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《浙商》——胡江潮:世界500强的路径

(2013-07-15 10:44:53)
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综合商社

浙江物产

财团

分类: 【精文推荐】—热点话题

  胡江潮:世界500强的路径

 

  “从中国500强到世界500强,我们花了整整10年时间,但这绝不是终点。”胡江潮说,世界500强每年都要重新排序,如果增幅低于10%就面临出局,浙江物产要进得去、稳得住、做得好。

  文│ 本刊记者  朱丹    摄 │ 俞苗玲

  世上的很多巧合,背后往往蕴藏着必然的逻辑。

  日本是资源小国,却诞生了三井、三菱等一批推动流通贸易的综合商社,它们的影响力甚至与一国的经济命脉息息相关。而同样在资源并不丰沛的浙江,也诞生了一家流通业巨擘—浙江物产,其董事长胡江潮说,“三井一直是我们学习的标杆。”

  事实上,三井与浙江的渊源比想象得要深。三井物产发源于日本近江国(今属滋贺县),杭州城的南面也有一个称为近江的地方。

  2011年7月7日,美国《财富》杂志揭晓的2011年“世界500强”排行榜,浙江物产集团公司(以下简称浙江物产)以2010年度200.01亿美元的营业收入排名第484位,打破了浙江企业入围“世界500强”企业的零纪录,这是浙江物产第一次与“偶像”三井等企业并肩而立。

  10年,400余家成员公司,2000亿营收……这些数字记录了胡江潮执掌的浙江物产的成长过程。也许很多人并不能理解这家处于完全竞争领域的国有企业过去十年如此“肆无忌惮”的扩张,但胡江潮却像抓着风筝线的那个人,牢固而清晰地把握着风筝飞扬的方向。

  “浙江物产要成为一家引领时代的企业。”这声音背后是胡江潮用学者般睿智的目光对浙江物产未来十年乃至更久远的日子所作出的精密规划。

  世界500强的光环固然是对浙江物产“江湖地位”的肯定,但在胡江潮的带领下,围绕综合商社路径而展开的深刻蜕变才是这家公司最吸引人的。

  胡式改革,十年红利

  黄昏,杭州飘雨。《浙商》记者与胡江潮的访谈约在浙江物产位于杭州市环城西路56号的总部,这栋由德国设计师设计的写字楼拥有从东北方向观赏西湖的最佳视野,在建造之初因设计风格超前还显得与周边环境格格不入,如今却已成为这个商业区块最标志性的建筑之一。

  内部的装饰也承袭了德国式的简约有力。胡江潮的办公室原木色的地板和水墨纹理的淡雅石材背景墙,传递出轻松的格调,而黑色的沙发和桌椅以及书橱又融合了严谨的商务作派。

  “国企管家,一生保姆。”这是2011年1月12日晚“风云浙商”颁奖晚会上,央视著名主持人白岩松对胡江潮的颁奖词。他不止一次面对镜头说:我十分忠诚和热爱物产事业,也深深地眷恋可爱的物产人。

  2003年6月,胡江潮从浙江省能源集团到了浙江物产,从此浙江物产开始了从中国500强向世界500强的快速崛起。在这十年中,胡江潮执掌的浙江物产创造了一个国有流通企业的奇迹,从一家传统的流通企业,蜕变为一个庞大的现代流通帝国。

  这个帝国究竟有多大?官方的统计数据是,截至2012年底,物产旗下成员企业就多达400多家,其经营范围涵盖了贸易、物流、金融、实业四大领域,钢铁、汽车、能源、化工等六大业务板块。浙江物产经营的汽车、煤炭、民用炸药等主要品种的实物销售量约占浙江全年消费量的16%、18.7%和40%以上。

  2003年下半年,胡江潮带领的团队与复旦大学管理学院的专家,着手集团十年发展战略规划的研究制定。根据这一规划,浙江物产树立了两大标杆企业—日本的三井物产和美国的沃尔玛。向三井学习战略管理职能和综合商社模式,向沃尔玛学习先进的经营理念、先进的供应链体系与信息化技术,也确定了打造“一业特强、关联多业发展的、具有国际竞争力的一流大型现代流通企业集团”的目标。

  “实施流通产业化发展战略”,是胡江潮为浙江物产定位的转型路径。一方面,按照供应链管理的要求,浙江物产积极向上下两端延伸服务,做长、做粗价值链,提高流通附加值;另一方面,按照流通产业化的要求,积极构筑纵向供应链一体化管理、横向物流基地与分销配送网点协同运作以及立体的以资本、金融、服务为支撑的“三位一体运作模式”。

  “今后市场的竞争并不是企业与企业之间的竞争,而是产业链与供应链之间的竞争。”胡江潮告诉《浙商》记者,浙江物产集团的新定位是打造供应链服务集成商。这也是传统流通行业和现代流通行业最大的区别,传统流通依靠买卖差价挣钱,低价买进高价卖出,而现代流通强调的是向客户提供集成化、全方位的供应链服务。

  十年改革,进入了世界500强的榜单。但胡江潮对未来保持着清醒的认识,“浙江物产虽然转型较早,但如果深水区的改革没有新的突破,将会阻碍集团的可持续发展,改革需要勇气,我们没有退路。”

  胡江潮一直在践行三井物产前社长说过的那句名言,即综合商社模式的变革生存法则:如果(企业)能像生活在海上的人那样,或者像软体动物一样随时加以变化,适应水来改变自己的形状,来与人、资源、资金等进行交往,恐怕是必要的。胡江潮常思考,企业的发展方式要如何改变?而我又需要采取什么措施来保持行业领先地位?

  “超级组织者”

  马云[微博]“退休”后,千亿元投资菜鸟网络,共建中国智能骨干网,吹响了布局物流业的集结号。殊不知,作为隐形大鳄的浙江物产在物流事业上的潜心培育早于马云十年。

  而早在2010年,浙江物产控股的“上海大宗钢铁电子交易中心”年交易额就已经达到了4700亿元,超过了当时的阿里巴巴[微博]4500亿元的年交易额。

  实际上,无论是马云一手缔造的阿里巴巴,还是胡江潮执掌十年了的浙江物产,其在中国的产业经济发展中,都扮演着至关重要的特殊角色。如果说阿里巴巴重新定义了购物,那么浙江物产则是生产资料领域当之无愧的革新者、引领者。而物流仅仅是浙江物产表现其产业影响力的其中一种方式。

  在日本,三井物产这样的综合商社扮演的是“产业组织者”的角色,它们通过国内营销、对外贸易以及各种事业的推进,同广大顾客的需求紧密连接在一起。甚至为国家的产业结构调整发挥着巨大的贡献。将三井物产作为标杆企业,浙江物产无疑承袭了这种做法。

  胡江潮信奉“大是强的基础,强是大的根本”逻辑,他对自身“产业组织者”角色的理解是:“浙江物产通过上控资源、中联物流、下建网络,利用现代物流、信息、金融技术的改造提升,发挥自身资源、网络和分销能力等优势,构建供应链、延伸产业链、优化价值链、打造服务利润链。”

  浙江物产参与生产企业和科技企业的投资,并非为了取代生产企业,而是取得贸易代理权;为中小企业提供融资服务,主要是出于贸易流通业务的需要,而非取代银行成为金融机构。十年来,为了适应时代的需要,浙江物产培育了形形色色的产业资本。它们为浙江物产打造强大的综合业务运作、发展战略协同力、进行全产业链渗透并全面进入生产性服务业奠定了坚实的基础。

  “规模经济效应”最终体现在价格的控制力上。胡江潮在价格控制上一贯采取主动出击的策略,与大量供应商建立投资合作关系,从上游开始便控制价格,这利于长期的价格优势,另一方面在分销上,以共赢关系为纽带,将大量企业的分销渠道纳入自己潜在的或事实上的分销网络,形成良好的杠杆作用。

  浙江物产金属板块的成长最能说明“超级组织者”定位的意义。作为全国金属材料流通领域的领先者,浙江物产金属板块的经营规模已连续十余年居全国同行首位。近年来该公司在加强与上游钢厂战略合作、巩固资源渠道的同时,狠抓海内外市场的营销网络建设,先后在上海、天津、广东、四川、湖北、江苏、辽宁、陕西以及浙江省内各地设立“浙金钢材”连锁企业。

  2007年,由浙江物产金属控股,并联合马钢、酒钢等生产企业和消费大户共同发起的“上海大宗钢铁电子交易中心”成立。这家电子交易中心是目前国内最大的钢铁产品电子交易平台和价格发现平台。依托现代电子商务技术,开展钢材中远期等多种灵活的电子交易。

  与此同时,浙江物产还依托强大的钢铁资源优势、充足的资金资源和良好的商业信誉,开展船舶制造供应链的新业务。一个船舶供应链服务,其实就是集原材料供应、机械设备采购、融资支持与进出口服务为一体的多层次、全方位的供应链整合服务,而浙江物产是这条供应链的组织者。

  用胡江潮的话说,浙江物产已经形成了“多兵种,兵团化作战”的现代流通专业化协同和区域集成运作服务模式。

  如今,浙江物产已将触角延伸到了海外70多个国家和地区。浙江物产的物流图,已经初显全球化的气势—“浙江物产未来将更加着眼于配置全球资源,通过与必和必拓等国外大中型资源商合作,建立从铁矿石进口、加工到钢材分销和出口供应链集成服务;努力打造浙江物产境外资源基地。”

  胡江潮还说:“目前在其他国家是以贸易项目为主,下一步一定会想办法控制资源。”

  发现“链”上价值

  浙江物产要走一条三井的路,那么三井的发展之路又是如何?

  1863年,江户“三井吴服店”搬到骏河町,同年三井高利开始从事兑换业,在“吴服店”隔壁开创“三井两替店”,即现在的三井住友银行的起源。这说明了三井物产与金融从一开始便存在必然联系。作为浙江物产,胡江潮也一直试图更好地挖掘与金融的价值结合点。

  其实,早期的浙江物产也曾持有相关金融机构和上下游产业的股权,如浦东发展银行、福建兴业银行(10.19,0.12,1.19%)等。但当时持有的目的是帮助他们进行股份制改革,同时也提高利润。现在,浙江物产也有了明确的想法,像三井那样,以资本合作来增加渠道网络和价格控制力。

  在6月举行的外滩国际金融峰会上,马云曾说,“未来的金融其实两大机会都有,一个是金融互联网,金融行业走向互联网,第二个是互联网金融,纯粹的外行领导,其实很多行业的创新都是外行进来才有这样的创新。金融行业也需要搅局者,更需要那些外行的人进来进行变革。”而此刻,浙江物产正如那个“门外的野蛮人”,觊觎金融板块并视其为未来的增长点。

  胡江潮介绍,浙江物产所从事的金融业,是在其拥有强大流通产业基础上,在产融结合下的金融,涉及银行、证券、保险、信托业务,方式是公司金融、供应链金融、物流金融。三者之中,又以供应链金融的想象空间最大。

  他希望从传统的贸易融资业务入手,从动产抵(质)押或保理等单一融资产品提供开始,逐步开发产品种类、形成产品集成能力,最终过渡到面向整条供应链提供结构性融资服务,提高作为核心企业的供应链管理能力。

  去年以来,浙江物产通过融易达、销易达、电商三方结算、网络融资等金融工具,支持提升业务形成收益。而在胡江潮的规划中,未来一要大力发展物流金融,二要全面实施财务供应链管理,三要打造供应链金融生态环境。

  在浙江物产已有的期货、租赁、典当等金融业务基础上完善金融覆盖面,实现自有财务公司、小额贷款公司、基金公司、汽车金融公司、第三方支付公司、金融租赁公司等,并通过投资、战略联盟等手段深化与银行、信托、保险、证券等产业融合,构建物产“全牌照”智慧金融服务体系。

  如今,浙江物产经营规模已经足够庞大,有三万多家客户。若客户进行电子交易后,资料就被全部记录下来,形成大规模资源,将变革新的商业模式。胡江潮认为,现代经济是虚拟和实体结合的经济,物产交易过程的信息化水平已经非常高了,而将这一过程的外部化就是电子商务,电子商务的核心还是金融。

  说到这里,胡江潮想起他曾经读过的一本英国经济学家维克托·迈尔·舍恩伯格撰写的《大数据时代》,胡江潮说:“我们要推出以大数据为基础的解决方案,使数据成为产业升级和效能提升的重要手段。数据的挖掘不仅成为我们公司竞争力的来源,也是我们国家竞争力的一部分。”

  而这必将带来交易方式的巨大创新。“浙江物产要把行业先见、友好界面、便捷物流、可靠金融、权威信息融为一体,与供应链集成服务紧密结合,打造网上物产、数字物产。而钢铁板块的现货电子交易,煤炭、化工板块的信息撮合交易都要随之展开。”胡江潮在一步步打造大物产的蓝图。

  世界观观世界

  “像日本企业那样,经九死一生还能好好地活着,这才是真正的成功。”华为集团总裁任正非说。

  “从中国500强到世界500强,我们花了整整10年时间,但这绝不是终点。”胡江潮说,世界500强每年都要重新排序,如果增幅低于10%就面临出局,“我们要进得去、稳得住、做得好”。

  这种坚韧的个性既是企业发展的要求,却也折射了浙江物产掌舵人胡江潮的影子。1968年12月,初中毕业后的他就从浙江绍兴到长广煤矿去工作,当时去了100个人,其中很大一部分人身体都受到了损伤。少年时的磨难在胡江潮心中刻骨铭心。但也正因为有了这段磨难,才锻炼了他克服困难的韧性和勇气。

  “我有句话,世界观观世界,世界观决定你怎么看待事务,决定你采用怎样的价值观判断问题。”胡江潮介绍说,他刚到浙江物产的时候,公司的净资产是18亿元,现在已超过130亿元。

  1972年,胡江潮被推荐到山东矿业学院采矿专业学习,但条件依然艰苦,第一年在一个煤矿的仓库里度过。毕业后,他被分配到浙江省燃化局煤炭处从事技术经营管理工作,曾代表浙江省燃化局到煤炭部乃至中央去争取项目、争取投资,在这个阶段积累了技术和管理的经验。

  一干就是25年,直到2000年,浙江省组建了能源集团,把煤炭、电力、天然气整合到一起,在甄选第一任董事长、党委书记时,胡江潮脱颖而出。三年后,他才正式调到浙江物产担任一把手,至今十年。

  在浙江物产集团内部,胡江潮获得了一个尊称—“永远的学者”,因为他唯一的爱好就是读书、写文章、做研究。物产集团每年11月的高管培训,胡江潮都要花费精力,理论与实践感悟结合,精心撰写讲稿。每一次都是一篇上万字的文章,既有对走过历程的总结,更有对未来的谋划和思考。他常说,生活就是学习,知识就是力量。

  正因为有这样一位爱学习的掌舵人,浙江物产也成为一个典型的学习型集团。胡江潮说:“学习型组织不是一个学习小组,而是一个创新的组织。要让知识成为企业的共享财富,显性的知识包括制度、商业模式,还有一种隐性知识,它是个性的,两者的提炼挖掘成为企业的默会知识,也是我们共同的财富和智慧。”事实上,浙江物产的很多理论观点是胡江潮在实践中首创总结出来的。

  在2012浙商年会的舞台上,胡江潮又多了个身份—浙商发展研究院副院长。对于一位久经商场的实践家来说,这是一次颇具意味的身份转换。而站在营收突破2000亿元的转角处,浙江物产正以傲人的姿态,向成为具有国际竞争力的全球化流通企业集团高歌猛进。

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