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华为应不应该分拆?

(2016-09-07 23:08:08)
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杂谈

​97日上午,老冀看到了好朋友晨萱在钛媒体上的文章《电信业大变天,重危下的华为讨论分拆》。晨萱曾在华为欧洲区工作多年,与欧洲运营商和企业客户有深入的交流,非常了解目前的行业趋势。

2004年老冀还在媒体的时候,就开始跟踪报道华为,到现在已经有12年的时间了。在过去这些年里,老冀以文会友,与数百名华为人和前华为人进行过探讨,也结识了不少的好朋友。

据老冀观察,基于对公司未来战略的不同认识,华为的中层大体可以分为三派:

第一派:稳健派。这部分中层极度认可华为目前的发展战略和企业文化,认为华为只需要坚持当前的方向,就能够实现世界级企业的目标。

第二派:激进派。这一批中层相对更年轻一些,思维也更加活跃一些。他们认为华为目前的战略有些保守,主张华为的步子应该迈得更大一些。

第三派是中间派,他们也是华为中层的绝大多数,希望华为有些变化,但是认为应该循序渐进地进行。

在老冀看来,晨萱应该算是“激进派”。在他看来,随着运营商的数字化转型,华为在2018年将面临巨大风险,应该学习谷歌成立一家母公司,将完全不同的业务拆分成8个独立的公司,而且是要向谷歌那样真正的彻底拆分,甚至需要将财务、人力资源规划和市场战略研究彻底独立。

对于晨萱的这个观点,老冀是不以为然的。今年52日,老冀曾经发表过一篇文章《华为如何突破千亿美元大关》,文中的观点如下:

既然华为一直坚持以客户为中心,就应该按照不同的客户类型,将公司分拆成两大独立的集团:一个是将现在的运营商和企业业务合并,组建新的“企业业务集团”;另一个是将消费者业务BG组建成拥有独立董事会、独立决策权的独立公司。

为什么老冀要坚持这个逻辑呢?这是因为从客户的角度来看,面向企业(2B)和面向消费者(2C)的业务属性的差异太大,这两块业务追求的业务目标、运营模式以及要求的企业文化都有着巨大的区别,放在同一家公司里很难调和。而且,目前全世界也找不到一家能够同时将2B2C业务都做到世界级的公司。

老冀又为什么认为华为的运营商和企业业务应该合并呢?过去华为之所以将这两块业务拆分成两大BG,主要还是因为两者的销售模式有一定的区别:运营商是直销,企业业务则是渠道销售。

不过老冀认为,随着云的普及,两块业务的趋同性更多了。这是因为云让过去井水不犯河水的CTIT之间的藩篱被打破,无论是运营商、大企业还是中小企业,都开始采用IP架构,并将自己的业务迁移到云上面。现在运营商还有特殊的电信网和CT架构,未来可能都不需要了,而只需要标准服务器/交换机 定制化软件 云服务就搞定了。这样的话,华为完全可以用一套底层的技术架构来满足所有企业客户的需求。

而当云尤其是公有云越来越普及之后,华为面向企业的销售模式也会越来越趋同。无论是运营商、大企业还是中小企业,都可以通过互联网来完成大部分的销售流程,过去的销售渠道将会被短路。也就是说,所有的企业客户都可以采用直销模式,只不过大企业需要现场服务而中小企业不需要而已。

前面说的是华为的2B业务,老冀认为不但不应该分拆,反而应该更坚决地整合在一起。老冀想到了一个类似的例子:上个世纪90年代,当“卖饼干”的郭士纳担任IBM CEO的时候,资本市场的呼声就是拆分IBM。而郭士纳在经过仔细调研后认为,企业客户需要的不是单一产品而是整体解决方案,他并没有遵从资本市场的旨意,而是保持了IBM的完整,事实证明他是对的。

而对于华为的2C业务,老冀的建议则是应该拆成独立公司,因为它与2B业务太不一样了。如果华为坚持将2C业务放在集团内,这块业务必然受到集团条条框框的掣肘。举个简单的例子:在薪酬制度方面,2B业务的属性决定了必须将员工的工作年限和资历作为主要考评依据,而这对于2C业务需要的很多创意型人才就会成为负激励,年轻人的创意往往还更丰富。

如果华为坚持不拆分2C业务,一是受到集团的约束,未来很快就会遇到瓶颈,未必就能够实现超越苹果和三星的战略目标。如果奇迹发生,2C业务仍然高速成长并占到了华为营业额的一半以上,那个时候只会更加尴尬,因为华为将面临着一种空前的“人格分裂”。

因此老冀认为,对于目前的华为来说,2B业务晚合不如早合,2C业务晚拆不如早拆。

当然,这只是老冀的一家之言,也许还有很多老冀没有考虑到的更为重要的战略要点。因此,老冀欢迎对此有研究的朋友,与老冀一起探讨和交流。

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