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变形金刚

(2010-11-27 14:41:36)
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转变

杂谈

分类: 費話連篇
不知道是受了景气循环,还是即将来到的2012太阳风暴的影响,过去的一个月里,我所认识的人中,起码有二十个,面对了职务上;角色上的转换。职场里的人来人往,有如铁打的营房流水的兵,本来都是正常的,可不知怎么的,这阵子总觉得好像特别得活络。

这群人几乎涵盖了所有可能的状况,年龄段从老中青;职位层从高中低都有,行业也横跨了好几个,其中有功德完满;光荣退休的高级经理人;有身心交瘁,拂袖而去的公司领导;有风云际会,顺势跳槽的高层干部;还有在基层工作了个两三年,觉得羽翼已丰,该出去闯闯的年轻上班族。

他们的变动,绝对不会是个单一的事件,一般来说都会是一连串人事异动的一环。不管他们是起头的第一个,还是收尾的最后一个,都会是一条角色变换链中的一环。也就是说,这二十个人,可能代表了一个近百人的异动波!

我在想,一个人一生中工作岗位的转换,少说也有四五次。如果每一次后面,都有一连串的人在跟着转换,那岂不代表了这种大风吹的角色转换,就好像轮回的漩涡一样,不停的玩弄着在职场打工的人?

每一次的角色转换,对当事人都是一个挑战。弄个不好,不但原来的期望会落空,还有可能把过去累积的名声给赔上去。所以怎么拿捏好角色转换的要领,是蛮重要的。掌握得住重点,才能在每一次转型契机中提升自己的能量,威力加倍,跟变形金刚一样。

人们去评论一个人的工作称不称职,或是角色扮演得成不成功,绩效数字固然是一个参考的要素,但也有很大的一部分,是取决于自己对这个人的印象。而这所谓的"印象",常常是从"第一印象"延伸而来的。第一印象呢;则是取决于新就任时的转型成不成功。就好像你看一辆跑车七拐八扭地转成了变形金刚,觉得帅透了!印象深刻!即使它后来被其他的怪物打得满地找牙,狼狈透顶,你可能还是只记得它转成变形金刚的那灿烂一刻!

 

总结一些书上写的,跟自己见过的变形金刚成功的原则,给这些异动中的朋友们分享吧!

 

首先,休息一下,再出发。除非你是被临危授命,派了个救火的任务;必须十万火急的立刻到位,救万民于苦难,最好能在进入新的角色前,给自己放个假。救火的任务很明确,要的就是你充分运用现有的专长,来应付一些紧急;但可能不是那么重要的事,所以严格讲起来,它不算是个角色的转换。除此之外,给自己一段时间的休养,不但有利于身心的调节,更重要的,是能释放走目前占据你大部分心思的日常工作杂务,让你忘掉那些柴米油盐,鸡毛蒜皮的细节,进而沉淀下来你在目前工作所学习,累积到的经验和智慧,为即将到来的变形累积能量。

有些朋友,为工作尽心尽力,连在工作转换间,都没给自己一个喘息的机会。我的一位伙伴,从台湾换了个工作到天津,在离开台湾的前一天,还在原岗位上工作到晚上11点,隔天才搭一早的飞机直奔新职!我一方面钦佩他这种战至最后一兵一卒,还不松手罢休的敬业精神;一方面也怀疑,他怎么能够在短短的几个小时内,调整自己的脚步,来面临新公司,新岗位,新团队,新地点的挑战?我相信在他报到的最初几个礼拜里,一定承受了不少新旧两个角色错乱的冲击,表现出来的结果,以及给别人的印象,也一定低于正常水准。如果他能早点安排好现有工作的交接计划,然后中断一下忙碌的行事历,整理好自己,精神抖擞地重新出发,在转型阶段必能有更好的表现。

 

其次,进入一个新角色时最重要的一个自我心理建设,是把自己好好定位在新的角色中。什么意思?就是说你已经是机械金刚了,别再把自己当成跑车,以跑车的心态来运作这个机械金刚!

有的人虽然角色变换,职务提升了,但还是保持着在前一个岗位上的思维模式。那个退了休的官员,每天在家以批示老婆菜单为寄托的笑话,就是个例子。职场中更是如此,有些经理人做得不成功,原因是在于他虽然当上了经理,但并没有真正的关注于一个经理应该做事。一个人之所以会被提升,一定有他表现突出的地方。这些地方一定是他的长项,是他能事半功倍;很容易取得工作满足感的所在。但可惜的是,这些地方不一定是新角色的第一优先必备技能。人的心理,都是趋向于多做自己有把握的事情的,所以到了个新岗位,也很容易把自己在原岗位上的长项一起带着,继续发挥这些以前赖以成功的技能,殊不知这些技能可能只是你手下的人需要的,不是你这个做领导的事。我们常常听人家说,某某某是个一流的业务员,但是三流的领导。很可能是他并不是真的没领导才能,而是他从来没有放弃过他做一流业务员的乐趣,去尝试着做一个领导。

不只是基层干部,很多的高层领导仍是如此。因为人的能力毕竟有限,提升到自己能力的极限,无法再有突破时,很自然的会回到让自己有满足感的框框内。但想想看,当老板发觉你做的尽是你手下该做的事,还会觉得你是一个值得再提升的人吗?

所以说,最重要的自我心理建设,就是要提升自己到现有的高度。你现在是机械金刚了,别再怀念你做跑车时的威风。即使看到人家开跑车开得比你烂得多,也别技痒,去抢过来自己开,因为你有你自己的活要干!

 

 

下一步,搞清楚你部门的处境,并订好正确的对策。

我有过不只一次的经验,派了个刚刚提升的经理去管一个单位,没过几个月,单位里原来的人,就走掉了一大半。这个新经理固然还嫩,但没经验的主管从来都不是造成人员大量流失的原因啊!定是出了什么问题。一找这些经理过来问话,真象就大白了,他们多半都这么回答的:"老板,你不知道这个队伍有多滥!给我点时间,让我来好好整顿他们!"。听到这些话,我一般都会气冲冲的顶回去:"我要你接这个工作时,告诉你是要你去整顿这个部门的吗?"。乍听之下,好像我在错怪一个想做好事的人,但我真正想要挑战的,是他凭什么认为,他的部门是处于需要"整顿"的混乱期?得大动干戈?他所谓的整顿,是不是仅仅是用来执行铲除异己的障眼招牌?

新官上任三把火,这个深置人心的传统观念,让很多人觉得刚上任的一段时间,要是不弄点什么名堂,就显示不出来,老子我才是手段高明的正经主儿!其实这三把火怎么烧,是要看你的组织;单位所处在的状态为何,再给于相应的烧法,如果不分青红皂白的胡乱放火,可能不但长不了你的威信,房子都还会遭到池鱼之殃!

有本书叫"The first 90 days", 讲的是角色转换的过程管理,可以说是本金刚变形笈。除非你一辈子只做一个岗位,否则每个人都应该在一生中,去读一次这本书。其中最精彩的一章,就是谈到你部门处于什么样的情境,该怎么样的去放这三把火。

它把一个组织所处在的情境,分成了四个不同的阶段。

草创期(Set up)指的是初期的开展阶段,是一个公司,一个项目或一个产品刚刚启动,百废待举的时候。在这个阶段里,缺的是时间;人力;金钱等等资源,但拥有的是无尽的机会和发展的空间。

持续成功期(Sustaining Success)指的是公司;项目;产品取得了阶段性的成功,但面临如何再发展下一步的课题。在这个阶段里,资源充足了,但需要拓展的是维持成功的能力,以及找寻继续发展的机会点。简单的说,是要重新创造“挑战”。

重整期(Realignment)指的是公司,项目,产品的发展受到了瓶颈,内部和外部的协调出了问题,需要重新定位,再出发。这个阶段里,同样也不缺乏资源,但层层的历史枷锁,是限制什么能做,什么不能做的严重包袱。简单的说,是要重新理清楚公司的布局,项目的流程以及产品的定位。

改造期(Turn around)指的是公司,项目,产品完全走偏了,各项指标一塌糊涂,不做彻底的改造,就只有死路一条。这个阶段里,资源都用完了,机会和空间也都没了,唯一留下的,只有放手一搏的最后一口气。

这四个阶段,有它们相互连结的瓜葛关系,并且都有机会,变成第五个阶段,那就是公司,项目,产品的宣告失败,死亡期。

比方说,草创期与持续成功期互为一个“成长循环”,一个公司,产品或项目成功了,就应该继续发展下一个目标,创造挑战;来维持成功。这新创造出来的公司,产品和项目,自然而然的,又是另一个新的草创期。两者互动,不断循环,来维持组织的成长。再比方说,如果持续成功期没弄好下一步发展的安排,公司;产品和项目终会面临到发展的瓶颈,进入重整期。这时候就进入了两者之间的“恢复循环”,重整得好,还是可以回到持续发展期。但一旦重整失败了,组织就步入了救命的改造期。只有改造成功了,才有机会回到持续发展期,救亡图存。这从重整失败到改造成功,叫做“危机循环”。

当然,草创期和改造期如果失败了,就只有一个结果,进入死亡期。

明白了吧?组织的发展有不同的阶段的,如果没弄清楚,新到一个岗位,就拿对付重整期的手段去对付处于草创期的团队,那是成事不足败事有余!不如不去放这三把火。  

所以,变形金刚的第一要务,是先去判断你未来要朝夕与共的这个组织,是出于哪一个阶段。

怎么放这三把火,个个案例都不同,也是各人的本事,三言两语谈不清。但放火前要考虑好两件事,第一,我是该用积极攻击性的态度,来推展工作?还是该用保守防卫性的原则,来守成应变? 第二,我是该先学习了解?还是该直接放手去做?这两个问题的答案,就取决于你的组织是处于哪一种阶段了。

草创期的组织,是要用积极攻击的方式,直接放手去做! 这个阶段就像是登陆作战,抢时间抢地盘以确保生存。流程上;团队协调上有些什么问题,都可以先放一边,等站稳了脚步再说。

持续成功期的组织,要以防卫保守的原则,多花时间在学习了解上面。这个阶段你已经攻上了滩头,占了一席之地。要扩充你的地盘,不宜燥进,以稳扎稳打为上策。多花时间去了解你公司,项目,产品的历史,以史为镜,可以帮你更加清楚的掌握你的优势,防止重犯以前犯过错误。同时省思一下,什么是这个组织耐以成功的技能,加以扩大发挥,再乘胜追击!新到这种组织,最怕的是自大无知的领导者,趾高气昂,把前任的建树和策略一脚踢翻,老子接了这个位子是我的本事更高,现在开始造我的方法来玩!结果很可能把原来辛苦立下的基业,都赔了个精光。历史上的即墨之战,常平之战,成败在一夕之间翻盘,都是因为新接任的将领,犯了这种错误,把草创期的方式,用于持续成功期。很遗憾的,企业里每天还是不断上映同样的故事,一个好好的成功企业,因为燥进而失败的例子,比比皆是。

重整期的组织,该用积极攻击的手段,配合多学习了解的态度,来改变组织文化。这个时候组织的现象是,内外部的不协调,使得它气血不通,战斗力减退。虽然占有了一些城池,但气势不再,反而转攻为守了。新进主管该做的,是一面透过充分了解组织内部的心理状态,一面全盘掌握机会点和问题点,来拟定整顿的原则。要知道在这个阶段,组织的资源还是有的,重要的是要说服成员们,去改变已经发生问题的组织架构,作业流程和产品定位。一旦策略订好了,沟通清楚了,就该义无反顾地雷厉风行,让组织恢复生机。简单的说,就是要先了解了再做,一做就彻底的做!

最后一种改造期,需要的是以保守的心态,放手去做。到了这个地步,错误犯尽,资源都用光了,败退到了乌江边,退此一步即无死所。不用再去缅怀过去的成就,检讨失败原因,或者还再空想一些反击方案,推出些新产品什么的了。该做的就是大刀阔斧的改革,不过情面的为组织的生存,去砍掉一些毒瘤。

很明显的,你会发现,放什么火不一定重要,选择正确的放火方式,才是变形金刚成功的法则。

 

好,下一步该做的,是掌握好放火的时机,创造你的诺曼地登陆。

为什么那本书叫第一个九十天?因为那是人们审视到底变出来的,是个变形金刚,还是变形废铁的时间。你必须给自己一个挑战,在这个时间内,做出一些让人刮目相看的事,挥出机械金刚的第一拳。 

注意,我说“刮目相看”,不是说“惊天动地”!所以没必要在掌握全盘信息和权力前,就做一些让你自己作茧自缚,遗恨万年的活,毕竟英雄争的是千秋,不是一时。所谓让人刮目相看的事,是指能体现你人格特质,决策模式的事,让人家了解你是个怎么样的人,你的价值观所在。譬如很快的记清楚所有员工同仁的八代身家,或提出一些简单有效的流程改革意见,或引进一些其他地方运用成功的工作方式,都是可行的。当然,如果你的能力经验,能帮你去完成一些有实质绩效的成就,那自然更是锦上添花了。

其实,要找一些小小的成功机会,不是件难事,因为你是个新人,旁观者清。不要急得钻入工作上的细节,保持一段时间的客观立场,对每个问题都问清楚为什么要这么做,你会发现,组织里不合理的事情到处都是,人都是入鲍鱼之肆,久而不闻其臭,见树而不见林,舍本而逐末的。

 

变形金刚的最后,说不定是最重要的一步,是做好你跟新老板的相处。

不管你是多么强的一个机械金刚,如果你老板认为你是一堆废铁,你就是一堆废铁,等着进回收站吧!试想如果威力无穷的变形金刚,催枯拉朽地打败了敌人,得意洋洋的来向老板邀功,结果老板说我要你打的不是那个怪物,或说你破毁了那么多的民宅,我找谁买单?这金刚的感觉,恐怕不是气馁两个字而已,搞得不好从此真的成了废铁。所以呢,跟老板充分的相互了解,建立一致的步调,是成功变形不可或缺的要件。

简单列下一些跟新老板的基本相处之道吧!

一些别去做的事:

-          别把过去形容得一文不值。因为有很多事可能是他参与的,或根本就是他的想法。

-          别避者老板。如果你的老板很难碰得到,那你就该更主动的去找他。创造碰面沟通的机会。

-          别让你的老板吃惊。虽然向老板报告一些坏消息,他会不高兴,但总比他不知道来得好。最糟糕的状况是,他从别人那里听到你应该回报的坏消息,那你就惨了!上策是在事情有可能有麻烦时,就先让他知道,做好心理准备。

-          别仅仅带着问题去找老板。老板找你来是要你解决问题的,汇报问题时,要同时带着两三个解决的方案,让老板选择。等老板作了决定后,千万别忘了讲:“真知灼见,老板英明!”。

-          别在老板面前数家珍似的报告你做的事。老板没兴趣知道你的工作细节,他要知道的是,他有什么可以帮你,或者你有什么可以帮他。

-          别试着改变老板的习惯。如果你的老板每天下午三点钟会打瞌睡,那你就把会议安排的时间错开!

一些要去做的事:

-          让自己百分之百承担与老板建立关系的责任,别期待老板会把这事当第一要务。

-          即早并经常的明确清楚,你跟老板对工作的共同期望是什么。

-          商定好工作的进度和优先顺序。

-          选老板关心的事情,来放你的新官三把火。

-          努力去经营那些你老板重视的人对你的印象,透过他们让你老板听到人们对你的评价。

有了这些基本功,在你的转型期间,还要有计划地安排五次跟你老板的会话,来一步一步地建立共识:

-          第一次会话,要确认组织的现况,你所想的跟他所认知的是一样的。明白大家都认为组织是在草创期还是重整期,这能让你所做的与他的期待一致。别跟我那些新提升的经理们一样,把一些蓬勃发展持续成功期的单位,当成改造期的来胡整!

-          第二次会话,明确老板的期待。他希望你做什么,不希望你做什么。有什么你马上做得到,什么你还需要时间。

-          第三次会话,明确以后的交流方式。他希望不定期的面对面谈话?还是一板一眼的书面报告?是钜细靡遗,什么都要知道?还是有事禀奏,无事退朝?

-          第四次会话,明确你可以有什么资源,他在你推动工作的时候,能扮演什么助力角色?

-          第五次会话,谈谈你的未来发展计划。他有什么期望,认为你有什么长项可以发展,有什么弱点该改善?

有了这些,即使转型初期你表现得不太好,你也为自己争取到了老板的认同了。

 

角色能不能转换成功,是要有计划地。步步为营,慎思而后动,才会有机会。愿所有面临转型期的朋友们,都能一蹰而就,成为众人喝彩的变形金刚,别落得跟孙悟空一样,怎么变,还是逃不出如来佛的法眼!

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