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这里谈到的例外管理与泰罗的例外管理是有所区别的，因为任何理论都得经过漫长而曲折的发展过程，才能趋于完善。我们所谈的例外管理显然已上升到了一个新的高度，但不管怎么变，主要的思想脉络还是一致的。因此，我们被教导要避免谈论如何按照这些例外情况的管理理念的困境。
首先，我们看一下例外管理的含义。所谓例外管理，是指领导者将已经规范化、流程化的工作授权给组织中的各级人员，唯一例外的比你其他的，以保持标准的交易处理能力。
这要求管理者必须弄清楚以下几个问题：
①哪些事情必须亲自完成。
②哪些事可以求助于人。
③哪些事必须由他人来承担。
清楚了以上几个问题之后，它还需要更多的例外管理的理解。
不管是泰罗的例外管理思想，还是我们今天谈的例外管理，具体实施必须从以下这些方面入手。在此我们只侧重于对例外管理作程序性的介绍，后面的章节将提出具体的方式和方法。
首先，领导者必须接受一个事实，在将例行事件交由其他人的同时，也要将附属的一切权力交由他们行使，这就涉及到了充分授权的问题。因为这种管理模式是一种全新的、互动的领导模式，因此，激励是实现这一模式的领导，
更多地依靠影响，而不是命令与控制。这种模式的基础是相互尊重，并通过有效的沟通技巧得到加强。领导者必须懂得在企业的所有层面明确决策权的重要性，创业的决心和专注的一个重要时刻，应集中
而这一切又必须建立在建设性争论以及由此而产生的创造性之上。
这样一来，领导者只需对实现组织的目标负全责，这是领导人之间的主要区别和批准。
被授权者只需在他的部门行使管理、控制权，进而承担一定责任。
领导者应该明白，以往的那种平均主义的薪酬体系已经不能满足员工们的现实需要了，他们期望一种更具吸引力的激励机制。如果雇员，制定目标，以实现
甚至超越目标，如果你希望员工能充分发挥积极主动精神，你就必须注意企业的激励机制的重建。
最好的办法是将薪酬政策同绩效挂起沟来，自实施差别待遇的制度，它们之间的距离明显感到员工
进而知道产生这种后果的原因。每个人都有追求美好的需求，因此，这种做法可以使企业中形成良好的竞争局面。
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