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京东:势能叠加者的战斗

2014-01-21 22:20:54评论 刘强东 京东 刘琪 it

京东:势能叠加者的战斗

文/刘琪的商业观察(微信:liuqi-guancha)

  10年前,京东还是中关村的一家光磁产品销售代理商,没有人能预想到,它日后会成为一家销售额过千亿的线上巨鳄。这期间,很多人为京东算过账,断言它资金将要枯竭。

  如何解读那个一直战斗狂奔却愈行愈稳的京东故事,就变成了一个有趣的话题。

  跟几位朋友探讨过这个话题,有朋友认为京东是一个“机会主义者”,刘强东每次总能找到准确的切入点,坚决大胆投入,所以才有了今天。也有好友说,人们总是习惯于认为企业的成功都是源于某种“一招鲜”,但世上哪有那么多杀招,京东的今天是一点一滴做起来的,它犯错比别人少,学东西比别人快。

  这两个解读我都很喜欢,也很喜欢另外一句话:“互联网是一块如此广袤的未开垦地,应该在成本上升之前尽可能地夺取领地(哈佛商学院教授PankajGhemawat, 2004 )。”

  这句话节选自长江商学院最近刚刚完成的一份《中国在线零售:观察与展望》的报告,其将京东的模式总结为“价值链整合模式”——以产品流管理为战略核心,以现金流管理为支持,以信息流为资源整合方法的业态,具有业务闭环、平台开放和长期边际收益递增的特点,最容易建立起供应链服务优势和产品流较高的行业壁垒。

  这样的描述比较偏学院派,我更喜欢借用报告提出的一个词汇“叠加”,来做一下语境转换。大致来说,在产业链竞争时代,企业喜欢用线性整合的方式打通上下游,以赢得议价权,并兜售单一的产品或服务;而进化到产业价值链竞争时代后,一把产品或服务的刀锋还不够,企业要跨界叠加,不断用软件、平台将资源整合在一起,磨砺出更多的刀锋,由此创造新的价值链体系。

  亚马逊、苹果皆是如此,但表面看上去极为类似亚马逊的京东,其实还有点不同,京东确实也在叠加刀锋,它真正的能力在于寻觅和叠加“势能”——每次选择一个成本较低、其他人漠视的未开垦地带,取得时机选择优势,然后不惜以烧钱、强力执行的方式,将时机选择优势变成规模经济优势。当他人跟进时,成本已经上升,壁垒已经筑起。然后,京东再次寻觅下一个时机选择的势能,转化为规模体量上的势能,以此往返,不断叠加。

  京东的第一把刀锋是从3C品类起家,并成为该领域的霸主。相比图书市场,这个品类市场足够大,线下零售业态也间接提供了变革者的成长空间。当然,这更多是一种运气,刘强东本身就是3C起家,而彼时进入中国的亚马逊还在等待美国总部的系统到位,新蛋内部又出现了管理纰漏,淘宝与易趣激战正酣,即便是进入3C市场,商家质量也是良莠不齐。

  接下来的事情就不只是运气这般简单,京东的第二把刀锋来了,即全品类的扩张,以及极具商业嗅觉的扩张次序。先是战图书,将当当拉下马来,实际上,京东当时的每日订单量并不多,图书的利润寥寥,一战下来,京东最大的收益不是图书市场,而是关联销售带来的订单量激增与用户粘性。随后,京东又进入了日用百货、家居用品、母婴、化妆品、大家电等品类,并在2013年开放POP平台,对最难啃的服装品类发起攻击。

  在每一次的扩张攻击中,京东几乎都会遭遇对手的反击,但它基本总能抢一席之地,并逐步做大规模。不能不说,刘强东是一个嗅觉灵敏的生意人,如果换成别的扩张次序,结果也许会不同。

  京东的第三把刀锋在于重金砸向自建物流和配送体系,在对手还没有完全明白过来时,京东已经在消费者心里中树立了快速物流的定位。及至后来,包括苏宁、易迅、1号店等对手开始跟进,快递速度在某些区域甚至已快过京东,但此时“快”字定位已由京东抢占,物流建设成本也已不断上涨。

  实际上,物流的速度快不快主要是一个成本问题,只要肯烧钱就能快,但更为关键的在于能否以极致体验,率先抢占消费者的认知。

  这些刀锋的祭出都能集聚出势能,如雷军所言,“以前在金山是拼命推一个石头,推了好多年也没用滚动起来。现在,则是在山上踢石头,同时踢出几块,看哪块滚的快,就重点发力”。京东的势能叠加策略与之相比,可算是异曲同工。

  现在的京东已在自营B2C零售、POP平台、供应链金融与消费金融、云服务、物流服务、DSP营销等多处集聚了势能,有些在领跑,有些在进击,有些在酝势,但势能叠加的大势基本已成。

  在上个月,瘦成一道闪电的刘强东归国,他在面见媒体时列举了京东2014年的五件大事,即移动与大数据、金融、O2O、渠道下沉以及国际化。从势能叠加的角度看,移动互联网以及O2O可能更为关键,京东目前尚缺乏杀手级的产品,而腾讯、阿里等重量级选手已经在捉对厮杀,生态格局是否会因此生变,犹未可知。

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--刘琪的商业观察出品--

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媒体人,专栏作家,新商业观察者。


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