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从人力资源管理走向人能管理

(2009-02-05 21:54:24)
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企业

人员能力

人能管理

人力资源管理

人力资本

资本

企业模式

人事管理

从人力资源管理走向人能管理

——企业模式的趋势与人员能力管理

 

企业模式的趋势与人员能力管理

 

  作者:何道谊

 

 

  企业或者其它类型的组织对人的管理,人员事务管理,可以简称为人事管理或者人务管理。如果要区别于阶段论中的人事管理的概念,可称之为“人务管理”,这也对应于另一个职能管理——财务管理。人员事务的管理,是企业管理的一个核心组成部分。不仅专门设置的人务部门承担着相应的职责,而且,各级管理人员的一项重要工作,就是管理其所属团队的成员。人的管理是企业管理的重要方面。

  

 

  人务管理发展概要及评论

 

  近些年来,人力资本管理的概念兴起。有一种说法,认为企业人员事务管理经历了三个阶段:人事管理、人力资源管理和人力资本管理。姑且不论概念的演化和内容的变化,就实践而言,过去十多年以来,的确有很大比例企业的人事部门在名称上采用人力资源部门。学术方面,人力资源管理概念的使用已经成为主流。由于人力资本管理概念的兴起,已经有少数企业采用人力资本作为人务部门的名称。

 

  私人产业业主对雇工的管理,已经有很长的历史。中国而言,春秋战国时期,随着封建制和井田制的瓦解,出现了自由雇佣,也出现了一些较大的私人农工商产业家族,私人产业的雇员管理问题随之出现。此后,尽管历代经济有发展,并产生了一些具有相当规模的工业行业,涌现出了众多颇具规模的工场主和商贾大户,但生产力并没有突破性的发展,劳工报酬和资本回报的总体水平较低,多数人主要依靠农业自食其力,因而高度市场化的产业并没有在整个经济中发展成为主导成分。在西方,工业革命、工业化发展以及封建农奴制度的解体,极大地推动了生产力的提高和经济的市场化程度,伴随的还有劳动力市场的迅猛发展。当时工业的雇佣工作,往往要求的技能比较简单,同时工人收入微薄,工作条件恶劣。企业主和雇工的矛盾十分尖锐,劳工和资本家的冲突,成为一大社会及政治问题。意识到把人视为机器造成的严重后果,在大约一百年前,企业开始设立专门的人事管理部门,以改善劳资关系,并通过对雇用工人事务的有意识的管理,提高工作的效果。最近一百多年,政治、社会、经济、科技环境都发生了很大的变化,人力市场、资本市场、雇佣关系和人务管理的观念也都有了很大的演进。这期间,在人事管理之后,又先后产生了人力资源管理和人力资本管理的概念。

 

  虽然把人当作一种资源或者资本已经有漫长的历史,但是人力资源管理概念的产生和实践,却是最近几十年的事情,人力资本管理则更迟些。就概念而言,人力资源管理、人力资本管理,从特定的角度看,都有其进步性和合理性,但从另一些角度看,却存在不当的一面。

 

  人≠资源

 

  何谓资源?资源者,资用之源,泛泛而言,任何可资利用的东西,都可以称为资源。当然,狭义的资源仅指可用于生活、产业上的各种原材料。为什么人员被视为企业的一种资源?很显然,是人对企业的有用性、可利用性,使其被比拟为企业的一种资源。对资源,需要爱护、珍惜,充分发挥其效用。这种观念,和把人视为一种负担,有更积极的意义,尽管事实上支出和回报两面一体不可分割。把人当作资源,不当在哪里呢?人,有人格有人权有独立意志;资源,无人格无人权无意志。资源是物,人是物主,资源可以被人占有、被人使用,人不可以被人占有、被人使用。企业是法人,和作为企业员工的人,具有对等性。把人当作资源,就是把人当作物,和把人当作机器是同样的性质。人力资源管理,把人当作资源来管理,具有这种意味:否定企业雇佣的人员相对于企业法人的对等性,否定人的自主性、主动性。

 

  人≠资本

 

  资本是一种资产,资产可以转化为资本;而从企业被投资的角度,则是股东的资本转化为企业的资产。资产指用于增值、获取收益的财产。除了表达具有价值和用于产业之外,资产强调的是权属和存量,而资本强调的是资产作为本金的属性和获取收益的目的性。人为什么会被视为企业的一项资产?试想,当一个公司被出售时,评估公司的价值,需要评估其拥有的各种有形资产及无形资产,实践中并没有把人作为一项资产;然而,公司的价值,并不是由资产决定的,而是由赢利能力决定的;评估一个公司的价值,等于是评估一个公司未来潜在的盈利能力。同是一个公司,保持全部雇员和解除全部雇员两种情况,显然具有截然不同的盈利能力。解除全部雇员,公司业务立刻陷入瘫痪,更谈不上盈利能力。即使在市场上能够重新招募具备资质的人才,业务上也具有替代的可能性,替代成本、企业由此造成的损失也必然非常大。企业和企业的雇员,存在相互依存的关系。整体上,企业的许多业务特性和价值,雇员的许多经验和技能,两者之间,前者离开后者往往难以维持,后者离开前者往往失去价值,这可以称为互适性。价值需要在整体互适性的基础上才能创造,互适性能本身具有价值,并对应着互适过程中累积的历史成本。事实上,企业是人才和资本的合作,是人才和资本相互选择形成的结合体。企业要实现创造价值,人才和资本缺一不可。在这种意义上,能够创造价值、带来收益的企业人员,理所当然是企业的一项资产。人是最大的资产,这已经是很多人的认识。但是,另一面,人是最不确定的资产。对企业来说,甚至在企业破产时,通常的资产尚且可以用于抵债,人却变成了一个负担;企业经营不善时,通常的资产可以变卖出价值,解雇人员却需要付出成本。一些企业人务专家、人力资本学说的热心者希望通过努力使得企业人员所蕴含的资产被列在资产负债表的左侧能为会计实践所接受,人作为一种特殊资产其价值的不确定性,是这种努力难以产生预期结果的根本原因。

 

  资产可以看作是一种资源,资源可以转变为资产。因此,把人当作资产、资本,同样面临把人当作资源的一些批评。企业可以处置资产,比如可以出售资产,但却不能同样处置人,人是自主的,资产则是他主的、为特定的主人所持有。人在工作中接受企业的安排,是因为人预先自主地决定和企业达成了这种契约。雇员和企业雇主之间,是一种平等的契约关系,是双方约定在一段时间内和一定的框架下建立由雇员提供劳动、雇主提供劳动条件和报酬的互利合作关系。人不是企业的资产,当然也就不是企业的资本。人的价值包括其创造利润的潜力并非由企业花费成本完全购买从而占有,雇员也可能随时解除雇佣契约而不为企业所用,换句话说,人并非像资本一样被企业所占有,在这个意义上,从企业的角度并不存在人力资本。由于人对企业具有价值的事实存在,并且对人的投资形成的价值沉淀于人身,于是虚拟出人力资产、人力资本的概念。人力资本管理的意义在于,认识到在人的教育、培训和发展上的投资能够创造价值、带来回报,注重人的因素和对人的投资,并建立人才保持力。

 

  人创造价值,是一种能力,或者可以说,人具有创造价值的能力。对人的教育、培训和发展的投资,无论投资来自于企业还是个人或者社会,都在于把投资转化为人的能力。人具有的作为资源的有用性的属性,和作为资产、资本的具有价值能带来收益的属性,都寄托在人创造价值的能力上,都归于人的能力。能力和资源、资本,都可以被使用来创造价值,但比较而言,资源被使用的时候被消耗,资本被使用的时候被转化,而人的能力被使用的时候,通常并不是被转化、消耗,相反,在额外创造价值的同时,自身可以得到增值,能力在被使用的过程中被提高、增大。资源、资本偏重表示静态、累积存储的特征和被动、被使用的属性,能力却是主动的、用来使用资源、资本的。管理人的资源、资本,把人当作一种资源、资本来管理,和管理人员所具备的能力比较,显然后者更符合人务管理的特性。和人力资源管理、人力资本管理相比,人员能力管理的理念更为根本,更具有实际的意义。人员能力管理,可简称人能管理或人力管理,相对而言,人能管理的简称更为妥帖。如果说人务管理概念发展迄今经历了三个阶段,那么,采用人能管理的概念便是下一个阶段,第四阶段:

 

  第一阶段:人事管理。

  第二阶段:人力资源管理。

  第三阶段:人力资本管理。

  第四阶段:人能管理(人员能力管理)。

 

  近代企业人事管理起源于西方。人事管理,即人的管理,或者针对人的管理,英语中称为Personal Management,法语为Gestión de Personal。在英语中,人力资源为Human Resource(HR),人力资源管理为Human Resource Management(HRM) ,类同的还有人力资产Human Asset、人力资本Human Capital;人或者人方面的资源、资产、资本,其中的“人”,英语中的Human,在对应的中文中已经采用“人力”的概念,这和Personal对应“人事”类似。相对而言,把人力当作一种资源、资产、资本,显然比把人当作一种资源、资产、资本更为适当,不过人力首先是人自己的资源、资产、资本。值得注意的是,在日本的实践中,人务管理较少采用人力资源或者人力资本的概念,依旧广泛使用人事管理的概念。不过,人力资本管理的概念,即使在中国以及西方,也尚未被企业界广泛使用。人员能力,也就是人的能力;员表示某个组织中的成员,由每一员而构成全员,人员比人更进一步表示是关于某一个组织的人,比如,特指一个企业的员工。当然,在英语中,人员能力可以直接称为Human Ability(HA),人员能力管理可以称为Human Ability Management或者Human Abilities Management(HAM)。在日本企业界,人事管理的改革发展中流行能力主义、成果主义的概念,能力的目的固然在于结果,但就人事管理而言,由于能力附属于人,而成果绩效仅仅是能力的表现,并不附属于人身,因此,能力应用于人的管理,绩效则应用于人员工作的管理;也就是说,人员绩效管理只是人务管理的一个环节,即主要是能力转化为绩效的问题,而且,更大的程度上是具体业务的问题。比如,就收益来说,整体上具有强大人员能力的一个企业,可能因为最高管理团队在业务战略决策方面的失误,或者业务环境、突发危机等因素,导致整个企业业绩低下乃至出现巨大亏损,这些情况,已经超出人务管理所能控制的范围。人员能力管理可以贯穿整个人务管理,尽管仍有不够全面之处。以人员能力作为人务管理的核心,具有非常大的应用价值。

 

  企业能力有多种角度多个层次的分别和定义。比如,从股东的角度,最基本的有盈利能力;从客户的角度,有为客户创造价值的能力,包括提供产品及服务的范围种类、质量、成本、规模这些基本要素;从大的业务功能而言,有研发、生产、营销等能力;从要素的角度,有人员能力、资金能力、机器设备能力等。值得一提的是,对人、财这两个要素的经营管理能力,人务能力、财务能力,则属于功能能力。在所有的企业能力中,企业人员能力居于基础和关键的地位,其它的能力最终都取决于人员能力,需要人员来建造。所谓“功业必由人所成”,尤其在人类越来越深地置身于知识经济当中时,人的因素变得越来越重要。人员能力是企业能力的原动力,也是决定企业业绩的一个根本因素。因此,人能管理在企业管理中占有非常重要的位置。

  

 

  企业模式及其趋势

 

  能力的运用,有一个概念,就是创造价值,也就是结果;结果之后,就是如何分享结果。企业能力的最终目的在于创造价值从而获取收益。简单地说,天然市场经济中企业的原理,是资本和人结合起来成为一个企业,通过为企业的顾客提供产品及服务获取收入,收入扣除企业成本后的利润在资本和人之间进行分配。当然,资本的背后仍然是人,但是以资本的形式出现,同时出资方也可能因效力于企业成为其中的人从而具有双重身份。这里的成本、利润,不是指会计意义上的概念。从法律的角度,企业的拥有者是企业资本的持有者,无论企业盈利与否,企业人员的基本薪酬必需支出,因而在会计上,人是作为成本的;由于企业盈亏风险完全由资本承担,因而利润也为资本所独占。在实践中,根据企业收益决定的员工奖金,实质上是资本和人对企业利润的一种分配。可谓股东出资,员工出力,相依创利,各任其能,按功分配。也就是说,可以以三种典型的观念来看待人员、资本和企业的关系,或者说,人力方和资本方可以以三种典型的模式进行合作:

 

  第一种模式:企业(资本) + 人员 <------> 顾客(及其他商务关系方)

  第二种模式:企业(资本 + 人员) <------> 顾客(及其他商务关系方)

  第三种模式:企业(资本 + 人力折换资本) <------> 顾客(及其他商务关系方)

 

  第一种模式为资本主导型,或者可称为资主人佣型,资本方作为企业主完全承受企业的盈亏,企业人员的报酬水平和企业的盈利结果不发生任何相关的关系。

 

  第三种模式为人力资本型,或可称为人资共主型,资本方和人员完全地利益共享和风险共担,企业人员以其能力、价值折算为一定份额的身股,从而和资本方一起作为企业股东承受企业的盈亏。当企业亏损时,资本方损失的是资本,身股人损失的是一定时间内付出的劳动。

 

  第二种模式为人资有限共运型,介于人资共主型和资主人佣型之间,资本方和人员实行不同程度的利益共享和风险共担,具有有限度的共同命运。当企业亏损时候,企业人员仍然获得报酬,但报酬的数额有所减少。

 

  此外,还有混合第二种模式和第三种模式等的混合型。从实际可行性出发,在企业亏损期间,由企业支付身股人当期合理的生活成本,而在企业盈利期间,身股人的生活成本则从身股人的分红中扣除,在这种情况下,不应当归入第二三模式混合型,而应当归入第三模式。

 

  对企业来说,完全采用第一模式或者第三模式的情况即绝对性的第一或三模式企业极为罕见,为使分类具有意义,可以设定,如果采用某一模式达到相当的比例程度,我们便可以说这个企业属于某一模式的企业。比如,一个通常的企业,若人身股占到企业总股本的50%以上,拥有人身股的企业人员达到一定比例比如50%,那么我们便可以说它是第三模式企业;若采用计时或计件等形式固定工资制的人员达到企业全员的50%以上,或者企业全员薪酬的50%以上具有固定性质,或者固定工资制人员的工资支出占企业人员薪酬总支出达到一定比例比如50%,我们便可以说它是第一模式企业。这里所说的企业人员当然不包括同时身为资本方的企业人员;身股人以身价折算为资本而成为人力资本方的,不属于这里所说的资本方;此外,还应考虑企业规模及有关构成情况等因素。目前,绝大多数的企业为第二模式企业。采用第一模式或者第三模式的企业,通常也不可能和企业所有人员建立同样的关系。一般来说,越是具有重大能力和价值、占有重要职位、肩负重要责任的人员,越有可能和资本方建立越深的共主共运关系。反之亦然。对技能要求简单、具有较大通用性、人员容易从人力市场获得的工种职位,企业更可能采用第一模式及较低共运程度的第二模式。人员和资本对企业收益的分配状况、比例水平,和人力市场的形势、资本市场的形势、企业情况及其所在行业竞争情况等因素都有密切关系。各样市场,有余不足,贱贵相反,交易而退,各得其所。人力、资本这些要素市场同样如此。所谓“谋道不谋食”,耕,馁在其中;学,禄在其中;工,利在其中。何必曰利?以义行事而已。有一种天理,即符合人类公义的天然道理,自动地发挥着回馈功能。比如,市场调节力对价格的自动调节机制,便是一种。尊重自然法则的勿过渡为私思想,即“存天理,灭人欲”,依天理而行,正当的利欲便已在其中了,比如交易依市场公认的价格。本质上,道义、义理和利欲的关系不可切割,人类所说的道义、义理,很大部分在于指示人间公正的利益关系、表达人类正当的欲望。不仅人力市场上的雇员和雇主关系如此,企业和企业顾客的关系也是如此。企业的目的固然在于获利,但对企业而言,业务的根本在于如何满足顾客的欲求,如何为顾客谋求利益,如何为顾客创造价值,市场的回馈功能,自然会为企业带来利益回报。当然,这是理想的状况。人道天理的框架之下,存在很大的空间需要每一个人以自我的角色去作为。事实上,市场价格也是在供求双方的利益博弈下形成的;总的来说,合理的博弈才有结果、才能持续。不过,无论如何,都无法否定合作各方的互利性质,包括企业资本方和企业人员共生共利的天然属性。在理性的自由市场经济中,一旦失去互利性,谋求任何交易合作都失去可能性,包括企业的资本方和企业的劳工人员之间,包括企业和企业的客户、供应商之间。企业的产生、资本方和劳工人员合作形态的出现,也是经济发展的自然结果。早期的企业,小型的,企业工作人员本身主要就是资本方及其家庭成员,大型的,资本方也往往兼为企业工作人员,即通常是企业家。随着经济的发展,在许多企业中,即第二模式和第三模式的企业当中,企业人员中分化出了与资本方以及普通或者快速流动的雇员都不一样的人群,遍布企业的高层、中层乃至基层当中以及各种重要的职能部门,他们在企业全部人员中的比例可能为5%、10%、20%或者更多或更少,他们有职业素养和职业操守,往往对企业也有相当高的归属感和忠诚度,往往可以连续服务企业八年、十年以上乃至终生,可谓企业中坚者人群;他们实际掌握、支撑着企业日常的经营运作,比其他人更了解、擅长企业业务,甚至比资本方更能代表“企业的利益”,是企业的核心人员,这就是各层次的中坚管理领导者、中坚技能者和业务骨干。企业能力的建设,关键在于培养中坚者队伍。

 

  伴随产业生产力的发展,企业从资本方与劳工人员同体,到两者分化相依为命,再到资本地位上升到主导者的地位而广大劳工人员居于被极度盘剥的恶劣处境,然后物极必反,峰回路转,并随着劳动工作从简单变得复杂,于是向着劳资关系平衡的方向发展。在过去的一百多年里,人员相对于资本的地位已经有很大幅度的提高。人员能力在企业创造业绩中的重要贡献,带动了人的地位的提高,并带来了人力资本概念和实践的出现。真正的以人为主的人力资本的概念,即把人对企业的价值作为一种资本折为企业的股份,在以往中国的企业如一些票号企业中已经出现过。能力是创造价值的源泉,人的能力是人对企业具有价值的源泉,所以企业对人员的管理也更加聚焦于人员能力的管理。在今天日益发展的知识与智慧经济时代,人的自动性、主动性、学习力、创造力变得越来越重要,扩大中的企业中坚人员在企业的成功中比以往扮演着更加重要的角色,企业能力比以往更加依靠企业人员能力,这也促使作为法律意义上的企业主的资本方更愿意在更大的程度上和企业人员一起分享成功的果实、承受失败的低迷,共同主导对企业的责任与权力。作为人员和资本合作体的企业,越来越多的从第一模式向着第三模式的方向移动。这对于激发人员潜能的发挥和释放从而使得企业创造更加卓越的业绩具有根本性的意义。

  

 

  人能管理

 

  人能管理,就是以人员能力为中心和主线进行管理,或者可以说是人员事务管理围绕人的能力进行。人务管理的构成,有多种划分的方法,在此划分为八个组成部分:

 

  一、人力需求管理

  二、人员培训

  三、人员招募

  四、人员配置

  五、人员保持

  六、人员解聘

  七、工作绩效管理

  八、人员报酬

 

  企业对人员的需求,实际上是对人员能力的需求,即人力需求或人能需求。企业有效的运作,需要包括人员能力在内的各方面能力的配备和匹配。人员能力管理的首要目标,是确保人员方面的能力满足业务的需要。因此,人能管理首先是要评估企业对人员能力的需求。理论上讲,能力的衡量,可以先划分能力的种类,然后再考察每一种细分能力的质量和数量;质量可以采用一些指标来量度。实践中,把人看作一个整体,以人为单位,能力的种类、大小和质量综合在人的身上,以达到任职条件为合格,把企业对人员能力的需求,就转化为需求具备什么样能力的人和对各种能力的人需求多少的问题,也就是把业务对人能的需要转化为工作职位。这里的能力,除了由知识、经验、技能合成的职业能力之外,还有人际沟通、团队合作等工作中必要的能力,以及其它一些软性的能力或者决定能力使用效果的因素,如个人的品格、意志、精神、观念;一些现成可用的资源如个人在业界的信誉、知名度、人际关系资源等社会资本也常被视为广义的个人能力的组成部分,这些其实并不是个人的内在能力,相应的内在能力是个人在社会资源方面的创造和利用能力。评估人员能力的需求,包括现有人力和现有业务的比较及差距分析、业务趋势对人员能力的新要求、新扩张的业务对人力的需求。进行需求评估的同时,考察供给的可能性,根据具体的情况确定满足需求的方法。通常有调配、培训、培养、招募四种方式来解决人力需求的问题。调配就是企业内部的调换及重新分配,对人员和工作职责进行调整,通过不同能力特长的人员和对能力有不同要求的工作之间的搭配优化,提高现有人员能力的使用效果,从而满足业务需要。这其实是人员配置的问题。培训通常是用来解决现有人员缺乏某些方面的能力的问题,通过培训来加强这些能力。培养则是周期较长的方法,企业常常会针对未来中坚人员的持续需求制定人员竞争选拔和培养的长期计划,这往往和员工职业发展规划结合在一起,在人力保持和发展中占有重要地位。对外招聘通常是在企业人员不足的情形下采用,也包括需要储备具有潜质的原材料人才或者需要在整个人才市场上寻找现有能力匹配的现成可用性人才。对于紧急性的人员需求,如人员流失造成的补给性人员需求或者新业务发展造成的新增人员需求,一般也采用外部招募的方法。招聘的另一面是解聘。解聘可能是雇员也可能是雇主主动提出的,还可能是依约而行的。企业对员工的安全感和稳定感是企业人员保持力的重要指标,具有人才竞争力的企业对主动提出解聘员工都会非常谨慎,这样的企业通常也都非常注重对员工的责任。人才保持力的重点目标,是确保企业中坚人员的稳固。员工满意度管理是人员保持工作的组成部分,善待每一位员工是人才保持力的基础。这并不是说,只能采用通过激励提高动力水平的方法发掘潜能,实际上,维持适度的压力水平也是有助益的。工作绩效管理分为三大环节:一是期前,设定目标业绩、确定绩效管理制度;二是期间,工作过程当中帮助提升绩效,三是期后,对工作结果、绩效的评估。人员报酬和绩效结果评价联系在一起,不过应是一个单独的课题,即薪酬管理。人事管理还涉及其它内容,以及其它角度的概念,都可以归入相应的部分,比如,安全、健康主要可以归入人员保持,福利及退休安排可以归入报酬,企业文化、组织气氛、环境营建问题主要跟人员保持和绩效提升有关系。

 

  在人务管理这八大构成部分中,人力需求管理、人员招募、人员解聘、人员培训和人员保持是针对企业人能的数量和质量水平的管理。人员配置、工作绩效管理是针对企业人能的使用和发挥的管理。人员报酬则是对人能做功的回报。最简单而言,功=效率能力×时间。功,就是功绩、业绩、成绩、成果;效率能力,就是将能力以单位时间内能做出多少功绩的形式来表示。如果再考虑能力的发挥因素,业绩=效率能力×时间×能力发挥率。能力发挥率和工作条件、人际环境、组织氛围、团队协作、士气状况等许多因素都有关系,这是能力的使用、发挥问题。可见,人能管理的两大根本任务,一是提高人员能力,包括人能的建造、保持和提升,一是提高人员能力的发挥水平,包括有效地使用人能、发挥人能的功效,对功效的评价以及回报的一个重要目的是促进人能的发挥。人能管理的这两大类任务,也是人能管理时代人务管理的根本价值和根本职能所在。

 

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