整理：孙弘岳

外派人员(Expatriate)薪资设计有那些目标与挑战？有那些方法或设计取向？这些方法背后的逻辑与适用情境为何？有什么优缺点？

设计外派薪资的方法有很多，但在选择最适方法前，有几个共同的挑战和目的需要先进行思考，包括：
1. 吸引力：是否足以吸引人才投入外派行列？
2. 成本效益：是否兼顾外派目的又能避免人事成本过份膨胀？
3. 公平性：是否兼顾派驻地员工、同派驻地/不同聘雇地、不同派驻地/同聘雇地外派人员的薪资公平知觉？
4. 回任性：是否能减轻回任后薪酬调整的障碍？
5. 策略性：是否符合公司国际化策略性目的？

根据上述的挑战与目的，结合组织在不同国际化的阶段，和不同策略方向，外派薪资的设定，总的来说，有几个取向：

一、 派驻地取向 (Host Country-based approach)
以派驻当地的薪资福利水平为基础，核给外派薪酬。例如从台北派驻至香港，就会提升工资符合香港的市场水平，若再改派至越南胡志明市，就会降低工资，以符合胡志明市当地人员的薪资水平。当组织准备用当地人力取代外派人力；或要将派驻当地之外派人员在地化(Localization/local hired)时，就会采用这样的薪酬设计取向。

二、 全球化取向 (Global approach)
外派人员的薪酬不会因为派驻地(Host country)或聘雇地(Home country)不同而有所不同，而是用一套放诸四海皆准，或适用在同跨国区域内且一致的薪资设计原则，水平通常都不低。这样的取向大多应用在执行跨多国任务的高阶人才，或在职涯中不断被派驻至不同国家工作之国际人才(已难区分聘雇地或派驻地)。

三、 聘雇地取向 (Home Country-based approach)
依外派人员在聘雇地薪酬水平和生活习惯为基准，考虑派驻地的物价、生活质量，透过津贴加减项，期以维持原生活水平和购买力水平。组织基于管理发展、核心文化或技术移转，整合全球外派人员管理制度，期以顺利回任或再派任之国际人才运用弹性，都会采用此法。其中又以平衡表法(Balance sheet approach)被最多跨国企业所采用。欧洲70%以上；亚洲65%以上；北美79%以上，于后文再作介绍。

四、 其他方法 (Other Approaches)
以上三个薪酬设计取向为大方向，组织基于内部需要仍会设计一些变形的方法。例如用谈判的，case by case，针对一些特殊的外派个案，谈定不同的package。或采自助餐法，一大包任君选择自己想要的package组合，但总成本相当。亦或比照聘雇地取向，但采定额法，例如外派固定加多少金额或原薪酬比例的津贴，虽不尽合理，但简单易懂，被很多国内本土企业所采用。

上述外派薪资设计的取向，各有其优缺点，组织还是要依照策略方向、国际化的程度、和组织文化或特殊需要来打造自己的游戏规则。若以外派薪酬设计的五大挑战为标准，派驻地取向、全球化取向、聘雇地取向的优劣，兹分析如下：

1. 吸引力：除非派驻至比原聘雇地更先进的国家，否则采用派驻地取向的薪酬设计最不易吸引优秀的外派人员。而全球化或聘雇地取向，都有考虑外派人员因外派而产生的损失，加给一定程度的津贴，诱因相对较高。换言之，若组织正处在国际化的初期，或不易找到适合的外派人才，不适合采用派驻地取向的薪酬设计。

2. 成本效益：提高诱因所伴随而来的就是成本，所以全球化或聘雇地取向的薪酬成本自然较高。相对于派驻地取向，采用当地的薪资结构，比照当地人的薪资水平，当然是最符成本效益的作法，只要组织能透过其他的威胁利诱，找到适合的外派人员，且人家愿意接受外派，此法才有可行性。例如有些外地工作者，若有机会回到家乡工作，纵然薪资水平被降低，也会接受。

3. 公平性：薪酬管理的议题，经常容易陷入不患寡患不均的难题中，原因就在公平两字(请参阅公平理论一文)。从不同的角度来看待同一件事件，往往会有不同的公平性知觉。在外派的工作情境中，又更加复杂。

就拿聘雇地取向的外派薪资设计来说，因来源国的不同，却造成同工不同酬。例如一样是在胡志明工作，从香港派来的外派人员，薪水就是比台北来的高。同样的，这些外派人员很可能因为外派津贴，整体薪酬高过当地做相似职务的员工，造成当地员工与不同聘雇地之外派员工互相比较而产生不公平感。对于全球化取向的员工，大多更因为显著性地高薪，让当地员工觉得不平衡。

反之，采用派驻地取向的外派薪资设计，会因派驻地不同，而有不同的薪酬福利。例如派驻香港的外派人员，因当地的薪资水平高且税率低，远比派驻至胡志明市的享有更好的物质与生活质量，造成同一聘雇地却因派驻地不同的外派人员，心生不平。毕竟，当地的薪酬福利水平，无法反应城市之间的物价和税制。来自不同聘雇地的人员，对于生活质量(食衣住行育乐)的感知，也会有所不同，就容易出现不公平的知觉。

4. 回任性：无论采派驻地或全球化取向，一旦决定让外派人员回任，且不再派任后，向下调整薪酬是一大阻碍，大都会以离职收场，实为可惜。反观聘雇地取向的设计，就回任上是最容易调整的，只要把外派相关津贴拿掉，无须更动外派前的薪资结构。

5. 策略性：组织对于迈向国际化的策略方向和阶段，会影响国际人力资源的政策，继而带动对外派人员的定位与需求。因此，要采用派驻地、全球化、或聘雇地取向的薪资设计，都要视当下的外派需求而定，没有必然的好与不好。

诚如前文所述，以聘雇地为基础的外派薪酬设计最为跨国企业所采纳，特别是平衡表法(Balance Sheet Approach)，因为跨国轮调、回任、临时性的外派案例较多，而这样的制度就是因应这类外派需求而生。这套制度的概念很简单，就是透过财务津贴与内部税赋的设计，让外派人员在派驻地之生活水平约当于聘雇地，且不因外派事件而遭受损失与获利。怎么算呢？以下图为例:

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外派人员的生活成本，大致可以分为民生消费、住房、税赋、储蓄四大块。因为外派后，当地物价不同，导致「衣食行」的成本增加；因为外派，要另外租房子，「住」的成本会增加；因为外派可能要两地重复报税，或因派驻地的税率不同而导致税赋增加，以上因外派增加的成本(图中红子的部份)，可以透过津贴或实质补贴的方式，让外派人员不因外派而损失。待回任后，这些津贴即中止，回到外派前的水平(期间内若有加薪，不在此限)。这些津贴大致可分为以下几类：

物价津贴 (Cost of Living Allowance, COLA)
对派驻至相对高物价水平的城市，给予当事人物价津贴，以确保其民生消费力相等于原聘雇地之水平。

艰苦津贴 (Hardship Allowance)
除了物价，还有生活质量(Quality of Live)，对派驻至生活质量相对较低的城市，给予当事人艰苦津贴，补偿原衣食住行方面质量的损失。

搬迁补助 (Relocation Allowance)
包含物品运送、采购、交通费用，大都透过实支实付给予。

税赋调整 (Tax Adjustment)
又分为补偿法(Tax Protection)与衡平法(Tax Equalization)，弥补外派人员因外派造成的税赋损失。采用补偿法(Tax Protection)的方式很简单，就是直接补偿外派人员因外派所新增之税赋，但易陷入因补偿税赋而重复计算应税所得的循环 (例如:美国)，且难以确保税法遵循和租税公平(例如派驻到低税率的香港, 可能因此而受惠)。衡平法(Tax Equalization)则以外派前的税赋为基准，于实际报税后，进行衡平计算(Tax Equalized)，多退少补，使外派人员不因外派地点不同而产生税赋上的增减。

住房津贴 (Housing Allowance)
依国际顾问公司所提供的住房成本调查，补偿外派人员的额外住宿开支，或直接提供宿舍予外派人员。

驻外补贴 (Mobility Premium)
弥补外派人员因外派导致当事人及其眷属所增加之其他额外成本并增加外派诱因。

子女教育津贴 (Education Allowance)
补助外派人员随行子女的额外教育成本。

以上的津贴、房租、差旅、及各地的人事与租税办法，都可以透过各国政府官网或国际顾问一年两次的调研取得，例如ORC、ECA、Mercer等。另，比较贴心的公司也会提供SOS全球医疗与急难救助服务予外派人员。

注: 关于衡平税的导入，包括假定税的设算、两地薪资发放安排、会计处理等涉及较复杂的内容，将在未来专文介绍。

参考数据：

Leung, J. (2009). Tax Equalization Calculation: How to Manage Taxes During Expatriate Assignments on Suite101.com.

Stahl, G.K. & Bjorkman, I. (2007). Handbook of Research in International Human Resource Management. Edward Elgar Pub.

Stroh, L.K., Black, J.S., Mendenhall, M.E., & Gregersen, H.B. (2005). International Assignments. Lawrence Erlbaum Associates.