经常从CIO的群体听到这样一个问题,这个问题不是关于如何有效地进行IT运营,也不是关于如何进行IT具体建设,这个问题似乎更抽象,更难以描述,但是却更加困扰着CIO们,因为这个问题贯穿着整个IT的过程,并且与CIO自身的生存与提升密切相关.这个问题就是CIO的领导力问题.

很多CIO对自身的领导力不足感到担忧,并归结于CEO的授权不足,高层管理人员的对IT的重视不够,业务主管对IT的不理解,这些先天的不足导致IT的资源不够,IT部门及CIO在业务层面的影响力甚微,更不用谈领导力了.在这个大框架下的IT内部组织,CIO更是缺乏积极性去栽培自身的领导力与IT组织的整体领导力.

这个普遍的问题值得深入地探究,我们需要研究分析,CIO的领导力到底是如何获得,如何构成的.进而了解如何地去积极培养CIO的领导力.

CIO2020多年的跟踪研究发现,CIO领导力最大的因素来自CEO的信任.CEO直接及高度的信任是CIO领导力最直接,最大的来源,深入分析所有真正成功的CIO无不体现这一特征.不管这种信任是CIO上任的开始就获得(这基于CIO前工作经历),还是后面逐渐获得的(这基于CIO在现岗位上不断的成功经历).这个信任基于CIO的能力,过去所取得的结果,更重要的是最近,现在的结果.所以与其在抱怨CEO授权,投资不够,不如审视一下,目前CIO所获得的结果是什么? 清晰地表达你应该做什么?还能做什么?国内外的行业标杆是什么?一个IT系统运营事故不断,IT项目结果常常无法交付的CIO事实上是没有资格提更多的要求的.CIO的信任同时是以CIO的知识背景为依托,不仅仅是IT的知识,更是业务的知识,公司的行业知识.CIO的信任更是需要精心的维护的,这需要日常细致的执行,交付能力,一次大的基础设施级的事故,或是重大项目陷入困境,足以摧毁CIO的可信度

全面地培养CIO的领导力,需要从CIO2020建立的CIO能力模型出发.CIO2020把CIO的核心能力概括为五个维度,这就是: 战略,沟通,联盟,自我发展,执行交付.

战略重点:

IT的战略不是仅仅写在主页上装扮门面的,而是真实地凝聚着IT的力量. IT的战略目标激励,吸引着IT人才,更重要的是以IT的战略简明地与CEO,业务主管沟通,   我们发现表现优异与普通CIO的区别就是IT的战略,有还是没有?IT的战略是在公司战略的基础上,一些行业甚至要以IT战略影响下,共同制定公司战略,在公司业务成长,运营效率,风险降低等大方向上通过IT的管理细化IT的项目,行动要点,执行时间表,相应的IT能力培养目标.IT战略的整个生命周期三个阶段,而不是仅仅停留在第一阶段.停留在第一阶段的IT战略只会破坏CIO的信任度,以及对CIO交付能力的质疑.

CIO的领导力在日常可能并不易于体现,在重大项目,尤其是重大变革,收购与兼并是能光彩夺目地体现出来,这基于长期扎实的修炼,CIO也要抓住难得的良机,在重大挑战中领导力的飞跃

沟通:

CIO的沟通能力可能是CIO最需要系统地学习,训练,锻炼,实践的议题.这源于大多数IT人员,包括IT高管成长于IT的纯环境,有非常丰富的经验与机器,设备,程序打交道,忽视,弱化与人打交道的能力.并且CIO的沟通范围是全方位的,沟通不仅是要保证运营,项目的顺利执行,更重要的还有为IT部门,成果,立项,变革进行有效的营销,营销似乎是与IT离得最远的议题,有营销能力的CIO占据更大的优势,成功的CIO还必须走出公司内部的范围,通过行销IT,向外部客户进行营销.

IT部门本身内部的沟通问题也日益突出,IT的集中化,相应的IT部分区域化,对一些跨国公司来说,IT队伍的全球化,英语是非第一语言,在以各种通讯,IT工具构成的IT虚拟团队,很多是基于事件,项目而临时组成的,文化,习惯,信仰彼此不同,沟通问题所占的比重越来越大,对于领导这样一种多样性的队伍,对IT领导的要求,在这方面也相应地增高.

CIO还需要重点关注的问题, IT部门与业务部门,IT部门与用户群的沟通.

联盟:

对于CIO来说,一项重大的任务就是在高层进行有效的联盟,从而在高层建立有效的关系网,这些关系网可以是正式的,非正式的网络.这就需要CIO跳出IT这个箱子,从外部,从全局,从业务,从财务的角度出发,而不是仅仅以技术为出发点,充满着各种IT管理与技术的术语,仗势着”高”技术的优势,有效地理解业务的需求,财务的需求,公司外部客户的需求. 一个值得关注的联盟关系是CIO与CFO, 有很多的案例表明,CFO与CIO更容易相互不理解,可能是这两块都属于高度专业的领域,都有其严密的逻辑,语言.所以有人说,CFO来自金星,CIO来自火星.CIO需要花时间与精力结好与CFO的联盟关系.CIO也需要与各个业务主管有很好的联盟关系,绝大多数公司都是以业务为导向的,深刻地了解业务的行业知识,行业趋势,以IT为推进器,促进业务的发展是CIO与业务主管联盟的基础.

优秀的CIO必然也是擅长外部联盟,与核心的供应商,厂商联盟,能使CIO的工作事半功倍.

自我发展:

自我发展,提升的能力要求CIO以开放的心态,积极的态度主动,有效,快速地提升,更新自身的能力,消除盲点.IT行业的技术与管理本身就是个需要多学,快学的领域,CIO在IT的技术与管理领域知识更新,升级的同时,积极地学习公司行业知识,财务领域的知识,前沿领域的知识等等,一个沉浸在舒适区,不能积极学习的CIO离危险区其实也不远了.

CIO的自我发展本身也是一个生动的样板来鼓励IT的员工进行自我发展,Lead by example,同时CIO需要有自身的魅力吸引住有能力的员工,自我发展的能力是一项指标.自我发展的同时,发展跟随者.有力的跟随力就是领导力的群众基础

执行交付:

一些以出众的沟通,演讲见长的CIO常常忽视CIO这一职位的特殊性与困难性就在于执行与交付的能力.能言出必行吗?能成功地执行项目吗?能有效地运行好现有的系统吗?这些都是CIO工作痛苦的一面,也是需要切实的实力,耐力,毅力. 需要真正的基本功,在人,流程,技术,框架等方面长期的努力.

执行交付是一切的基础,没有扎实的执行交付能力,履历记录,也就无从谈起IT的信任,IT的领导力了.在这样的情景下,谈IT战略还会有听众吗? 

结论: 

能从以上战略,沟通,联盟,自我发展,执行交付五方面做好的CIO,需要担心他(或她)的领导力吗? 领导力自然获得.CIO的领导力是整个IT组织的缩影,包含了.IT组织能力,IT内部的领导力,IT外部的领导力.

CIO的领导力也是可以通过学习获得的,从政界,重大公共危机中可学习.在目前.信息透明度高的环境下,向注意观察一些优秀领导人物的行动,言论,能有很大的参考价值.CIO的领导力培养也可通过有效地利用外部顾问,行业内真正的好的培训课程获益匪浅.

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