企业变革为何越变越乱、越难?

企业变革系列二：第二序变革

    如何提升企业的竞争地位，在你死我活的红海中找出一条出路？如何改变僵化与不作为的企业文化，保持企业的活力与创造力？如何推动企业持续地增长，不断地自我突破，从一个胜利走向另一个胜利？……

   不知道有多少企业家为这些谜题绞尽脑汁。但是，当满怀热情与信心的推动变革方案后，带来的却是更多的困惑与痛苦，变革的局面变得更加复杂烦乱而难以进行。为什么会导致这样的结果呢？变革应该如何进行呢？

为什么企业变革越变越乱、越变越难？从感冒治疗中寻找答案

    我们可以走进一个人人都经历过的生活场景体悟一下，并从中寻找解决方案。如果你担心自己快感冒了，你会怎么办？吃抗生素类药品预防。就是用抗生素阻击病毒。这种方法可以让你逃过感冒病毒的攻击，但只管用一次，你不得不一次又一次的去预防感冒，更严重的是，长期使用抗生素类药品，会产生抗药性，最后导致吃药也不管用了。

    在这个过程中，抗生素和病毒是循环作用，病毒会因抗生素而变异，抗生素要因病毒的变异而更换。结果是，感冒病毒变得越来越难以对付，而你也只能去升级你所使用的药品。可见，吃感冒药并不是什么好的方法。是越治危害越大，越治越难治。

    那么应该如何预防感冒的？我们就要问，人为什么会感冒。这是因为人的免疫力下降，难以招架感冒病毒。所以，要预防感冒，关键是通过体育锻炼、心理调节等方式，提升自己的免疫力。当你的免疫力足够强大时，病毒自然奈何不了你。而且，不但感冒病毒奈何不了你，其他的病毒也奈何不了你。

    前后两种方案的效果截然不同，那么二者的根本区别在哪里？又有什么关系呢？前者的解决方案是吃药。为什么要吃药？因为生病了（感冒）。也就是说吃药是基于一种假设，即生病（假设1）。进一步追问，为什么会感冒？或者说在同一状况下，为什么有的人感冒了，有的人却没有？问题的答案是免疫力的强弱（假设2）。这正是后一种解决方案的理论假设。

    在推进一项变革时，会产生两种结果：一个是变革发生在系统之内，系统本身维持不变，甚至会变得更加杂乱；另外一个是变革发生后，系统本身发生了改变。第一种变革叫“第一序变革”，第二种变革叫“第二序变革”。拿做梦来说吧，一个人做了噩梦，为了摆脱痛苦的状态，可以跑、躲、打、喊等等，但是无论怎样都是无济于事的，这就是第一序变革。摆脱痛苦有一个由梦到醒的变化，苏醒已经不再是梦的一部分，而是转到完全不同状态的一个改变。这是第二序变革。

    在上面的感冒治疗中，基于假设1的改变是第一序变革，比如吃药，换药等，基于假设2的改变是第二序变革比如加强体育锻炼，调整乐观的心态等。很多时候，在一个系统内引入第一序变革是无法突破这个体系的，甚至会将系统扰乱得更加复杂。这时，就必须引发第二序变革。

    这为我们探索企业变革的成功与失败提供了一个地图。企业变革之所以越变越乱、越变越难，就是因为一直处于第一序变革之中，看不见第一序变革背后的假设，更看不到能引发第二序变革的假设。这种悲剧，在一个生物学实验中，得到了极好的体现。

    一百多年前，法国著名昆虫学家法布尔曾做过一项有趣的实验，他把一群蚂蚁放在一个圆盘的周围，使它们头尾相接，绕圆盘排成一个圆形。于是这群蚂蚁开始前进了，它们一个紧跟着一个，像一个长长的游行队伍，没有头，也没有尾。法布尔在蚂蚁队伍旁边放置了一些食物，这些蚂蚁要想得到食物其实很简单，只要离开原来的队伍，不再绕原来的圈子前进就可以了。

    法布尔预料，蚂蚁会很快选择分散队伍，寻找食物。可蚂蚁并没有这样做，出于纯粹的本能，它们只是沿着自己或自己族类留下的化学信号前行。它们沿着圆盘的周围，一直以同样的速度走了七天七夜，一直走到它们累死、饿死为止。

    第一序变革，就像蚂蚁转圈，无论人们多么努力，都是白费力气；第二序变革，则是要跳出圈子，在圈子之外找到粮食。这就是我们要寻找的变革的答案，即掀起第二序变革。

世界500强企业江森自控为何能不断自我突破?关键是不断掀起第二序变革

    如今位居世界500强的江森自控，在1985年创立时，只是一家建筑自控领域的商家。通过收购进入汽车零配件领域，但是，作为座椅配件的中等规模供应商，江森是一个低利润、前景低迷的公司。

    为什么要生产零配件？汽车厂商需要零部件（假设A）。为什么汽车厂商需要座椅零配件？汽车厂商要组装汽车座椅(假设B)。为什么汽车厂商要组装座椅？座椅是车内装饰系统的重要部分（假设C）。

    这显示了企业战略决断背后一串的假设。首先江森自控从假设A转向其后设B。很快，为日本企业制造座椅成了江森的支柱业务。这使江森在开发更广泛的装配和整合技术方面走在了前面，而它的竞争对手几乎没有这种技术。逐渐，美国制造商也开始让江森自控为他们进行座椅。

    为了进一步创造企业的增长，再一次掀起“第二序变革”的浪潮，江森自控从假设B转向其后设C。江森自控意识到，汽车内部的其他部门，比如车顶、指示板或地板，也存在着座椅十年前也存在的问题。而这些部件的生产，不仅代表着巨大的潜在市场空间，还与座椅形成了一个“车内装饰系统”。到了2001年，江森自控已经可以制造车内的每一个部件，成为车内部件市场上的一个拥有多方专长的竞争者。

     在江森自控的业务突破的进程中，还存在另一条假设链条。为什么要生产零配件、座椅等车内装饰系统？汽车厂商需要。为什么汽车厂商需要？汽车的大众消费需要。这个假设空间继续提升江森自控的竞争力。首先江森自控摆脱了单纯的生产，转向生产本身的后设汽车厂商的需要与价值，即客户价值。

     江森投入大量的研究和开发费用，为了增强座椅设计能力，提高产品的价值。这时江森找到了前几年频临破产而急于寻求创新性解决方案的克莱斯勒公司。采用江森设计的座椅的新车型“彩虹”大获成功，克莱斯勒把江森自控作为成功的主要原因。这种关系为双方创造了空前的利润。

    为了增加在客户心中，在座椅系统领域的可信度，江森自控从座椅设计转向了研究和测试。江森自控在基础座椅制造上的深厚技术和经验使得他们能够更快、更便宜、更好地制造座椅。它现在设计和制造的座椅比任何汽车制造商都多。

     在这个基础上，江森自控继续拉动第二序变革，转向消费者的需求，即客户的客户需求与价值。江森自控开始进行自己的客户研究，调查驾驶人和乘客想要什么样的座椅，然后完善座椅特征。研究者发现，美国出现一个有趣的现象，有小孩的父母把电视机或录音机挂在汽车后座的上方，使小孩在漫长的旅途中有事可做。江森自控抓住了这个机会，设计了嵌入式电视和录像机托架。这帮助他们的产品从众多制造商中脱颖而出。消费者非常喜欢这个部件，每年江森自控会售出上百万个这种产品。

    现在，江森自控在汽车内部科学和心理学方面比任何人都研究得更深入，就汽车内部所进行的客户研究比任何汽车制造商都要多。对汽车内件业务市场有着极大的影响。

    在过去的十年中，江森自控的收入、利润为什么能够保持每年两位数的增长，并占据了汽车配件市场更大的份额？答案就在于，江森自控能够摆脱第一序变革的迷惑和舒服，持续不断的掀起企业的的第二序变革。

    那么如何才能掀起第二序变革，从江森自控的变革历程中，我们可以看到，最重要的是能够抓住企业变革的核心假设，并能适时的、灵活地更换核心假设，当核心假设更换之后，你会发现，你看问题的角度、选择的变革方向完全不同了。 

   不是变革本身在阻挡我们，而是我们所持的关于变革的假设在阻挡我们。所以，企业家要懂得如何去引爆第二序变革，要能够深入企业变革战略决断背后的假设空间，并从中挖掘出更广阔的价值空间和业绩增长空间。从而，才能避免陷入变革越变越乱、越变越难的陷阱

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