文︱林涛

2009年第二季度，巨人网络营收较去年同期下降了28.2%。第三季度的预计营收中，这些数字还将进一步下滑。巨人网络由此被一些分析师推荐为短期“做空”的优先选择。因此，这一次采访，我们想要知道史玉柱如何“反思”过去的两年。史玉柱的上一次反思闹得举世皆知，那还是在12年前。公司的糟糕业绩自然无法让史玉柱释怀。要知道，他两年前就曾昭告天下：“我的下半辈子就靠做网络游戏”。

谁料话音未落，巨人就陷入了中国互联网游戏市场一个尚无人得以逃脱的魔咒：公司在短期内推出一两款成功产品后，必然在随后几年中无法再次获得同样的成功。这个神奇的魔咒困扰着所有已经成功的中国网络游戏公司，无论是以原创为主的网易还是以代理见长的盛大、九城，概莫能外。

巨人网络没有跳出这个怪圈，不过当时业绩蒸蒸日上的《征途》冲淡了史玉柱的担心。直到巨人在纽交所上市之后半年，史玉柱才意识到问题真的来临。首当其冲的是团队的创业激情消失。上市半年后，正是员工开始行权的时候。“这些研发人员住着别墅，开着宝马上班，就不像以前那么拼命了，也就是他的干扰多了。过去一上班就研发这个事，他现在的干扰是，宝马又出了一个新系列，有一个别墅打折销售这一类的信息多起来了，人被干扰了。”史玉柱说。巨人的账上长期放着超过50亿人民币现金，这又导致公司“人浮于事”的情形出现。

公司第二款产品《巨人》的高开低走，以及其他网络游戏公司纷纷采取开放平台战略，让史玉柱开始反思公司的战略。此前，巨人一直执行的是所谓“精品战略”。“我们就有本事每做一个产品都是精品，这是当时的想法，后来发现不行，我们没这个能力。”巨人网络总裁刘伟反思。即便是史玉柱，一段时间内也只能把精力放在一款产品上，《巨人》的不成功，也有部分原因在于当时史玉柱无法从《征途》中抽身。

史玉柱反思的结果是，巨人从2008年第三季度开始在战略和体制两个方面解决问题。在战略上，将砝码压在更多的“种子”上，而不是只靠史玉柱一个人来研发游戏，又将各个项目拆分为子公司，由巨人出资控股51%，游戏研发团队则出资拥有另外的49%。

史玉柱把更多的精力花在了巨人的下一个“核武器”的研发上，他正在研发一款“颠覆性”的融合社交网络理念的游戏，在仔细研究了类似“第二人生”在中国的水土不服后，他计划要做出一款“玩家去创造玩法，玩家去玩，把这当成一个社区去经营”的网络游戏。这款游戏史玉柱已经研发了1年，他的计划表一共是需要3年。当史玉柱说要做出一款颠覆性的网络游戏产品，即便当前这个设想几近虚无，也没有人敢轻视史玉柱对中国用户的了解能力。