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华为为什么每年都要请咨询顾问?

(2017-09-05 18:25:17)
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杂谈

以下内容摘自《华为研发》第3版 五篇《华为怎么度过冬天》之 《第十七章 最好的防守是进攻》 ,欢迎在亚马逊、京东、当当上订购《华为研发》第3版,相比第二版有十万字更新。

翻看《华为人报》故人一一浮现眼前,诸多惊人的新发现:有一些当年的华为干将,一年前还在《华为人报》上发表信誓旦旦的忠诚话语,但是很快就已成华为叛将。不仅成为华为公司的竞争对手,而且精心做出华为十大危机的宣传单,在华为的客户和华为骨干员工中散发,攻击华为公司攻击自己曾经呕心沥血参与研发的产品。

还有一些《华为人报》上发表信誓旦旦的忠诚话语的高层干部,徇私舞弊,发展亲属暗中与华为公司发生交易,从中谋利。还有的人不惜以身试法,做假帐贪污…….2006年,华为公司公开从上到下清理关联交易。几乎每一年都有被华为起诉的人员。

企业里没有所谓最可靠的人!无论曾经多么意气风发的少年,随着企业的快速发展带来的”都是自己功劳”的骄傲,会渗透进组织,让每个人都或多或少沾染上懈怠、官僚、骄傲、自私、贪婪的习性。很多明明看上去是对的,也很简单的事就是执行不去。而很多明明是错误的东西,从上到下看得顺眼麻木后居然可以畅行无阻多年。

在以销售数字为核心KPI的体系下,各级领导看重的是抢项目抢订单。公司山头文化泛滥,各个山头都在忙着抢功,抢业绩,抢权力。任正非:”到97年后,公司内部的思想混乱,主义林立,各路诸侯都显示出他们的实力,公司往何处去,不得要领。”

华为公司里每个人,从上到下,包括任正非本人,跟远大的理想和目标对照都有很大问题:能力的局限,懈怠、官僚无处不在。在成功的光环下,人出于位置、利益、视野的原因,很难看到自己的问题;光凭企业内部的人自行去解决,会彼此之间冲突连连;局部性地让干部上上下下,无法体系化地解决根本问题。

任正非很清醒地认识到组织的能力边界,个人的有限性,亲自走出去请进来,请外部咨询顾问来帮助搭建管理体系,以克服企业的各种问题。

当外部咨询顾问尖锐地批评华为的企业文化时,从上到下都震惊:华为公司等级森严,缺乏团队文化,导致试图通过组织调整来解决问题,结果人员调整频频问题仍然存在;部门之间存在着隐形墙,本位主义严重……

一直以来,华为人以”胜则举杯相庆,败则拼死相救”的团队文化而自豪,而咨询顾问却说:华为部门之间合作缺乏;华为人以每天比拼加班到12点之后艰苦奋斗为自豪,但是咨询顾问却尖锐地指出:反复在做无用功、效率低下……当时甚至出现过:协调做一件事情,人们往往不是看事情本身,而是看协调人或发起人是谁。很多小事情,都需要到老板层面大发肝火后,自上而下地推动才能执行下去,导致效率低下。

细节是魔鬼,但是很多中国企业对管理体系和流程的理解,包括华为曾经,都以为自己知道得差不多就可以了,很少去思考是否精准,具体行出来几分,是否落地到每个细节,如何持续地执行下去。知道道理、理论、别人的样板是一回事,能在企业里从上到下地持续地行出来却另一回事。此外,不同的历史时期发展阶段,面临的内部外部环境不同,需要的管理体系不同,并不是可以持守一个公式吃老本到底。

华为所有的变革都是任正非放手由外部咨询顾问主导做顶层设计,华为成立人数不菲的变革执行团队配合咨询顾问推进流程体系的落地建设,这包括:品质体系,华为虚拟股权激励方案,任职资格体系,组织架构,薪酬体系,研发管理流程,销售体系及分配机制,全球化,供应链管理,财务系统,生产管理,市场管理,客户满意度,华为手机业务品牌营销等。

变革往往有两种情况,一种是企业在发展中主动地变革,另一种是企业遇到大挫折被动变革。华为公司的变革都是在发展不错的情况下主动开展的,变革已成为企业常态。华为的变革突出特点是全面,在各个部门都有通过外部管理咨询推动改善工作,不存死角。

“危机的到来是不知不觉地,我认为所有的员工都不能站在自己的角度立场想问题。如果你们没有宽广的胸怀,就不可能正确对待变革。如果你不能正确对待变革,抵制变革,公司就会死亡。”任正非多次在企业内部推动变革。

在变革初期,“动了别人的奶酪”, 触动老员工的利益,遇到很大很多的阻力。任正非作为公司的一把手,亲自参与,鼎力支持:”让阻挠变革者离开。不能让那些自以为比专家还聪明的人进入变革的执行团队,要削足适履,而不是向反对变革的人妥协;然后把那些很有能力但反对变革的人,坚决果断的调离跟变革相关的部门。”

请外部咨询顾问来变革,好像是否定自己,否定了在职高管,在很多公司咨询顾问会被高管和员工孤立,动不动拿不了解公司情况、行业不同之类的理由质疑。任正非是一个敢于否定自己的人,将过去的成绩视而不见:“企业家在这个企业没有太大作用的时候,就是这个企业最有生命的时候。华为公司什么都不会剩下,就剩下管理。

我们处在IT业变化极快的十倍速时代,这个世界上唯一不变的就是变化。我们稍有迟疑,就失之千里。故步自封,拒绝批评,忸忸怩怩,就不只千里了。我们是为面子而走向失败,走向死亡,还是丢掉面子,丢掉错误,迎头赶上呢?

在互联网时代,技术进步比较容易,而管理进步比较难,难就难在管理的变革,触及的都是人的利益。企业间的竞争,说穿了是管理竞争。如果对方是持续不断的管理进步,而华为不改进的话,就必定衰亡。

在管理上,需要别人带着我们走路,就像一个小孩,需要靠保姆、靠幼儿园的老师带着走路一样。华为公司要有勇气去削足适履。所谓“削足适履”,不是坏事,而是与国际接轨。我们引进了一双美国新鞋,刚穿总会夹脚。我们一时又不知如何使它变成中国布鞋。如果我们把美国鞋开几个洞,那么这样的管理体系我们也不敢用。因此,在一段时间我们必须削足适履。

引进世界领先企业的先进管理体系,坚持“先僵化,后优化,再固化”的原则,坚持“小改进,大奖励;大建议,只鼓励”的原则,持续地推行管理变革。我们一定要真正理解人家上百年积累的经验,一定要先搞明白人家的整体管理框架,为什么是这样的体系。刚才知道一点点,就发表议论,其实就是干扰了向别人学习。

曾经有一个伟大的企业家说过他成功的经验,就是聆听。我们公司有许多小聪明,常哗众取宠,一知半解就提些意见,我们把他们赶出了变革管理小组,我们用7-8年时间听IBM顾问怎么说,成功地引进了他们的先进管理。

我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化,后优化,还要注意固化。在当前二、三年之内以理解消化为主,二、三年后,有适当的改进。”

作者:张利华,《华为研发》作者,北京创华林管理咨询有限公司董事长兼资深专家,清华大学产业创新组顾问;研发管理&产品创新&薪酬股权激励&业绩提升咨询专家:zhanglihua96@163.com。目前从事研发管理与技术创新领域的培训及咨询业务,十年帮助上百家中国企业完善管理、快速发展,实现创新与研发的驱动发展,致力于培养更多像华为一样优秀的企业。创华林管理咨询有限公司创立者,研发与创新管理咨询专家,清华大学产业创新顾问。
2016年张利华在哈佛大学、硅谷及五所美国商学院等美国十个城市演讲中国式创新受到好评。
weibo.com/zhanglihua111,zhanglihua96@163.com,微信公众号:cooboys

《华为研发》第3版内容简介:
我曾亲历了华为突然由盛夏转寒冬,办公室里突然离职过半,而生产线仅开工1/3的艰难岁月。《华为研发》第三版有『华为怎么度过冬天』篇章,华为冬天产生的原因,华为是怎么度过冬天的,从技术创新到竞争对手的全面反思。这些内容并不是历史,而是当下也在时时上演。
我对华为危机时刻如何通过管理提升决策下放、进攻代替防守打开新局面有深刻的体会。业务与软件产品线成立,从单一产品到面向客户的运营商解决方案部的成立,为技术商用主动购买样板局,华为手机申请六年被否在什么样的背景下十分钟被决策上,终端主攻缝隙市场差异化生存靠小小的数据卡养活多年,华为手机从运营商到消费者从B2B到B2C,在华为内部再造一家世界五百强的曲折经历和成功经验。
在核心技术致胜章节讲述的这些内容,都是货真价实:在针尖领域发展凸起优势、将软硬件平台IC化货架化、贡献开源是最快进步方式、管理创新比技术创新更重要等内容。


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