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杂谈 |
评选标准：
1. 企业通过一系列营销管理的变革和创新，绩效明显提升。
2. 在未来3年内，营销管理变革和创新能为企业带来持续的增长。
3. 其营销理念与实践具有引导和推动行业升级的表率作用，
对中国市场具有启发和借鉴意义。
4. 具有一定的品牌知名度、美誉度和行业影响力。
5. 企业在社会责任与公民意识方面成绩斐然，备受赞赏。
苏宁电器
苏宁电器终于靠着自己的努力摘掉了戴了N年之久的“千年老二”的帽子。2009年，苏宁进入了全面领跑的阶段。苏宁无论是在门店经营、规模扩张速度和效率、盈利能力、现金流和资产负债状况上都超越了自己长期的竞争对手国美。
在过去20年里，苏宁见证了中国家电零售行业的风云变幻：以往的产品竞争、价格竞争早已转变为服务竞争、消费者体验竞争，甚至摆在卖场里的热销商品也经历了从传统家电到数码、3C产品的转变。一些原本与苏宁一样的区域王者慢慢地从市场上消失或者被并购，诸如灿坤、永乐、大中、三联商社、东北黑天鹅等，不一而足。而苏宁却在不断的变革中越来越强大，成为了中国3C家电连锁零售企业领先者。
在2009年，苏宁在持续注重企业的长期核心竞争力的打造之余，强调快速发展来超越竞争对手。就在竞争对手国美开始收缩阵线时，苏宁开始了“逆势加速扩张战略”，进攻，进攻，再进攻。
和国美的外生性成长方式不同，因为一直采取稳健的，内生性的发展策略，经过长期而又艰苦的后台系统的打造，苏宁已经形成了一个让人羡慕的健康系统。依托先进的信息化管理平台，苏宁将企业组织的各个部分有机地协调在一起，实现了人力资源、组织和绩效、财务、供应链、物流网络和客户服务的一体化全方位管理。通过这个平台，企业日常经营的每一个节点都能进行精确管理。
2009年6月，苏宁电器成为日本laox第一大股东和实际控制人，向着做中国的沃尔玛、进军世界500强的目标跨步前进。除了进入海外市场，苏宁最新的扩张目标为，到2009年底，店面总数超过1000家，到2010年，门店总数超过1500家。为此，苏宁计划今年新开门店200家，并尝试大规模进入三四级市场。“苏宁的市场占有率还不到10％，无论是一二级城市，还是三四级城市，苏宁都有极大的发展空间。”张近东说。（陈阳）
诺基亚
诺基亚作为手机品牌的老大，拥有广泛的客户基础。2009年，在稳定原有客户的基础上，诺基亚为挖掘新的市场增长点做了很多新的尝试，聚焦互联网、从消费者出发，诺基亚正在努力打造一流的全方位品牌体验。
4月14日，诺基亚携手优酷网站，推出了一场改写互联网和演唱会历史的大型青年活动，即诺基亚“玩乐派对”。它是诺基亚第一款触控式手机5800 XpressMusic传播的创新性营销，吸引了青年的眼球，为其品牌注入了新的活力。在诺基亚“玩乐派对”上，数百万音乐爱好者通过互联网参与了这场互动网络直播演唱会。网民可以与演出现场的音乐人进行实时互动，充分感受到网络直播演唱会所带来的颠覆性体验。
另外，诺基亚和土豆网打造的视频互动真人秀“互联网百万富翁”活动，让电影《贫民窟的百万富翁》的剧情在现实中上演了。参与者只需拥有一部支持上网的手机，并回答相关问题，就有机会赢取100万元奖金，成为新一代互联网百万富翁。和传统电视真人秀相比，这场互联网真人秀充分体现了互联网和移动互联网的诉求特征。为了凸显诺基亚N97手机上网的性能，此项活动在很多环节的设置上都围绕上网搜索答案进行。这个以手机和互联网为载体的互动营销活动最终吸引了52万人报名参与，至决赛结束当天，累计在线播放次数超过4900万，创造了互联网历史上选秀节目播放量新的纪录。
诺基亚创新地利用互联网和手机这两种媒介的特性，以手机的具体的功能为切入点，将营销活动紧密与消费者结合。手机已经不只是一种通信工具，更是给消费者带来互动和体验的娱乐化的载体，是与品牌交流的一个接触点。这种互动体验式的营销，使得品牌更加深入人心。（李颖 冯联联）
创维
作为生产消费类电子、网络及通信产品的大型高科技上市公司，创维集团在金融危机下逆势飞扬。围绕数码显示技术核心，创维组建了十多家产业公司以及六大科研机构，在墨西哥、俄罗斯设立了控股生产基地，逐步形成了“前瞻开发在美国、应用开发及生产在深圳、销售在全世界”的国际化经营模式。
与此同时，创维在产品、技术、营销、资源以及管理等方面全方位提升企业竞争力。创维不断推出一系列新型的健康高清电视，彩电“数码潮”、“健康风”以及“纯平风暴”、“逐行风暴”、“高清风暴”、“平板风暴”，一波一波席卷市场。而经过两年多的推广和市场培育，创维酷开TV也取得了巨大的成功，酷开模式异军突起，目前已被国家工业和信息化部写入了电子产业振兴规划之中。
在营销策略上，创维集团的“第三营销模式”、“服务营销”、“增值营销”、“系统营销”等不断提升创维产品的市场竞争力。2009年，创维以快乐营销引领潮流。创维酷开TV参与赞助湖南卫视《挑战麦克风》，节目形式为全民K歌秀，节目的短信环节和奖品均由创维集团赞助。这个与创维产品密切结合的广告植入式节目，播出后收视率在同时段的排名都在前两位。该节目一炮打响，掀起了一阵全民K歌秀的热潮，引发了消费者强烈的购买需求，也掀起了创维酷开TV的热销。
由于全国大中城市基本卖断货，创维由此开创了“预购”的行业新营销模式。此外，创维还努力寻求更多上下游产业链上的合作，与韩国LGD签署战略合作协议，正式进入上游模组，为打造行业最强产业链奠定了基础。（蔡冬娥）
TCL乐华
乐华彩电是一个老品牌了，1999年就实现了彩电出口量居全国第一。如今，在TCL的荫护下，老品牌乐华品牌又焕发出新的光彩。作为TCL集团旗下品牌，乐华不但获得“中国彩电市场用户满意首选品牌”称号，而且也是液晶电视普及的先行者。
乐华秉承“快乐满中华”的理念，以高品质的液晶电视和超高性价比为无数中国家庭带来了喜悦与快乐。在这一全新的品牌理念支撑下，通过遍布全国各大区域的销售与服务网络，以及无可比拟的价格优势，乐华的市场份额取得了大幅的增长。
而让乐华大放异彩的是在“家电下乡”的过程中，乐华一举成为中标产品最多、中标区域最广的国内主要彩电企业。乐华中标的30款“家电下乡”产品重点突出节能环保、安全耐用的优势。产品全部通过国家权威检测，符合3C认证；另外还针对农村特定的消费环境专门设计了三防两超（防雷、防潮、防尘；超强信号接收、超宽电源）等适应性功能。
为了适应农村市场，乐华通过应用自主研发的最新节能技术，使彩电的功耗大幅降低。以29英寸CRT电视为例，普通CRT电视整机运行功耗大约为120W，乐华家电下乡CRT电视整机运行功耗进70W，节省50W。
此外，乐华还增加了许多满足农村消费需求的个性化功能。比如遥控学习；来电通功能；在售后服务方面，乐华在全国各地建立起了完善的服务网络，县级区域服务网点覆盖率达到了100%。依托强大的服务网络和国内家电行业最为领先的呼叫中心，乐华还提供全天候的接听服务，24小时内解决产品问题，特殊边远地区48小时解决。
成为“家电下乡”大赢家说明乐华在踏上新历程之后找准了自己的定位，在厚积薄发中实现了完美的转身。乐华目标是在三至五年内，成为所选定的目标市场中，具有竞争力的、高效率的、可持续发展的、受人尊敬的消费类电子品牌。（陈阳）
康师傅
作为中国食品饮料市场的领导者，康师傅经过17年发展，通过双线作战将营销渠道渗透到市场腹地：铺市率高的一二线城市开展通路精耕，而在铺市率较低的三四线、乡镇市场则采用了大经销的模式。基于强大的渠道能力，康师傅瓶装水和即饮茶业务获得了双位数增长，同时也使处于成熟期的方便面业务获得了稳定增长，也为其积极开拓新品类、创新营销提供了有利的条件，其酸梅汤饮品就是典型。
9月20日，康师傅在人人网开设了康师傅酸梅汤开心农场，它是根据时下流行的开心农场改变开发而成，大众可以通过其游戏种植酸梅汤的原材料，并且购买相应的酸梅汤配方，进行自我调配酸梅汤。种植与调配搭配进行，增添了游戏的可玩性和神秘性。游戏刚推出不久，参与的人数就超过了40万人次，每天活跃人数接近20万。
康师傅通过网络营销这种潜移默化的信息沟通和传播手段，在名为酸梅汤开心农场的网络游戏中植入品牌和产品信息，增加了品牌与产品的曝光度，让消费者更进一步加深品牌印象，了解产品信息。此次康师傅酸梅汤的营销方式完全打破了以往的营销模式，为食品饮料行业开创了营销的先河，如今，这种高参与度，高认知度的营销模式正在为各个企业所接受并应用。
创新型人才是企业长远发展的不竭动力，作为一个植根于中国、在稳定中求发展的企业，康师傅始终用发展的眼光去制定自己的人才战略，在高端人才的培育上不惜重金。
2009年10月，康师傅偕同早稻田大学，宣布共同投入25亿日元(约合人民币1.8亿元)资助中国优秀学生去世界名校深造，每位中国留学生两年将获得超过人民币43万的奖学金。目前，它已经成为专为中国留学生特设的金额级别最高的奖学金，优秀大学生可以通过创新类提案竞赛的形式来获得。此举充分地体现了康师傅在鼓励创新进取、注重培养多元化人才的决心和行动。（李颖 冯联联）
飞鹤乳业
2008年9月，“三聚氰胺”丑闻爆发，三鹿的产品纷纷下架、退货，三鹿倒闭，紧接着国内知名的乳品企业也大多“榜上有名”，而飞鹤乳业却没有被贴上“三聚氰胺”的标签，这源于飞鹤乳业长期以来坚守社会良知，独善其身。
一直以来，飞鹤乳业没有偏离自然发展规律，在追求市场效益的同时，选择原生态牧场，自建奶源基地。为例保证奶源的质量，飞鹤乳业在被业界称作“黄金奶带”的地方设置了自己的国际示范牧场，并实施科学化养殖方法，提升奶源质量，建立起了健康的生态产业链。
不仅如此，飞鹤乳业坚持产品质量至上原则，自觉地进行更为严格的GMP安全认证，并达到了30万级净化标准，这不仅提高了飞鹤产品的品质和安全性，还带动了食品加工行业的整体提升。另外，飞鹤乳业还把奶粉加工视为一项系统工程，每个环节都不能有半点疏漏。据了解，飞鹤乳业在饲料加工上拥有自己的加工企业，它不惜投入大量资金购置国际一流的饲喂和挤奶系统。有了来自于自建牧场的天然奶源，已经为飞鹤的成功加上了重要的砝码，飞鹤乳业还在挤奶、运输、生产等各环节加以监控，开展科学化管理，避免了污染的风险，这一举措可谓双重保险。
当国内其他乳品企业受“三聚氰胺”事件羁绊之时，飞鹤却看到了突现了市场机会，全速甚至加速前进，猛攻快打，用自己的中高端产品填补了三鹿留下的市场空白。
飞鹤乳业创造性地提出了“三天决战，七天会战，不睡觉也要干”和“大干一百天”的口号。据悉，“三天决战”是指有问题的货下架以后，在竞争对手还没有反应的时候，要迅速占领货架，要在终端市场表现；“七天会战”是指三天以后，消费者可能消费完第一袋产品，竞争对手也可能已经反应过来，要保持对消费者的吸引力；“大干一百天”是指消费者对负面消息的淡忘期为一百天，用这一百天扩大影响力，培养消费者对飞鹤的信心。
有了这些切实可行的战略部署，飞鹤乳业的管理层还调动了研发、生产、物流、营销等部门组成协调小组，形成了24小时协调联动的庞大的系统。比如：华北缺某种型号的奶粉，经销商立刻反馈到协调小组，协调小组即刻安排生产、物流等部门，用最快的速度来完成供货。
飞鹤乳业不仅在终端策略上煞费苦心，而且在产品策略上也打出了田忌赛马所用的招数。比如：飞鹤乳业最低价格的产品也要在20元以上，这一价格的产品在市场上属于中档产品，飞鹤就用20元的产品攻占竞争对手10元左右的低端产品，用高端产品攻占竞争对手的中端产品。
机会总是垂青有准备的人。飞鹤凭借多年在乳品行业积蓄的力量，加上成功的营销策略，使其销量一度出现了“井喷”现象。据悉，飞鹤乳业最高单月销售额同比增长600%。2009年上半年的销售额跃升为1.5亿美元，同比增长102.9％；总利润为9670万美元，同比增长258.4％。同期，完达山销售收入同比增长73％；伊利奶粉销售收入同比增长-0.82％，飞鹤增速遥遥领先。在三聚氰胺事件之前，飞鹤乳业在婴幼儿配方奶粉市场份额为2.7％，2009年这一数字已达到7.3％，预计2014年将超过15％。
在陷入“三聚氰胺”风波的众多乳品企业还没有走出阴霾的时候，飞鹤凭借多年“慢工出细活”练就的基本功，不仅赢得了消费者的信任，也吸引了红杉中国成长基金的眼球。有了资本翅膀的助力，让原本市场销售重心在二三线城市的飞鹤，吹响了进军一线城市的号角。事实上，飞鹤的市场空间远不止此，这只飞鹤会凭借坚实而有力的翅膀越飞越高。（李颖）
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