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2011对话郁亮系列之二:后千亿时代的万科去向

(2011-03-06 21:11:26)
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杂谈

导读:

  *相比之下,郁亮的心态却十分坚定,展现出一副积极进取的姿态。他相信,“中国房地产市场还看不到‘天花板’,万科在住宅领域的发展是无止境的。”在市场运作层面,郁亮表示,万科一直会比市场快半步,“每天都是卖楼的好日子!”。

  *为什么万科能将这么多公司和项目“招安”?在地产江湖中,万科真有宋江、晁盖般的哥们义气和号召力吗?郁亮认为,万科在公司治理上的透明度、品牌影响力和赚钱能力等“软实力”是其赢得合作伙伴的关键所在。

  *曾自称不懂房地产具体业务的郁亮,在此次对话中,最愿意谈的却是质量问题。郁亮说:“从2008年开始,我们每年除了正常年终奖之外,惟一的大奖是质量大奖,今年我们改为‘主席质量大奖’。今天的万科,大概有45%是工程技术人员。”

2011对话郁亮系列之二 <wbr><wbr>:后千亿时代的万科去向

  千亿之痒

  实现年营业收入1000亿元大关,绝对是一个企业自诞生以来的最值得纪念的时刻。

  这一数字,几乎可以迈上2010年《财富》500强的门槛(约为1100亿元人民币);足以列入2010年中国企业500强中的第一阵营;也是中国非国有企业的最优秀的成绩之一。

  但是,当2011年1月5日,万科2010年销售额突破1000亿元的消息获得证实后,收获的却不仅仅是掌声和鲜花。宏观调控下的中国房地产,似乎因万科破千亿,而愈发说不清、道不明了。充满悖论的是:有人说,万科的年度销售额猛增至1000亿元,可见调控政策适得其反;有人认为,这是宏观调控给坚持以刚需产品为定位的万科的一份大礼……也有专家分析,万科业绩大增70%以上,是拜通货膨胀之赐,还与万科擅长融资、圈钱有关。

  真相到底是什么?万科自己又怎样看?

  郁亮说:“现在可能有20个不同的观点来看这件事情。但最重要的是,领先公司的领先业绩,不代表行业的整体状况。”在郁亮看来,在过去的2010年,中国房地产市场并不乐观,万科的成绩来之不易:“2010年全国住宅开工16亿平方米,只卖了10亿平方米,还有6亿平方米没有卖掉。从2010年6月份开始,每个地方批准预售面积都大于实际销售面积。”

  郁亮喜欢用餐馆打比方,以便让我们像吃饭那样容易了解他的想法。他以餐馆的生意为例解释:不管任何时候,总有餐馆生意火爆,要在门口排长队;也有些餐馆门庭冷落,不停地换人也无济于事。因此,不能用一家或几家餐馆的生意来形容整个饮食业的状况。

  万科这家超级“餐馆”,用什么“手艺”和“调料”吸引消费者执着地在门口大排长龙?它又怎么能在短时间内做出这么多可口的“饭菜”?它如何保证这些食客们吃了还来,甚至不停地介绍朋友过来?

  郁亮说:“哪些公司可以获得领先业绩?是像万科这样采取主流定位、战略纵深、快速周转策略,以及不囤地、不捂盘和积极定价的公司。不是走这条路线的发展商,可能表现就不是那么好。”

  根据中国房地产信息集团(CRIC)统计的中国房地产销售排行榜来看,与往年相比,增速最快的碧桂园和保利地产,采取的都是类似于万科的规模化和快速开发模式。这就如同餐厅中的麦当劳、必胜客,能够快速为顾客提供便利、放心的产品,以标准化和规模化取胜;一些立足高端或具备浓厚特色的餐厅总能吸引到一部分优质客户,如龙湖、绿城等也获得不俗成绩。而对很多循规蹈矩、不求变革的餐厅来说,苦日子才刚刚开始……

  在郁亮看来,万科和同行们在非常之年的非常进步,是中国房地产业走向健康的一种表现:“调控是让行业死掉还是让行业健康发展?调控是要解决我们过去市场发展当中存在的问题,而不是要让行业死掉,让行业死掉对任何人都不利。”

  2011年春节后,楼市调控逐渐加码。一股谨慎、悲观的气息,在楼市流动。中国海外集团董事长孔庆平表示,2011年全国房地产的销售额将打7折。而另一位知名房地产上市公司董事长也认为房地产的“天花板效应”将要显现,在保证数百亿的销售收入的同时,将积极进入金融行业。

  相比之下,郁亮的心态却十分坚定,展现出一副积极进取的姿态。他相信,“中国房地产市场还看不到‘天花板’,万科在住宅领域的发展是无止境的。”在市场运作层面,郁亮表示,万科一直会比市场快半步,“每天都是卖楼的好日子!”郁亮的底气,来自于万科以自住为主的产品定位,以及“新盘当月销售量不低于60%”的既定策略。在对话中,郁亮特别强调的一个词是“性价比”,表示“性价比”正在并更进一步成为万科产品的优势所在。可以想见,即便市场进一步恶化,万科也能够给予积极应对。

  不过,郁亮对万科“千亿”以及未来的数字增长目标,却意兴阑珊。“我觉得有一个疑问,很多人关注我们去年的增长速度,但单纯看规模速度的话,其实2005年、2006年、2007年三年每年翻番才是最高速的增长。2008年我们在历史上第一次出现负增长后,我们更进一步确定2004年曾提出的‘有质量的增长’,万科必须抛弃速度规模增长,转向质量效益增长。”

  早在七年前,万科研究部门就大胆提出万科的千亿计划,当这一数字在越发严厉的地产调控中提前实现时,万科却十分警觉地发现“数字”对万科可能的困扰,因此提出:“万科的目标不是一个简单的规模数字,而是健康发展、持续增长。”1月中旬,王石在一个论坛上提出,万科2011年的销售金额不能超过1400亿,引发外界对万科“减速”的猜测。郁亮对此解释说:“(王石)主席所说的,应更多从精神层面理解,是对公司质量效益型发展方向的强调和重申。”万科集团媒体部门给予的书面文字写道:“万科不预设销售目标,增长是经营效率提升的自然结果。”

  无论在外界看来是“加速”还是“减速”,万科对自己的信心却始终来自速度之外。因为他们更清楚那数字背后的力量。郁亮说,万科已进入了后千亿时代的新阶段,“我觉得最大的问题在于,公司大了以后的管理问题。比如说一条船上一百人,三十人不出力不要紧,船照样走,但最怕就是三十人反方向用力。公司小的时候一条船十个人,每个人都要出力才能够赢。而公司大了就复杂了,有些人出力,有些人不出力,是不是要把不出力的全赶走?这不是赶走不赶走的问题了,是方向感的问题。大家往一个方向走一定是没有问题的,但是形成方向感很难。我们目前到了未来政策上基本走势比较明朗的时候,万科该如何行动,将是一个考验!”

 万科“合众国”

  万科正在起变化……

  厘定万科在2010年的种种表现,可以清晰地发现,万科的快速扩张,除了与郁亮所说的主流定位、战略纵深、快速周转策略外,大胆和大面积采取并购和代建的合作开发模式,为它极大拓展了市场份额。这甚至让万科找到了依靠融资扩张之外的一条快速跑道。郁亮说:“有一段时间我们利用资本市场比较频繁,但现在我们已经三年没有融资了,加上今年将做到四年不融资,但我们的发展速度仍然很快。”

  从2005年万科收购浙江南都后,合作开发在万科开发项目中所占的比例越来越大。2010年,万科合作开发的项目占全部项目的80%。为什么万科能将这么多公司和项目“招安”?在地产江湖中,万科真有宋江、晁盖般的哥们义气和号召力吗?郁亮认为,合作伙伴选择万科会很放心,万科在公司治理上的透明度、品牌影响力和赚钱能力是其赢得合作伙伴的关键所在。万科对合作伙伴也要求门当户对,必须认同万科“不囤地”、“不捂盘”、快速开发销售等价值观。

  这种“软实力”正在成为万科新核心竞争力,而这正是同行所艳羡不已的。凭借公司制度和价值观的优势,万科正在中国房地产领域,构筑一座“合众国”,以开放、宽容的胸襟,开创合作共赢模式。由合作伙伴提供土地甚至资金,万科不必再去为角逐“地王”拼杀,其专业能力和品牌价值得到更大体现

  在万科突破千亿指标后,一些媒体和同行颇不服气地指出,万科的合作模式把别人的业绩合并到自己的成绩单上了。郁亮觉得这种说法有失公允:“有人质疑说一千亿里头有水分,我觉得这样说对我们的员工不太公平。这些房子都是万科人负责盖起来并把它卖掉的,汗水都是我们流的。就像种地,邻居出去打工把他那块地交给你种,你原来有10亩地,再种邻居10亩地,一共长了1000斤粮食,但如果有人说你那500斤是别人的,不是你的,这样说公平吗?”

  郁亮说,合作开发并不是万科在这两年为了提高业绩想出的办法,“万科九十年代初期发展的时候有个‘0.4投资法’,就是在一些项目中,万科投资40%,要求项目合作方投资60%,以此寻求更快地发展。”

  上世纪九十年代初,在“0.4投资法”的助力下,万科在全国开始的第一轮扩张,因1993年的宏观调控而不得不偃旗息鼓。曾经沧海的万科,在这轮宏观调控中,如何让追求规模的合作开发模式走得更远,将是一种似曾相识的考验。万科还将面临一种挑战:也就是大规模的合作开发和项目并购,是否会对万科的产品质量和服务构成压力?在后千亿时代,在保障性住房和商品房两分天下的格局下,万科靠什么持续领跑?

 质量、工业化:一个坚定的万科

  在大规模的合作开发中,产品质量势必是一个日益凸显的问题。

  万科的前20年,领跑中国房地产,但相对于公司治理、企业文化、物业管理、建筑设计和营销来说,其产品质量并非同行中的顶尖水平。

  曾自称不懂房地产具体业务的郁亮,在此次对话中,最愿意谈的却是质量问题。郁亮说:“从2008年开始,我们每年除了正常年终奖之外,惟一的大奖是质量大奖,今年我们改为‘主席质量大奖’。今天的万科,大概有45%是工程技术人员。万科每个人的年终奖都跟质量满意度挂钩。”郁亮还得意地透露:“近五年来,万科获取的詹天佑大奖、金奖占全国颁奖总数的20%。万科完成了75万平米的绿色三星住宅,占全国总量的54%。万科约60%的装修房应用了标准化产品技术。2010年,万科的客户满意度非常高,而且万科品牌第一次成为第一位的购房因素。人们只凭万科两个字就来买房子了,而不是凭某一个部分了。”

  就像汽车一样,品牌是其最核心的成分,整合着产业链和消费者等全部环节。郁亮非常乐意把房子和汽车放在一起比较,他的梦想是像生产汽车那样造房子。这也是万科追求产品质量的终极目标——住宅“工业化”。

  住宅工业化在西方发达国家的运用已经非常成熟,也就是在住宅的建造过程中大量使用在工厂中生产出来的预制件,在建筑工地像搭积木或造汽车一样造房子,被认为可以提供住宅质量、加快建造周期、减少人工成本,并在很大程度上减少建筑垃圾。郁亮说,万科的住宅“工业化”源自两个判断:“一是受到国外的启发,万科规模很大的时候我们如何能够保持我们的性价比各方面能够提高呢?必须采用国际先进的工业化住宅建造方式。二是来自对劳动力的观察,我们已经能够预见到未来劳动力会紧缺,成本也会上升。现在进城务工者的第二代都不愿意再从事父辈的工作了。所以以后盖房子必须用工业化的手段。”

  面对未来,质量正在成为万科手中最看重的“底牌”,而“工业化”就是最好的出牌方式。

  早在1999年,万科就提出住宅“工业化”的概念,但并未得到行业和上游供应链的实质性响应。此后,万科独自承担起这一重任。2006年8月,万科在环境优美的东莞松山湖建设万科住宅产业化研究基地,作为“工业化”住宅的研发基地。同年,万科在上海新里程项目尝试用“工业化”方式盖房子。2010年8月,万科在深圳龙华的保障性住宅项目以“工业化”方式开工建设。十多年来,万科为“工业化”住宅投入巨大,但仅限于万科自己开发的少数项目。房价飞涨的年代,绝大多数开发商都热衷外表个性化的豪宅,大量使用农民工就可完成,对要求严格的工业化模式,几乎无人响应。产业链上下游的产品供应、国家支持政策与标准,都是未知之数,制约着万科在标准化实践中的每一步前进。

  但万科仍在独自奋战,王石和郁亮则利用任何一个场合来推销这一理念。郁亮说:“消费品里面最大的两样东西是车子和房子,汽车的工业化早就解决了,为什么我们解决不了住宅工业化?”

  这令人联想到万科的同城名企比亚迪。比亚迪矢志做世界做好的电动汽车,并率先实现量产,但多年过去了,其承诺仍未兑现。深得巴菲特厚爱的王传福仍在苦苦跋涉,选择制造传统汽车为未来电动汽车做资金、技术和渠道的准备。

  从某种程度上来说,郁亮是孤独的。他最擅长讲述的住宅“工业化”模式,虽然得到社会的普遍尊敬,但应者寥寥。万科自身的实践,也远未达到全面成功的地步。然而,万科和比亚迪这样的“梦想型”企业,将始终是社会前进过程中,最活跃和最优秀的基因。在中国房地产这样一个社会评价度持续下降的行业,或许将因为万科在住宅“工业化”上的坚持,而让人们保留着一份期望。

  郁亮对中国房地产业的前景的信心在某种程度上,是建立在对住宅“工业化”的判断上:“这个行业健康发展的前景现在比过去更加明朗,因为整个行业的制度设计正在优化和不断明确,这个制度设计本着行业健康发展的角度,解决社会和谐的问题出发的,这点保障房和商品房未来的空间都很大。如果说需要改什么的话,应该是跟制造业学习。我觉得整个中国的产业界应该跟制造业学习,这种做实业的精神。纸面富贵这件事情是中国撑不住的,中国不能学美国。中国缺少实业精神,尤其是在我们这个行业,跟制造业学习其实是学习它的职业精神。你老老实实做一个东西,客户所需要的东西,客户会买单,愿意为你付钱。现在这个行业开始提供这样的机会。”

  就像电动汽车已经给世界汽车产业昭示的未来那样,郁亮坚定地相信,住宅“工业化”,将给万科和中国房地产一个更加清晰和久远的未来。

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