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联想陷入困境的深层原因

(2017-06-01 19:25:09)
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联想

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首席信息官

分类: 综合
联想陷入困境的深层原因

五月十六日,联想集团宣布了一项高管变动消息,前高管刘军重新回到联想团队,接替陈旭东担任集团执行副总裁兼中国区总裁。在快速变化的信息技术行业,这个本来是一项正常的人事变动,没想到却在业界引起广泛而且持续的议论。

五月二十五日,联想集团发布2016/2017年度业绩报告,尽管联想实现了扭亏为盈,但是整体业绩相当不容乐观。联想的三大业务板块都出现下降,其中作为立身之本的PC业务近四年来首次失去PC全球老大的地位,寄予厚望的智能手机业务和作为业务增长亮点的数据中心企业IT业务均大幅度下降。

网络上充满了各种各样的议论和真假难辨的传闻,下面是收集到的最近一些主要评论:

“我们不要帅哥,要的是业绩!”
“柳传志就是个投机分子!”
“联想一直在错误的战略方向上。”
“靠老联想的思维、老联想的班子,真的不灵了。”
“联想很快就要私有化拆分了。”
……

所谓的外行看热闹,内行看门道。上述一些看似是深度分析,其实是对联想业绩持续下滑的不满和宣泄,很少有建设性的意见。

联想是一个典型的民族品牌代表,从国内第一,通过大手笔收购业界领袖IBM PC,X86服务器部门,收购摩托罗拉手机部门,从国内走向全球。联想业绩的全面下降,诚然有许多外部因素,PC行业的整体下降趋势,智能手机的红海竞争现状。但是现在,还有哪个行业哪家企业不是处于变革性、颠覆性变化的重重压力下呢?

联想作为一个民族品牌的杰出代表,拥有中国科学院出身的创业者和团队,国内市场有政府的大力支持,背靠最大的新兴市场;同时拥有世界一流的商业伙伴:常年咨询顾问麦肯锡,IT行业的龙头老大IBM,通讯先驱摩托罗拉,请问哪家企业能够聚集了这么多中国和世界最强的资源与力量?


联想陷入困境的深层原因已经无法从外部去分析,而只能从内部剖析入手。只有挖掘出目前联想陷入困境的真正原因,才能有助于联想今后真正地改善业绩,而不是寄希望于一两个高管的职位变动。

“中国首席信息官智库”通过独家的企业咨询全方位扫描分析工具,对联想的现状进行分析,得出如下结论,我们认为正是这些深层问题导致联想目前陷入困境。


联想陷入困境的深层原因

联想缺乏强有力的首席信息官和世界级的内部IT团队

联想作为信息技术行业的龙头老大,那么自己的内部信息系统做得怎么样?这是每一个人自然而然就会问的问题。

联想收购IBM PC部门 ,IBM x86服务器部门带来的直接挑战是两个不同异质的IT系统整合。从数据中心,IT基础架构到应用系统,还有管理流程、IT团队人员间的磨合、工作文化的融合等等一系列IT变革问题就摆在CIO的面前。联想的供应链系统、全球采购系统等无法及时整合,达到业务部门的敏捷性需求,归根结底是其相应的IT信息系统是否整合好,以简化、敏捷的IT系统支持业务部门快速变化的要求,协助实现合并与收购预期的商业价值。毫无疑问,这是一个巨大的挑战。


我们再来看看联想的另外两个竞争对手:惠普和戴尔,他们都经历过同样复杂庞大的IT变革。 巧合的是惠普和戴尔内部IT系统,都经过来自沃尔玛的前CIO 兰迪莫特( Randy Mott)及他领导的富有战斗力的核心IT团队整合过。从全新的全球数据中心整合迁移,到应用系统的整合和简化,搭建敏捷的供应链系统、智能化的营销系统,企业数据仓库等等,不管企业的收购合并,还是逆向拆分,IT都能迅速协助业务进行转型,加速商业价值的实现,而不是成为业务的拦路虎、绊脚石。而一个僵化、复杂的IT内部系统,不是仅仅影响内部工作效率,而是迟早会让外部客户感受到这种低效率。

强大的IT内部系统,对于联想来说不仅自身直接受益,而是作为一个模范样板,直接向客户推销其产品和方案,成为最有效的营销利器。越是从个人电脑向数据中心级的企业IT转换,这一点越是显得重要。已经不能用过去推销个人消费品电脑的方式来推销企业级产品了。令人不解的是,联想的高层始终固执地认为,企业IT本质上和个人消费者IT是一样的,这是一个极大的认知错误!

联想陷入困境的深层原因


联想在品牌建设和企业传播上的滞后

联想通过收购IBM PC 部门、IBM X86服务器部门、摩托罗拉手机部门,已经从一家创业型的中国本土企业迅速扩张成一家年销售额达到近五百亿美元的跨国大企业。这种蛇吞象式的收购,对公司的内部运作系统带来极大的挑战,正如前面我们分析的内部IT信息系统和供应链,全球采购系统等等。但是令人费解的是,联想在品牌建设和企业外部传播上同样滞后于市场期望。

今天的联想是与惠普戴尔等世界一流企业在同台竞争,已经不能靠过去成功的小米加步枪的理论与指导思想。联想的咨询合作伙伴麦肯锡,还有业务伙伴IBM,摩托罗拉都是营造品牌和擅长市场沟通的顶级高手。但是不知道是合作伙伴从未传授其中的“秘笈”,还是联想不能快速学习,联想的品牌建设始终落后于其应该有的市场位置。品牌建设绝不是简单地更换个企业标识,你不主动塑造品牌,市场就要塑造你。

联想的商业伙伴IBM的优秀因子在联想并未得以继承,不良因子却在联想有显现。比如在外部和媒体显现出的唯我独尊式的傲慢。老套的,严重滞后的传播方式。依然采用痛说革命家史式的品牌故事,不断地翻出老得掉牙的旧故事。联想不是没有故事,而是营销方式和品牌塑造的理念和方法都处于落后状态。面对互联网时代的品牌与营销理念,联想的反应是恐龙式的。

更不要说“思想力营销”、“内容营销”这些各大跨国企业驾轻就熟的手法手段,在这些方面,联想都乏善可陈。实际上,联想的产品与技术创新,商业联盟等许多方面都是做得不错的,联想创投发挥的品牌效应也很好。但是和竞争对手相比,总体上,联想的品牌建设和企业传播始终处于落后。

联想陷入困境的深层原因


联想尚未发挥全球多元化团队的威力

联想作为成长于国内的最具国际化基因的跨国公司,本来应该是有很大的先天优势的。毕竟作为跑着前面无人领队的情况下,探索中美两种企业文化的融合,面临的挑战是巨大的,公司内部的文化冲突,大家从外部都能感知到。从到目前的状况来看,联想还远没有发挥出多元文化的强大效应。

和欧洲企业文化相比,中美企业文化更为接近,但是双方思维方式的差异,还有在短期利益导向与长期战略的平衡理念冲突 微观层面和执行层面的冲突更大。联想最大问题是团队人员的配置。如果顶层设计始终箍在老联想的圈子,以卖PC的思维统领一切,对于作为新业务增长点的数据中心业务部门是非常不利的。这个领域,联想面对的竞争对手不仅是惠普企业,戴尔,还有同时同样具有本土优势的华为,华为在企业IT这一块占据着明显的优势。

IT行业的管理人才、技术人才在各个公司间的争夺始终都是相当激烈。联想在争夺人才方面并不是没有优势,在内部外部,联想都有很多选择,问题是用人。据外电报导,不久前,联想聘用了前英特尔的首席信息官、首席运营官Kim Stevenson,这个本来是张好牌,但其并未安排在核心管理位置,能发挥的作用目前还难以判断。

假如你比较分析下联想、惠普、戴尔现在三大企业核心管理成员,你会惊奇地发现,惠普首席执行官CEO ,戴尔首席集成官(chief integration officer,负责合并的内部跨部门整合,联想没有这个专门的高层岗位)都是来自联想的原高管,目前却处在其竞争对手的核心管理层。联想的核心管理层没有来自竞争对手的成员。


联想不必为对手培养了这么优秀的人才而骄傲,而是应该反思自己的用人策略是否有问题?是什么原因无法识别并且挽留住这些高绩效、高潜力的人才,自己的顶层设计到底有没有什么缺陷?

联想陷入困境的深层原因


结论:

从上述几个方面,我们可以看出,联想之所以会陷入保卫不力、进攻乏力这样的困境,有着深层的原因。回过来看联想的战略规划是完美的吗?这些问题真的只是执行层面不力造成的吗?麦肯锡不断空降顾问到联想的执行一线,不能说不重视战略规划的执行。联想真正的问题在于过度迷信麦肯锡,信奉花钱就能买到方案,买到办法,买到管理人才等等,试图通过这些技术性变革手段能够解决问题,而失去了自我思考、行动的能力,没有培养出内生式能力。

联想真正需要的是在应对短期业绩压力的同时,启动中长期的适应性变革,停止抱怨外部种种不利因素,如何如何的困难。而是应该从上而下,从内而外地走出舒适区,触发变革。看到希望,更看到真正的危险。这个不是联想发展,而是联想生存的紧迫要求。

只要在真正核心的问题上,保持足够的、持续的力度,适应性变革将会重启增长引擎,重新焕发联想的活力和在市场的领袖地位,毕竟联想拥有种种有利条件。但是如果联想高层还是认为和过去一样,有问题,找联想的老顾问,换几个高管,全部的希望就靠这几个人啦,那么结果是可以预料的。

“沿用过去成功的方式来做现在的事,你终将失败”

       ——彼得德鲁克


联想陷入困境的深层原因


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本文作者: 周华胜 ( 联系电子邮件: thomas.zhou@cio2020.com )

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