较小,准入门坎低,这使得该行业的竞争十分激烈。截至目前,全球有超过4200家的海产加工公司,而一半以上的公司雇员少于20人。可见,加工行业的布局高度分散。

在这竞争激烈的环境下,企业怎样才能取得成功呢?那就是,必须不断创新,提高效率,达到中游“快”的本质。我们平时到市场买菜都会留意食品是否新鲜。因此在捕捞之后,渔货必须尽快送到消费者手上。那么,是不是把每个环节的速度提升便会成功呢?当然没有这么简单。最重要的是找到重点,注意供应链中游部分的采购、销售和运输环节,做到有价值的“快”。为什么保鲜对渔业这样重要?因为鱼类的价值和新鲜度有着密切的关系。由于鱼类死后很快就会变质,因此一直以来,为了提升产品的价值,渔业界都在积极研发新的技术来保持海产的新鲜度。而各种保鲜方法的目的都在于有效地防止微生物的繁殖和延缓海产的腐烂速度②。最常见的保鲜方法就是低温保藏,即通过营造低温环境来抑制微生物的生长。各种低温处理方法的保鲜期都不同,从7天到30天不等。平价鱼的处理手法跟高价鱼的差别很大,虽然两者都要保鲜,但前者注重缩短采购与加工时间,有效率地把渔货制成食品并分销到世界各地;而高价鱼则追求运输速度的快。这是因为高价鱼大多以鲜鱼的形式出售,相对平价鱼所需的加工程序较少,而要做到快而且新鲜,其成功的关键便在运输上。

通过不同企业的案例分析,我们知道中游成败关键就是“快”。例如太平洋恩利快速地处理平价鱼;日本水产株式会社和挪威Marine Harvest Group快速地处理高价鱼;澳洲Deep Sea Fishery由于未能做好中游业务而走向了失败。加工企业的第一个活动是采购,渔货采购大致可分为码头采购与公海采购。码头采购是指捕鱼船把渔货卸到码头,食品公司派运渔船去码头采购渔货并把它们运送到食品加工厂。捕鱼船队的捕鱼期一般长达18个月。

来回码头及远洋渔场4个月,捕捉渔汛20至40天,捕鱼作业10个月,材料补充作业20天,渔货装卸作业4次20天。大家想想,如果要到码头卸鱼,除了另加靠港费用和燃油费用外,还要另加4个月来回航行的时间和花20至40天来寻找渔汛,这岂不是直接增加了捕鱼作业的时间吗?然而,公海采购就要方便多了。买家直接派运渔船到公海渔场采购渔货,而不受捕鱼船队作业的周期限制。而且此举能使渔民专心捕鱼,减少其运输时间和码头转运时间,因此深受捕鱼船队的欢迎。码头采购是捕鱼船把渔货运到码头,再由买家的运渔船运往加工地,而渔船会驶回捕鱼区继续捕鱼;公海采购则是买家的运渔船直接到捕鱼区买鱼。

太平洋恩利就采用了公海采购的方法,因为公海采购能把渔货尽快运到加工厂,并保持渔货的新鲜度和缩短中游作业的时间;除此以外,公海采购比码头采购更节省时间和成本。所以太平洋恩利牢牢抓住了中游业务“快”的本质。一般来说,企业会把鲜鱼运到加工厂,待加工完成后,才把产品运到分销中心卖给批发商或零售商。整个过程看起来很简单,然而企业要怎样做才能胜过其他同行呢?答案就是“快”。而要达到“快”的本质,先要重点抓住整个生产过程中最花时间的环节。通过分析上文所提及的生产过程,我们不难发现,运输环节占了不少时间,因此如果能够缩短运输时间,企业便可以更快完成加工程序。怎样才能节省运输时间呢?首先要注意选择加工基地的地理位置。为了缩短运输路程,加工商大都在远洋渔场附近设立加工厂房。这样便可以缩短把鲜鱼从渔场运到加工基地所需的时间,使渔货在第一时间内就能得到处理,从而确保产品的新鲜度。

成功地节省了把鲜鱼从渔场运到加工基地的时间后,加工公司接下来要做的就是进一步缩短鱼制品与市场的距离。在未整合产业链以前,鱼制品会被先运到物流中心,然后再转送到销售中心以供批发商采购,但是这非常费时间。为了做到“快”,加工公司大多会把加工基地、物流中心和销售中心结合起来,以节省流通时间,做到省时快捷。那么,太平洋恩利的制胜原因是什么呢?它为什么能抓住中游的本质?太平洋恩利在靠近渔场的地点设立了多处加工基地,其中包括青岛、美国、日本、秘鲁等,务求使渔货得到最快速度的加工处理,以保持食物的最佳质量。除这个方法之外,还有别的方法吗?当然有。以太平洋恩利在青岛城阳新建的加工厂房为例,首先,选择在青岛建厂符合靠近渔场的要求;再者,这个新加工基地靠近城阳蔬菜水产品批发市场,而该批发市场的分销能力强劲,是全国五大农副产品批发市场之一,不但通过了ISO9001质量管理体系认证以及ISO14001环保体系认证,而且在2005年荣获“全国农产品批发市场十佳”、“全国农产品批发市场十强”和“农产品批发市场绿色样板单位”等三个荣誉称号。在这成交额达到97.3亿元的批发中心附近设厂,恩利成功地拉近了市场距离,使加工中心得以延伸至销售网络,从而节省了整个生产过程中的运输时间,大大提升了企业运作的整体效率。

当运输时间缩减之后,从事渔产品业务的企业下一步要做的就是进一步整合全球产业链,以提升企业的运作速度和稳定性。由于加工公司必须依赖上游捕捞业所提供的原材料,因此整合上游业务能稳定货源,使上游的“稳”与中游的“快”结合,从而使企业发挥出更高的效能。所以,在海产加工业里,收购和合并企业的事件特别多,而整合产业链是捕捞渔业强者的共同选择。该行业的大部分公司都会并购上下游业务,以打造全球性的捕捞、加工和销售网络。太平洋恩利是否跟其他大型企业一样,建立了自己的渔业王国?且看恩利的历史:从1997年起,它积极收购上下游产业,使其公司得以从1986年的海产食品贸易发展成今日全面的海产综合业务,包括捕捞、鱼类海上加工、全球采购、岸上加工及国际分销等。这不正是产业链的整合吗?可见,大部分规模较大的渔业公司都会纵向整合产业链,以打造全球性的捕捞、加工及分销网络。
13/02/1997 美国 买入美国NFS60%的股权,02/05/1997及12/07/1999 泰国 分两次购入Pelican Food Ltd,18/09/2003 美国 购入Matlaw's Frozen Seafood Product Line,07/01/2004 中国 合资中港渔业,并注入中渔集团,14/01/2005 日本 购入Kyoshoku Co. Ltd.60%的股权,16/03/2007 秘鲁购入秘鲁Grenadine Bay Inc,05/06/2007 秘鲁 中渔再购秘鲁两家公司,太平洋恩利大力加强全球性的收购与合并此务,以整合捕捞、鱼类海上加工、全球采购、岸上加工及国际分销等业务。

高价鱼业务与平价鱼业务有分别吗?当然有。那么,从事高价鱼业务的企业怎样达到行业本质呢?
就高价鱼来说,保鲜的关键期就是在把鲜鱼从渔场运到加工厂的航程上。如果能以最快速度把渔货急冻,便可以大大提升产品的新鲜度和价值。鉴于此,从事高价鱼加工的公司大多会充分把握这些无可避免的航行时间,并在海上进行简单的加工程序,如去头、除肠、切片、冷冻等。但是,要在航程上加工处理渔货就得装备先进的船队。曰本水产株式会社主要从事高价鱼业务,他们的船队设备先进,包括收鲜拖网渔船和冷冻加工拖网渔船。他们的冷冻加工拖网渔船装备有各种加工设施,不但可以在船上处理渔货、冷藏鱼柳和处理废料,而且船上的工作人员会24小时轮流工作,务求在第一时间处理渔货。此外,船上还设有温度控制系统,使温度长期保持在0℃。

由于高价鱼产品的售价较高,加工公司可以把较高的运输费转嫁到消费者身上,所以,为求保鲜,加工公司不惜采用较贵的运输方法以缩短运送时间,比如有些大型加工公司甚至动用飞机把水产运到市场销售。除了依靠高成本的运输设备外,日本水产株式会社还备有完善的冷藏库网络,确保满足突然上升的市场需求。同时他们还与运输公司保持着紧密联系,使得鱼产品能顺利运送到主要销售市场。冷冻对高价鱼的保鲜很重要,所以各个大型加工公司都努力研发新技术以提升冷冻产品的质量。在这方面,我们不得不提日本水产株式会社于1996年成功发明的雪藏(One Time Frozen)技术。这项技术最初被应用在海鲜产品上,由于海鲜被捕获上岸后立即就被雪藏,除了能避免重复雪藏之外,还大大降低了鱼产品的腐烂概率。鉴于这项技术的优点,日本水产株式会社翌年就把这个冷冻方式应用到了吉列鱼块产品的加工处理上,并成功地通过“快”提高了产品的质量。

那么,平价鱼跟高价鱼业务有什么共同点?答案就是产业链的整合。日本水产株式会社和太平洋恩利的做法非常相近,都是通过把渔场、加工厂和市场的距离拉近以提升整个加工过程的效率。通过垂直整合产业链,在世界各地建立上、中和下游的子公司,能大大缩短渔场、加工厂和市场的地理距离。可见垂直整合产业链对整个加工业来说具有重大的意义,它可以优化整体生产线,并协助公司达到“快”的行业本质。鲑鱼是高价鱼,市场遍布世界各地。而养殖鲑鱼,从培养鱼苗到收获成鱼需要24至奶个月不等,而且各个养殖场有不同的出产时间表。

MHG的鲑鱼养殖场分布于欧洲及美洲各地。单在挪威由南至北就共有4个养殖场。MHG怎样用信息科技把世界各地的供应与需求紧密联系起来的呢?为了使中游的供应更快更畅顺,MHG采用了集成Web解决方案来调节世界各地的供应与需求矛盾,以减低流程中浪费的时间。因为鲑鱼是高价鱼,顾客对其新鲜度的要求较高。虽然飞机运输的费用要高于其他运输工具,但为了节省时间,单是处理挪威四个养殖场的产品,MHG每星期都要发送波音747飞机3至5个班次以空运挪威的鲑鱼至世界各地。这样一来,鲑鱼由离开养殖场,经过简单处理和包装,到最终抵达亚洲市场,只需要4天。

现在,挪威的四个养殖场的鱼产品都是用货车运到奥斯陆,然后在奥斯陆把货物运到欧洲及世界各地。但是这个运输流程给奥斯陆造成了很大压力。MHG计划将来把南部两个养殖场的渔货不经奥斯陆,而是直接空运到法国,然后再用货车运到欧洲其他地区,或是用飞机空运至世界各地。这个新的运输流程,不但可以缓解奥斯陆的压力,而且可以使产品更快地运到市场。故MHG的市值远远超过其他对手,并最终成为全球渔业的霸者。我们看看另一家在澳洲从事捕捞及销售对虾业务的公司——老虎渔业(DSF的附属公司)。他们的工作流程是这样的:捕鱼船在澳洲北面捕捞到对虾后,便把渔货运送到南澳的工厂进行分类、加工和包装处理,然后再运送到墨尔本,再出口到位于北半球的几个主要分销点。

如果细致观察的话,我们会发现:在老虎渔业的作业流程中,它在运输上花了很多时间。首先,渔货在北澳,而加工厂却在南澳,这需要花费很多时间把渔货由北运往南。其次,分销的主要市场在北半球,这又要花时间把产品运往北半球。DSF(老虎渔业)的作业流程中花了很多时间在运输上。因此,老虎渔业合理的布局应该是把它的加工厂设在北澳。这样一来,渔货上岸后就可以立即加工,并及时运往世界各地,以节省由北澳运往南澳,再由南澳运往北半球的时间。相比之下,太平洋恩利的对虾策略更成功。第一,它看准了中国对虾需求量不断上升的趋势:第二,出产地在中国,分销也在中国,自然省却了不少运输时间①。

从以上成功和失败的案例中,我们可以看到中游的业务本质——快。由于海产的新鲜度和其价值有密切的关系,所以保鲜对于海产加工业来说非常重要。可是,海产上岸后很容易腐烂,而中游行业作为产后渔业,就得与时间竞赛,以速度取胜。

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