关于联想和柳传志，我一直有几个疑问，总想亲自与柳传志当面交流。周末，带着这些个疑问，来到柳传志的办公室，与他进行了一场敞开胸怀的对话。这位66岁的联想老帅，在谈话中展现出了外界少见的真切与赤忱，当我对联想未来的多元化提出疑问时，老柳谈得有点激动，他甚至站起身走到写字板前，一边写写画画一边仔细给我讲解。

柳传志是一个什么样的企业家？26年一路艰辛，一路坎坷，但却又一路凯歌。究竟是什么，推动了他波澜壮阔的人生？我问柳：你自己评价一下自己，这么多年是什么东西在支撑你走到今天？是不服输的性格？是一直渴望了解那些生命的终极目标……？

因为我发现，从柳传志的个性、知识和阅历来看，他一定有一种根本特质在推动着他的人生，诸如他对人生、政治和社会等方面的终极思考，这种思考反过来不断地使他产生一种不满足感，进而使他不断地对自己、对联想提出更高的要求。

柳传志赞同我的判断，他说：一直以来，他都把目标思考得很清晰。哪些东西不能触及，就绝不去碰；哪些目标值得去实现，就坚持不懈地为之奋斗。这是他早在学生时代就培养起来的一种习惯，比如“文革”，一开始他就很清楚这场所谓的运动，所以他一直不参加任何一派的“革命”。

对于重新出山执掌联想集团，我认为外界有点神化柳传志。但有个不争的事实是，联想的2008财年，在全球金融危机的外部险境，与并购IBM电脑业务后产生的内部消化不良的情况下，使联想集团亏损1.88亿美元。2009年2月，在关乎存亡的危急时刻，柳传志选择复出重掌联想集团，并立下豪言：一年之内，扭亏为盈！

我就不相信当时的柳传志真的就是信心百倍？他有没有做过最坏的打算呢？

柳传志向我坦言:复出之时，他重振联想的把握只有50%。

当时，联想集团辞掉了CEO阿梅里奥，重回“董事长柳传志+CEO杨元庆”的二元结构，这导致一些外国高管人心惶惶。在联想集团最高决策层——9人执委会中有4个外国高管，其中有3个都萌生去意，恰恰这正是老柳最为担心的问题。

柳传志告诉我，他当时的最坏打算是，这三个老外纷纷离开，联想集团不得不花时间去寻找合适人选。这种剧烈的高层人事动荡，极有可能使联想集团在亏损的泥潭中越陷越深。

如何稳住这些人心浮动的外国高管？柳传志说他当时的把握并不是很大。他和杨元庆设计了一套利益激励方式，还分别与这些外国高管进行深入的交流，向他们讲诉自己经营联想的历程，希望以此赢得他们的信任。所幸的是，最终这些外国高管无一离职。在我看来，这不是运气，是智慧的结果。

我觉得，“50%的把握”或许是柳传志的一种谦虚。联想集团2009财年盈利1.61亿美元的业绩，印证了他一年前的豪言。这让我感觉到眼前是一个真实的柳传志，毕竟他赢了，赢得那么震撼人心。

有资料显示，2009年联想控股60%的收入来自投资，40%的收入来自实业。在实业之心渐冷、投资之欲正盛的当前，外界也有人认为柳传志他已经从一个实业家变为一个投资家，

我想知道的是，在柳传志心中，实业与投资各自占有怎样的份量？如何权衡实业与投资？

柳传志向我引述张瑞敏的一句话：台风来了，猪都能被吹上天。他用此来比喻当前偏离理性的投资热潮。他说，联想控股旗下的联想投资和弘毅投资，之所以能在业界领先，是因为他们凭借对行业与公司的熟悉掌握，在风停的时候也能够使投资增值。

柳传志坚信，非理性的投资之欲必然会有摔跤之时，中国商业的重心一定会回归实业。他向我介绍：实际上联想控股的战略是，用投资赚来的钱注入、扩充实业，这包括作为核心的联想集团、新晋收购的神州租车、以及未来将涉及的农业、能源产业等。

其实，这种实业报国的赤子情怀，在这个66岁的老人心里，正越来越强烈。

外界还有一些评论认为，联想仍是一个营销驱动型企业，技术创新和产品研发一直是企业的短板，在与几个巨头的竞争中，并没有太大的优势，联想集团如何突破自己、超越对手？

 在与柳的谈话中，他认为未来PC厂商的新角色分三类，一是以IBM、惠普为代表的云计算；二是以宏碁为代表的移动终端设备商；三是以苹果为代表的内容服务商。在极具潜力的移动互联网产业中，内容服务商将处于价值链的最高端。

 这是不是说联想推出乐Phone手机要誓与iPhone背水一战，是要选择内容服务商作为突破之路的决心。同时联想集团研发的三角进攻体系已经日趋成熟。北京研发中心主攻IdeaPad相关的产品；大和实验室主攻ThinkPad的具体细节性的工程研发；而美国罗利实验室则专注于战略性的技术创新。三个实验室各有侧重、互不重叠，但又互为补充。 

     离开了联想大楼，看到大厦林立的中关村，想到竞争白热的IT业，只有在内心祝福联想，祝福柳传志，祝福中国实体产业。

说到激动之处，老柳走到写字板前给我讲解他对联想未来多元化发展的愿景。