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全国人大代表中的企业家之十五——陈雪枫

(2009-07-08 14:58:27)
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永煤集团

煤炭企业

陈雪枫

河南

人物志

分类: 全国人大代表中的河南企业家

 

 全国人大代表中的企业家之十五——陈雪枫

突围者陈雪枫

 

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    陈雪枫,河南煤业化工集团董事长、党委书记,高级工程师,高级经济师,河南省煤炭协会副会长、中国煤炭协会理事、中国企业家联合会理事,第十一届全国人大代表。

 

□经济视点报记者   桑  燕/文

                  陈代述/图

 

  2008年12月5日,当时河南最大企业——河南煤业化工集团诞生。这家由永煤集团、焦煤集团等5家国企巨头重组而成的超级航母,资产总额高达752亿元,拥有员工16万人,陈雪枫出任董事长和党委书记。

  由永煤集团董事长一跃成为河南企业航母掌门人,陈雪枫达到一个新的顶峰。

   “经营上的楷模”、“管理上的典范”、“全国人大代表”、“省委委员”,这位身材瘦削的企业家,永远以西装革履、严谨认真的公众形象接受各种赞美和身份认同。

  如果以企业规模论英雄,河南企业家的头把交椅,显然非他莫属。但他的声誉似乎无法与万隆相提并论。后者被尊为开创了一个产业的民族工业英雄,而他的公众形象仍然只是国有垄断企业的管理者。在很多人眼中,他只是这个时代的宠儿,他的业绩很大程度上依赖于煤炭的高涨行情和行业垄断。

  另外,与双汇历经多个经济周期的锤炼相比,于1997年投产的永煤才仅仅经过一个经济周期,陈雪枫的业绩还没有经受更丰富的市场检验。资源型大型国企的背景,相当程度上弱化了陈雪枫的公众识别,人们往往忽略了他在市场化方面的突破和创新。

  不过,这并不妨碍他成为河南最有影响力的企业家。他在资源型的国有企业里融入最新鲜的市场血液,他以全球视野和危机意识来部署企业的百年战略,他在战略重组上一次又一次写下经典之笔。他甚至在企业道德上接受路遥日久的公开考验,坚持“不要带血的煤炭”。

  河南省委书记徐光春称他为“河南真正的企业家”。

 

改革派

 

    成长于义煤,经历过鹤煤,盛名于永煤,陈雪枫的大半生都是在与煤打交道:1982年毕业于中国矿业大学,1985年开始在百年老矿河南义马观音堂煤矿工作,并很快当选为矿长、副局长。后调至河南另一大煤炭企业鹤煤集团任总经理,2000年7月,陈雪枫出任永城煤电集团有限责任公司(以下简称永煤集团)董事长、党委书记、总经理。

  陈雪枫的成名与煤炭形势走高有着无法隔离的关系,但他的成功在于,他的业绩并没有随着煤炭形势的转冷而减弱。

  2000年,陈雪枫到永煤赴任时,于1997年刚刚投产的永煤集团正赶上煤炭行情走低的大背景,企业年亏损上亿元,负债率超过98%,是河南第二亏损大户。此后,煤炭形势开始好转,自2002年起,煤炭价格骤然高涨,持续几年飘红。在此期间,永煤集团迅速崛起,成为煤炭行业的新星。

  作为掌舵人,陈雪枫与永煤集团互为荣耀:永煤集团先后获得“吨煤利润全国第一”、“中国企业500强”、“河南省工业企业第1位”等称号;陈雪枫也先后获得“全国劳动模范”、“全国煤炭工业优秀企业家”、“新世纪中国改革优秀人物”等称号,并荣获全国“五一劳动奖章”,成为国家有突出贡献专家,享受国务院特殊津贴,2008年当选第十一届全国人大代表。

  陈雪枫成为中国商界一颗耀眼的明星。显然,仅以“运气好”来概括这个迅速升起的明星并不客观。

  在留给公众的形象中,改革、创新是陈雪枫身上最明显的标签。他第一次提出了“标煤”概念,被中国煤炭工业协会称为是煤炭计量史上的一次革命;他实施煤企与大企业合作,带领永煤走向国际市场……

  2000年,陈雪枫到永煤赴任之初,发现这个以现代化的大型综采设备装备的煤矿生产能力极度低下,结合当地煤层薄、断层多的复杂地质条件,他提出了“宜综则综、宜炮则炮,综炮并举”的采煤策略。

  “既然永煤的地质条件不适合上大型综采设备,为什么不上炮采?以这样的条件上现代化的大型综采设备,等于把奔驰轿车开到山间小路上,有劲使不出啊!”刚上任的他提出自己的意见,但也立刻迎来了反对之声:“上炮采是‘倒退’,是破坏现代化矿区形象”、 “上炮采是以落后生产力代替先进生产力”。

  “不能最大化地转化成生产力就不是先进生产力。”陈雪枫开始了他在永煤的第一个改革——转变观念。

  改善采煤工艺后,永煤年产量大幅度提升。

  煤炭产量提高了,陈雪枫开始着手提高煤的质量,他提出了“标煤概念”——不再以“吨煤”计量,而是以发热量计量,即一吨煤的热值含量达到5500大卡被视为合格产品。他从煤炭的最基本作用倒推标准——煤炭的作用是什么?燃烧产生热量,那何不以最终产生的热量来衡量?

  在陈雪枫的众多形象特征中,改革是最鲜明的一个。

    对于陈雪枫来说,让一个经营困难的国有煤炭企业摆脱困境并发展壮大,改革便成为家常便饭。

  按照广被传播的描述,因为有过“过山车”般的煤价走势经历,他清楚地知道“三年河东、三年河西”的煤炭行情对企业的影响——煤炭行情走高时,煤炭供不应求,企业利润高;行情走低时,煤炭卖不出去,工人发不下工资,企业苦苦煎熬。陈雪枫希望永煤打破煤炭企业依赖行情吃饭的魔咒。多元化,向产业上下游延伸,转嫁单一产业的风险,成为他的选择。

    2003年3月1日,经过8个月的考察和谈判,永煤集团与上海宝钢签订合资协议,形成全国首例煤钢合作项目。   

    成功与这个全国闻名的煤炭需求大户联姻,这消除了永煤“在煤炭走低时,卖不出去煤”的风险。

    正值一煤难求的煤炭形势高峰期,合资不但消除了煤炭企业所惧怕的“低谷时卖不出去煤”的隐忧,也化解了用煤企业“高峰时买不到煤”的风险,因此,此举为永煤引来了源源不断的购煤大户的投资。其中,最著名的一个投资者是世界500强、钢铁巨头巴西淡水河谷。2004年11月,永煤集团与巴西淡水河谷签订了投资合作协议。通过这次合作,永煤集团把生产经营和资本运作渗透到了国际市场。

    对于陈雪枫来说,这些合作的意义远远大于其产业合作的价值。合作之外,更重要的是学习、借鉴。

  多年之后,陈雪枫陈述:“与宝钢合资成立公司,我们借鉴了宝钢在现代化管理方面的一些经验,后来与巴西淡水河谷公司合作,又借鉴了他们在资源管理方面的一些经验。”

    从永煤这几年的发展轨迹可以看出它学习淡水河谷资源控制方面的影子:先后在河南省内的许昌、洛阳等地区控制一些煤、铝、铁矿石资源,随后把领土扩张到内蒙古、贵州等地。巴西淡水河谷之所以成为一个世界性的公司,就是在资源控制方面有独到的经验。

  “永煤真正发展起来就是抓住了与宝钢、巴西CVRD的战略合作,抓住了进军洛阳、许昌、贵州等几个大机遇,才形成了发展的大好形势。”陈雪枫认为。他承认,永煤没有什么区位优势,能发展到今天就是靠国际化水平的管理经验的交流。

    他自己总结:“这是拿来主义。”

  学习是陈雪枫的长项。央视二套反映经济前沿问题的《对话》栏目,他是期期必看。同时,他还在清华大学读EMBA,是中国矿业大学的在职博士研究生。他说学位对他不重要,重要的是可以及时掌握国内外经济发展的最新动态,以便决定集团下一步的发展方向。

  他的下属们形容他:“只要是陈雪枫主持开会,每次都有新观察、新思想。”

  陈雪枫的名言是:“先走一步,遍地黄金任你捡;与别人齐步走,争得头破血流,争不出一碗粥;再晚半步,一无所有。”

  检验这些格言正确与否的是成绩:2000年到2007年,永煤集团年营业收入从不到5亿元飙升至376亿元;年利润从亏损1.2亿元到盈利33亿元;永煤集团从全省第二亏损大户,走到全省第一纳税大户。

  2007年,永煤在全国同行业中,“效益第一,人均利税第一,人均收入第一”。

 

重组狂人

 

    陈雪枫另一个闻名于外的形象特征便是重组高手。

  从2004年重组洛阳轴承集团(以下简称洛轴)开始,永煤便开始了一系列的延伸产业链条、跨行业的参股合作、并购重组。仅2007年就新增下属企业5家以上:2007年年初,永煤集团与开封市政府签署开封铁塔橡胶集团国有产权转让协议;4月1日,永煤集团入主开封空分集团;7月10日,永煤集团和银鸽股份就合作开发盐化工项目签约;8月16日,由永煤集团和昊华骏化集团合资的洛阳永骏新能源有限公司成立;9月15日,与顺源铝业共同签订了成立永顺铝业有限公司的合资合作协议……

  2007年年底,永煤全资或者控股兼并整合的企业近60家。

  陈雪枫的多元化投资、收购重组理念源自于摆脱产业单一化的想法。随着近几年的发展,永煤的规模呈几何级膨胀,做“百年企业”渐渐走入永煤的发展规划,而要做百年企业,就需要发展的可持续性,显然,仅靠行情忽上忽下的煤炭是不行的。

  并且,煤炭开采是一次性的,永煤刚刚起步,还有上百年的可开采资源,但百年之后怎么办?这才是最重要的。一些资源枯竭、后续产业没有发展起来、下岗工人数字惊人的资源枯竭型城市给了陈雪枫警示。“我很清楚,永煤不能挖一辈子的煤。”他说,到资源枯竭的时候,无论永煤曾经多么辉煌,那都是一个繁荣的空壳。

  于是,产权多元、产品多元,转嫁单一产业的风险就成为他的选择。

  “随着世界经济一体化的加快,不是不发展不行,而是发展慢了就不行,要想更快更好地发展,就必须跳出河南看永煤,跳出煤炭看永煤,在更大的空间和时间里打造可持续发展、跨越发展的平台。”陈雪枫在会议上向高管们吹风。

  而陈本身就是“煤企重组、做大做强”观点的推崇者,作为人大代表,他曾多次在全国“两会”期间公开发表言论,建议尽快建立以大集团为主体的能源保障机制,提议国家在政府引导、政策支持、市场调节的前提下,鼓励强优大企业集团跨地区重组,鼓励国有大矿兼并小煤矿。他把理念在永煤身上做了实践。

  与宝钢联姻是他行动的开始。

  此外,永煤与武钢、马钢、莱钢等联合成立了河南龙宇股份有限公司;与商丘天宇电力有限公司等企业联手,合作成立了数个热电有限责任公司;利用国际著名的壳牌公司的技术,与民营企业联合建设了河南最大的煤化工基地;通过控股、兼并、重组,在贵州、汝州、洛阳占有了数家资源蕴藏丰富的煤田;开发钼矿、铝矾土等矿产资源……

  他希望通过向上下游产业链条延伸、储备资源来解决永煤做百年企业的可持续性发展问题。

  通过公开资料显示,陈雪枫为永煤规划了三个支柱产业:一是煤,目前,永煤在国内所掌控的煤炭资源接近200亿吨,可开采200多年;二是化工;三是矿业。

  2008年年底,陈雪枫的整合理念得到了最大化的实现——在河南省委、省政府的主导下,河南五大国企巨头永煤集团、焦煤集团、鹤煤集团、中原大化、省煤气集团重组成河南煤业化工集团。

  企业间的重组问题繁多,但一个企业频繁重组的基础是管理——成熟、优质的管理模式、管理机制和管理团队。

  这正是永煤的强项。

  可口可乐的总裁道格拉斯·达夫特曾说:如果可口可乐在世界各地的厂房被一把大火烧光,只要可口可乐的品牌还在,一夜之间它会让所有的厂房在废墟上拔地而起。他的核心竞争力是品牌。

  在陈雪枫眼里,永煤的核心竞争力是管理。

  “竞争力是多方面的,有的企业是品牌,有的是先进的技术,而永煤的核心竞争力就是管理。”他说。而他本人则拥有“管理与工程专业硕士”及“管理学博士”学位。

  管理学在永煤随处可见,永煤大力实施“人才兴企”战略,精心为每位员工制定职业生涯发展规划。据说,陈雪枫话不多,但对自己的手下人很严,只要发现问题,批评起来毫不留情,但他又非常公正,只要他们具备了担当重任的实力,坚决放手让他们独担大事。

  河南煤业化工集团一组建,陈雪枫就宣布一条“铁律”:今后各单位领导位置如有空缺,全部在集团内部进行公开竞聘,让有能力、有水平者上,托人情拉关系者全部免去资格。

  这种人才机制上至高管,下至普遍矿工。早在2005年永煤就开始推行激励机制,如设立“奖学金”,农民劳务工通过革新发明、技术比武而转正的“人才绿色通道”等。

  正是这种成熟的管理制度和模式,使得永煤在频繁的重组、合资中得心应手。尽管有此基础,但在重组之后,真正困扰陈雪枫的恐怕还是管理。

 

传统与现代

 

    陈雪枫留给外人的印象是瘦削的身材、不苟言笑的表情、永远郑重其事的神态。虽然出席会议或者企业之间的签字仪式等场合,他永远都认真地穿起西服,打起领带,但那对他似乎只是一种礼仪,而非生活方式。

    他的形象与他的成绩表现出惊人的一致——实干型,成功企业家们喜欢的高尔夫运动等标榜成功和贵族化的生活方式似乎与他联系不到一起。

  认识的人形容他是“传统型的企业家”,比如工作上的身体力行、每天十七八个小时的工作时间,生活上与员工的亲近感、公众场合一定正装出席的习惯等。

  永煤实施资源扩张之后,有一段时间,资产规模膨胀了很多倍,工作范围也由原来的永煤扩大到了省外乃至国外。作为一个管理着几十家企业的跨国公司的董事长,每个重大决策陈雪枫都亲自主持制定。往往是上午在一个城市,下午就飞到了另一个城市,经常在车里吃饭,在行进的途中用手机布置工作。

    陈雪枫的“工作狂”风格在永煤是很出名的。无论是在外地,还是在永煤本部,工作到夜里一二点是家常便饭。

  重组之后,陈雪枫更忙了。连永煤集团总部的工作人员都直言:“现在很少见到陈总了。”

  陈雪枫是一个很看重礼仪的人,在公开场合,他多是西装革履,最少也是白色衬衫。

  而据说,在非公开场合,他的着装十分简单,再加上瘦削的身材,有时混迹于集团的职工队伍中,外人恐怕很难一眼就把他认出来。

  这些可能是把他定义为“传统型”的原因。

  但是,朴实并不是憨直,传统并不是保守。相反,这位1982年毕业于中国矿业大学的时代骄子有着市场化的精明和现代化的经营智慧与管理水平。

  陈雪枫是“市场”的,同时,他又是“国有”的,作为大型国企的掌舵人,改革意识、领先理念及后来的大手笔合作都证明了陈雪枫的理念并不拘泥于国企体制。

  在国企体制内,他也是一个敢言的人:2008年“两会”期间,陈雪枫发表言论称,中国的煤炭资源浪费十分惊人,并建议尽快出台《煤炭行业清洁生产标准》,控制煤炭生产和转化过程中的固体废弃物及大气污染。

  作为煤企负责人,他建议调整煤炭资源税收政策,按照地质储量的级别和国家规定的采出率标准计算出来的产煤吨数收税,以经济杠杆促使煤炭企业想方设法将煤采净。  

    “这个时代不缺乏沽名钓誉的人,缺的是真正做事的人。”一位对陈雪枫了解甚深的人如是说。

  对五大企业重组而成的河南煤业化工集团,现在还无法评价重组对永煤的真正意义。

    虽然,重组有利于资源整合、产业集中、统一管理及增强煤化产业的市场定价主导权,巩固和提高河南省在国家能源战略中的地位,但另外一个事实,永煤不得不面对:由于受资源储备和经营水平等影响,5家企业目前除永煤外,都面临不同程度的困难,三家煤炭企业,除了永煤还处于年轻力壮的上升期,焦煤和鹤煤都处于资源枯竭的暮年。这次重组不是强强联合,而是以强辅弱。对于年轻而潜力无限的永煤来说,这显然是一个不小的挑战。

  然而,重组最为困难的还是管理,如何理顺各大企业的关系?如何把原来各自为战的17万职工凝聚成一股强大的合力?企业越做越大,出现问题的几率也越来越多,如何妥善解决?

    种种疑问,一直伴随着重组本身。直至陈雪枫终于又一次不负众望,交上一份令人满意的答卷:

  河南省国资委编发的《国资监管动态》显示,2009年1~4月份,河南煤业化工集团实现营业收入290.7亿元,占全省省管工业企业营业收入总额的42.3%;实现利润16.2亿元,占全省省管工业企业利润总额的83.9%。

 

人道关怀

 

    同样与煤打交道,已被脸谱化的私营煤老板们广受谴责,他们成为黑心、暴富、挥霍、利欲熏心的代名词。而把煤炭企业做成中国企业500强的陈雪枫却备受尊宠。

  在公众形象中,他不仅是优秀的管理者、出色的经营者,他的人道关怀也成为一个特征。也许是这个行业特有的危难放大了这个特征的意义。

  陈雪枫最著名的一句话是:“不要带血的煤炭”。

  那是陈初来永煤的时候,一个矿井发生事故,一名矿工遇难。他赶到医院,进门看到矿工的家属、三个年幼的孩子和几个老人哭作一团、痛不欲生。看到孩子们无助的眼神和孩子母亲绝望的表情,陈雪枫发誓:一定要让自己的员工在安全环境下工作,一定要给员工一个幸福美满的家,绝不再要“一两带血的煤”!

  在永煤,“不要带血的煤炭”的安全理念已渗入到员工的血液里。

  他的另一句名言是:“没有死亡指标”。

  一个被广泛传播的桥段是:有的矿长要求按国家规定下百万吨死亡指标,陈雪枫听后盛怒难平:“好,这个死亡指标就下给你,下给你的亲属……”该矿长哑口无言。

  “我不相信那种‘世界性难题’啦、‘天灾’啦等说法。在永煤,没有死亡指标一说!”陈雪枫强调。

    他提出了“从零开始,向零奋斗”的硬指标,只要有利于安全,就不惜投入;只要有不安全因素,宁愿一粒煤也不出。在把“安全当作生命工程来经营”理念指引下,永煤2004年~2006年连续3年实现安全生产零死亡,创出了全国煤炭行业集团级安全生产最好纪录。

  在很多场合,陈雪枫都强调:“企业发展了,成果一定要让职工共享!要让每一个职工都能体面而有尊严地生活。”

  员工工装,他指示招标就要名牌,在永煤,上至集团董事长、下至普通矿工都是清一色的蓝西装、白衬衣、花领带,都是统一量身定做的“杉杉”、“雅戈尔”;员工住房,他请顶级专业公司设计,建成省内一流品质;员工健康,他坚持所有人定期全面体检。

  从最初的工人到后来的董事长,无论身份如何变化,陈雪枫自始至终都保持的那份朴实情感深受员工们的尊重。“你可以看到他对员工倾注的情感,是真诚的。”一位老员工说。

    在陈雪枫办公室里,一个显眼的位置上放着一个普普通通的玻璃奖杯。上面刻着:“永煤的掌舵者,职工的贴心人”。这是2005年永煤集团职代会上,职工代表们临时动议发给他的“特别奖”。

  陈雪枫常说的话是:“一个人做事要凭良心,要学会感恩,要追求一种正气,珍惜个人有限的岗位奉献期。”

  人们习惯把这一点与他的经历联系在一起,尽管这是人性本质。

  陈雪枫出生在河南杞县的一个小村庄,家境贫寒。两岁时,母亲去世,他从小就靠吃百家饭长大……

  陈雪枫的名字源自一代名将彭雪枫,陈父曾在彭雪枫的部队里当过兵,为表示对这位英雄的纪念和对儿子的期望,遂给儿子取名陈雪枫。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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