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为了不使“基层有控制权”的观念流于破产，领导者必须持续地分配责任。为了真正实现广为分配责任，领导者需要建立以下的观念——员工们的确能改变我们的组织，他们能够以个人的身份去关切并且影响其周边环境。这样，他们自己的自我实践控制，没有提出
基层控
制也同样可以实现。
强生公司前总裁柏克也表达了他对基层控制的看法：“我们在59个国家166个企业的增长率持续上升。我们所需要的是一个有弹性而且决策足够快速的组织。?财富杂志“的”“他说，被引用的主题的话：
“我们位于最高管理阶层的人，现在常说经营强生旗下的一家分公司比以前任何的事情都有乐趣。这是因为他们从总公司获得了更大的决策自由。另一方面，在作出这一决定的自由的乐趣，比如
或许来自于对那些真正在做事情的下层干预过度。”真正的“基层控制”，一定要尽最大可能将决策权向下伸展。
在很多时候我们并不能保证所有的基层决策者都会百分之百的正确，有时候，这是我自己的决策和组织决策不能与系统相连，
也不重视隐藏的深层次的组织效益，这就要求领导者在“无为”之际，更要“有为”，将二者完美地统一才是一种更高境界的修为。
一种正确的观念是：控制并不意味着每个人不存在控制。
事实上，所有健康的组织都有控制的流程，然而，它们是分散的，而不是集中在任何一位权威领导者手上的。
领导者此时就是要“无为”，他的主要任务是要培育一种共识，它的任务是目标，具体成员
尽量将组织内的所有人员调动起来，正如有人对强生公司前总裁柏克发表评述时所说：“他对公司最大的贡献是，日复一日，一个阶层接着一个阶层地邀请大家，强生公司，以确定最重要的价值观一些人的行动
一起为它们订出优先顺序，然后清楚地说出来。”
达到“无为而为”境界的领导者应该是这样的人，其在组织中的角色如同研发者与设计者。他们将组织视为一个系统来研究，并深入了解在内部和外部力量变化的影响;
他们设计出了让整个组织中的管理者了解这些趋势与力量的流程。但是这种角色定位并不意味着领导者不再参与决策。相反的，他们将参与许多重要决策。设计过程是一个独特的组织工作
是不能下授的。分部的管理者无法做，因为他们经常过于投入他们事业的经营运作，视野通常比较偏向局部，以致于无法看到影响企业发展的那些重大、长期的问题和力量。
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