出版社走市场是个老生常谈的话题，从上世纪讲到现在，又是改革又是改制，700多家出版社里真正走向市场的其实也没多少。能早点在政策上被断奶的出版社步伐是要快一些的，可但凡有一些政策优势的社，多在靠着那些教材和计划任务过日子，走市场的步伐缓慢。因为走市场实在是太难了，而靠天吃饭则又太容易，没动力没压力的情况下，谁也不愿舍弃琼瑶宴去吃家常饭。

可是大家都知道，琼瑶宴不可能让你永远吃，最终的大趋势还是大家都一样吃家常饭，就看谁能通过自身努力而不是别人给予再度吃上琼瑶宴，因此走市场还是必须的。出版社能够平滑过度，确立一个市场地位，终归还是要比伸手要饭吃来得硬气。这几年搞改制，过去的事业单位转眼变成企业了，狠下心来硬着脖子上的社那叫一个痛苦，市场情况不好，人员待遇压缩，优秀编辑和校对纷纷流失，听说有些社还闹过事，这都是转型中的阵痛，必须要走的程序。

有些出版社已经上路了，有些还在摸索，另有一些暂时还能过好日子，但大家无一不在想着下一步，想着将来该怎么办的问题。现在的情况是民营书业先走一步，经过了过去20多年繁荣的大发展，具备相当的经济实力和运作及渠道能力，在大众图书市场已经是最重要的一股力量。在互联网和数字阅读兴起的情况下，过去5年市场已经非常低迷，那种出本书发几十万上百万的日子不见了，竞争激烈异常，可如果怕这些客观因素，未来的出版业将不会有你任何位置。因此，还没上路的社赶紧走出去，倒也不算很晚，毕竟还有政策和资金扶持，就算还能过好日子的社，选择两条腿走路也是很有必要的。其核心是，培育出基本的市场能力。

出版社走市场的问题，是繁琐而复杂的，有很多障碍真是难以言表，但也并不妨碍围绕着这个问题产生一些想法。

1、出版社走市场的核心动力在于领导和人才，只有领导想明白了，才能产生出好的机制，才能吸引来优秀的人才。出版社社长多是文化人出身，政治素养都是没问题的，不一定懂经营，也不一定懂市场，但一定能懂人，懂出版业务。根据自身条件制定出一个科学的市场战略，再建立并逐步完善出一个合理的机制，吸引来懂市场和懂经营的人才，这是最基本的条件。就算领导什么都不懂，能招揽并驾驭一帮能人在手下干活，也是完全没问题的。这一点，在过去十几年出版社的发展历程中已得到验证。出版社走市场，归根结底还是一个人的问题，而其中的核心，仍在于领导者的勇气、决心和智慧。

2、很多出版社都有自己传统的政策性业务，这一块是要巩固的，并不是说走市场就把这块扔掉了，也不必这么壮士断腕。在左手巩固这一块的基础上，右手伸向市场。但要想想，是走什么路线，哪条路最适合自己。就市场而言，有一种发展模式是做畅销书，炒作，请名人等等，表面风风火火，但事实证明这不是长久之计，也不会成为发展的根基。还有一种模式是作坊式，每个编辑每年50本书，发够3000本就上考核线。这两种模式都有缺陷，前者没根基，后者卖垃圾。还有一种是走精品路线，但没什么名气和资源的社就算了，这不是一天两天能行的，关乎运作能力，市场，宣传、销售等很多环节。初入市场的出版社，适合走一种小精品路线，要出质量好有市场价值和认可度的书，不要去制度性制造垃圾毁牌子，还要将畅销书和常销书进行一个组合，但到底是1:9还是2:8，这就看具体情况了。

3、俗话说穷庙富和尚，没有哪句话能更好地形容中国出版业了。出版业很困难，但这些从业人员都不穷，不知道为什么。有些出版社的成本控制做得不好，有6000一吨的纸非要买1.2万一吨的，印什么都要找大城市的大型彩印公司，而不是价格低一半但质量并不逊色的小企业。有些出版、发行的事情自己能做，非要找社会上的文化公司合作。说到底，这是个跑冒滴漏的行业，随便哪里跑一点就够个人用了，这里的人没办法不富，这个行业没办法不穷。从编印发这一系列业务线把口子堵住，其根本在于使自身符合市场化标准，而非整治人进行利益重新分配。民营出版业的显性成本比出版社要高，但他们内部成本控制得好，总的算下来成本还是比出版社低的，市场运作和发行能力又明显高出出版社一截，出版社空有一身优势，也施展不出来。因此，走市场先把自己的成本算清楚，再说其他的。此外，过去的政策性任务一般而言利润极高，而市场项目却都是相对利润较低的业务，一定要想清楚高利润和低利润项目之间的关系，否则是干不成的。

4、 编辑要不要对市场负责？这是个争论已久的话题，现在看来，编辑是无法脱离市场的，必须要为市场负责。过去，很多出版社的编辑和发行总有别扭，编辑说书很好发行不利，发行说烂书我发不出去，吵吵闹闹。一个编辑，如果每星期不去两趟西单图书大厦和甜水园考察市场，是不合格的。有些走市场较早的出版社，制定出一套与编辑个人效益直接挂钩的激励机制，实行起来效果还不错。其核心是编辑组织选题，拥有一个相对的最终决定权，因为他要对选题的最终市场效果负责。这就是编辑负责制，每个责编都相当于一个小的生产经营单位，对出版社负责，也对自己的效益负责。出版社只负责把关和建议，不去对编辑的工作插手过多，任其自由施展。出版社可根据发行渠道的扩大和容量，逐年根据情况调高考核指标。

5、发行渠道的建设，对出版社来说非常重要，除主渠道新华书店这块的其他渠道，很多出版社都是将其委托给公司去做的，这里面有风险。如果出版社的发行业务主要掌握在别人手里，会产生永久的依赖性，到你离不开这些公司了，他们很有可能会反过来压榨你的利益，这在之前并不是没有先例。现在的情况是，主渠道折扣高利润大，但账期长，资金周转慢，而且销量并不大，退货多；二渠道销量大，账期短，却有一定的风险，更多时候靠的是人情的维护。网上卖书的渠道，销量大，账期也没问题，但有排他性，有时候容易被线下经销商钻了空子，出现售书折扣倒挂的情况，造成退货率高。其实，不管是主渠道还是网上，都应受到重视，但更应该重视的还是二渠道。刚开始走市场的出版社，可以在每个核心城市找一家大的经销商开展合作，把渠道初步建立起来，慢慢再逐步完善。二渠道这块是需要维护的，有时候能卖多少书全在一些大书商的一个承诺，把书给你放在书架上面还是书架下面，在销售上的区别是很大的。

6、做好宣传推广工作，是出版社走向市场的一个标志。领导们一听说要做宣传就皱眉头，因为这涉及到很多钱。确实，过去的事业单位要做一些宣传，会付出很大成本，效果还不强。但民营出版公司为一本书做宣传，却往往花不掉什么钱，效果还很好，这其中的差距究竟在哪里呢？出版社的工作习惯是，不去做任何复杂和费力的事情，做的都是巧事。一说做宣传，也不制定计划，也不讨论可行性，也没人对结果进行监督，直接拿着钱就往权威媒体一投就算完了，反正花的都是国家的钱，世上真没什么事情比这个更容易的了。文化公司做宣传怎么做的呢？因为花的都是老板自己的钱，所以格外慎重，请谁不请谁，在哪家报纸做效果好价格还低，怎么去办些花不了几个钱的读者见面会，如何利用网络等新媒体工具等等，力求用最少的钱达到最好的效果。市场和非市场，区别就在这里。好的机制能激发人的主观能动性，想办法如何把事情办好，而不是办得看上去光鲜。

7、人才的问题，自然是很重要。由于近几年出版业不景气，编辑和发行人才的流动还是很频繁的，其中有不少都具备丰富的经验和战斗力。在内部人才匮乏，无法满足发展需要的情况下，积极吸收外部人才加入进来是行之有效的策略，能给发展中的企业带来新的活力。给安排个编制都不现实，用经济利益留住人，淘汰人，是最好的办法。在经济杠杆的调节下，最能检验员工的能力，最能激发员工的主动性和积极性。不过，在吸引优秀人才这个问题上，关键中的关键还是制度因素。制度无所谓好坏，行之有效，能把各种正面和负面因素都包容进去，趋利避害，不引发埋怨，不妨碍工作的实施，那就是好制度。对一个编辑来说，每年只做两本书但都能大卖，也比一年做20本书却都卖不出去强，同样是工作，成效是检验工作有效性的唯一标准。对一家出版社来说，用制度杠杆激励员工做更多能被市场接受，有良好经济效益和社会效益的书，是保证自身在市场中立于不败之地的良方。

8、快速对接市场，按市场意识办事，也是出版社走市场的很关键因素，这是出版社走市场之前就该补上的功课。要学习和了解市场上的人们都在做什么，他们是怎么做的，我们自己的优势和资源如何能在市场上发挥出来等等。在这个过程中应把心态放低，过去高高在上的日子总会过去，不如自己主动改进。很多出版社在走市场的初期感觉很不适应，怎么他们连10个点毛利的生意都做呢？事实上，在工业企业，这已经是很高的毛利了，不能挑肥拣瘦。在市场上，总有些你不愿做的事却不得不做，总有些你不愿见的人却不得不见，只要不违背国家法律和基本原则，在商言商正是出版社走市场最需要端正的一个态度。想凭借优势的政策地位切入市场，甚至趾高气扬，孤芳自赏，是没人会真正买账的，能放下身段参与平等竞争的出版社，才是有远见卓识的现代企业。

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