但凡能够长期发展的企业都始终离不开一个主题—破旧立新。而商业的迭代，又分为外延和内生两种方式，业务的拓展和外延，可以在新领域发现新机会，内部的创新则能够提高效率，保持活力。放在时下零售行业，就像连锁经营成就了国美，互联网成就了电商，新零售又催生了更多的新物种一样，破旧立新的过程或许艰苦，但确是赢得未来的绝对因素。

从国美零售刚刚发布的第三季度财报中可以看到，在“家·生活”战略指引下，其“新业务、新市场、新技术”三大举措带来的成效已经开始显现。国美三季报数据显示，国美整体GMV达989亿同比增长5%，毛利润75.4亿，综合毛利率18.1%同比提升1%，新业务方面现已开设暖通专厅51家、中央空调专厅51家、地暖专厅13家。其中，中央空调销售同比提升80%，地暖销售同比提升145%。

今年，国美积极与国内外大品牌建立战略合作，推动“柜电一体”、“暖通、中央空调”、“家装业务”、“厨空间”等新业务发展，这其中最为引人关注的，是国美与红星美凯龙和居然之家所达成的战略合作。据了解，目前国美已与红星美凯龙合作开店近20家。

做长产业链，“贯通”南北

红星美凯龙和居然之家分处南北方，各自占据了品牌化家居建材行业的半壁江山，是细分行业的龙头企业。国美在提出“家·生活”战略后，围绕家庭应用场景积极开展品类扩充，与各方合作将零售产业链条做长。国美作为零售巨头，家装建材市场对其原本是陌生之地，自己从头去做也要耗费时日颇久。但“家·生活”战略需要国美快速落地，以尽早完成市场布局，因此国美与红星美凯龙和居然之家实现强强联合，以期共同把市场做起来。

传统商业原本是一个专业细致分工的体系，卖什么就是卖什么的，去十年前的国美仅能买到电器和数码产品，要买家居建材和家装设备，只有去家居建材城了，这就是专业细致分工。这样的分工有好处，也有不好的地方，最明显的缺陷是在用户体验方面，没办法给用户提供一体化的需求满足平台，家庭中的不同需求要去不同的店铺才能加以满足，这造成了消费成本的高涨。传统商业的痼疾，终归还是要有企业出头去加以解决，进而带动全行业进行转型升级，以适应新形势的发展。

在进入新商业时代之后，在技术的不断发展背景下，很多事情发生了变化，商品之间的边界已变得越来越模糊。主业从电器业务起家的国美，一直在尝试品类的拓展与多元化，当然前提是品类拓展不能违和，从卖电器直接跨越到卖生鲜也是不行的，需要从与主力品类有高度相关性的品类入手。家庭这个场景中，电器当然是最重要的家庭装置，但在电器之外也还是会有很多重要的购置项目，国美希望能将这些项目都纳入自己的商业版图。

例如中央空调，这是个在很久以前不太可能出现在商场中的商品，因为要牵涉到一系列复杂的安装和调试工作，因此多作为企业业务对外推行。但在如今的国美中，三季报显示中央空调的销售同比提升了80%。原本入店销售有困难的商品品类，如今在技术和服务体系的完善下，已完全没有问题。类似的商品类目还有暖通、新风、全屋净水、家电定制化，当然还有家装业务等，这些过去都集中在家装建材城的商品与服务，如今都已逐渐走入国美。

从“非标”到“标准化” 建立新秩序

家居建材是个标准化程度不够高的品类，多年来市场发展状况参差不齐。红星美凯龙和居然之家从事高端家居建材服务，处于这个市场的顶端，也创出了自己的品牌。而大多数的家居建材需求，目前仍还是由一些没有建立基本质量管理标准，乃至于没有各项资质的游击队型小企业来完成。不过，随着居民收入的不断增长，有管理标准和质量体系的品牌化家居建材服务应该是越来越受到用户青睐的。国美借“家·生活”战略与素有南“红星”北“居然”之称的两大品牌化家居建材企业达成战略合作，除了能实现“家·生活”战略中品类扩充计划之外，也对于家居建材这个行业实现了新的重塑。

国美“家·生活”与居然之家和红星美凯龙的合作，目前仍处在投入期。据财报显示，三季度家装业务已进入国美146家门店，计划年底前进驻211家门店。国美是一家拥有超过2000家门店的企业，家装业务全面进驻国美门店后将会有效刺激需求，为国美提供电器之外的规模化营收。不过家装业务全面进驻是个成本较高的庞大系统性工程，只能是边探索边尝试，成熟一家发展一家，不能搞一哄而上。因为“家·生活”的要义是打造品质生活，而不是快速简单粗暴地将商业模式强推下去。

国美“家·生活”与家装业务进行深度结合，在商业逻辑上也有着相当大的积极意义。不管是在家装建材城还是红星与居然，一个天然的弱点是对供应链的掌控较弱，这导致消费者只能购买那些被提前设计好了的商品，多样化需求无法得到满足。国美在供应链管理方面有着30多年的丰富经验，对供应链的掌控能力较强。例如各个知名品牌的橱柜家电定制，乃至于通用家电的定制等等，国美是有能力进行调控的。厂商愿意对国美的需求做出积极响应，而这就是国美所具备的得天独厚的优势所在。

家居家装建材内在是个个性化需求突出的行业，红星与居然同国美达成战略合作之后，能够借力国美的供应链管理能力，为消费者提供更多个性化的产品，满足市场需求。消费者可以在红星和居然店里有更多选择，而这在过去的传统家装建材店面中是难以想象的。消费者抵达店面之后，首先看到的就是集合了各种不同门类产品的体验空间，有电器、厨卫、暖通、家装等，均以安装调试后的最佳使用状态进行呈现，给用户一种感官和体验上的愉悦感。在国美强大供应链的加持下，还能提供很多外面买不到的定制化和个性化产品和服务，这个消费过程会相当令人兴奋。

未来将不会再有什么专卖电器的店或是专卖家居建材的店，大家都共同作为“家·生活”中的一个组成部分，为消费者提供完整的一体化服务体验。商品和服务的边界正在被破除，需求从高到低，从急到缓，从大到小被进行重组，国美的商业触角将从电器延伸到更广大范围，覆盖家庭中所需的一切需求。这个美好图景，就是国美当前要为之努力奋斗的原因。持续性的投入终会结出硕果，商业模式的转型与升级早晚都会发生，但只有从现在开始进行布局并做积极投入，才能保证国美在不久的将来迎来升级转型后的好日子。

国美是一家执行力非常强的公司，组织的凝聚力较强，一旦认准了正确方向，可以将力道迅速集中在一起达到目的。过去几年互联网大潮冲击实体商业，零售企业不可避免也要走上升级转型之路。国美在经过持续摸索之后，果断推出国美APP将原本分散的商业入口整合起来归于一统，前后并没有用了多少时间。从积极完善售后和物流等服务环节，到善加使用社会化营销和社交网络分享，再到之后推出“家·生活”战略，实施品类多样化策略，与品牌化家居建材企业联手开拓新商业模式等等，国美一直在变化中寻找机会。

积极拥抱新事物是需要付出代价的，其中最明显的是需要打破组织藩篱，敦促组织成员将公司整体利益置于部门利益之上。一个“家·生活”战略的落地，需要多个部门共同进行无私协作方能彰显成果，而将原本分门别类各管一摊的品类融合在一起，让电器、暖通、地暖、中央空调、家装等品类形成相互带动的效应，这本身就是一种对新商业模式的探索，在这种探索的背后，彰显了国美加速升级转型商业模式的决心与愿望。