北森研究院出品

企业要发展，人才是关键。一个企业，在发展的不同阶段，需要不同的人才，招聘，就是要在合适的时间为合适的岗位寻找到合适的人选，因此，选人合格率常被作为考核人力资源管理部门的关键绩效指标（Key Performance Index, KPI）。然而，如前文提到的，选人是一个风险决策，如果在这个阶段就选错了，那么用人部门就很难用好这个人。更进一步，如果是关键职位，错误的招聘还会给公司造成不可估量的损失。因此，仅仅掌握单项的招聘技术还不能完全满足企业对优秀人才的渴求。更进一步需要的是，通过设计标准化的、规范化的招聘体系，规避招聘过程中的诸多风险。

本部分所呈现的案例将以北京北森测评技术有限公司在2007年完成的一个咨询服务项目为原型，向人力资源工作者介绍企业招聘体系的设计思路。

项目背景

上海某精密仪器制造企业（A公司）成立于1993年，专业从事流量仪表的研发、制造、销售及服务，经过十多年的发展，A公司凭借过硬的产品质量和优质的服务赢得了全国广大用户的信任，在国内流量仪表行业享有较高的知名度。

随着公司业绩的不断提升，公司人员规模也不断壮大，对人员需求量也日益增大，而人力资源部的招聘速度跟不上公司的发展，经常出现职位空缺、长时间无人填补的情况，一定程度上制约了A公司的整体发展速度；由于招聘量较大，涉及的业务部门较多，需要参与招聘的各部门主管投入了大量的时间和精力来面试，大家的意见都很大；同时，新入职的员工中有很高比例的员工出现了违背公司价值观，甚至是违反公司规定的现象，如利用职务之便谋取个人利益等。

这些现象也引起了公司总经理李总的高度重视，他深刻地意识到公司要保持高速发展，必须解决人员招聘的规范化和标准化问题，为此，他开始向专业的人才测评机构寻求帮助，并于2006年底确定购买上海本地的一家测评公司研发的测评产品，但是经过半年多的实践应用之后，总经理发现应用的效果并不理想，经过与北森测评公司沟通，对现状进行分析总结得出结论：虽然测评工具比较专业，但在实际应用过程中未考虑到A公司的特殊用人要求，因此采用通用测评工具时的招聘效果未能达到预期目的。

经过前期接洽之后，A公司决定聘请北京北森测评技术有限公司为其量身定度，构建一套关键岗位的标准化招聘体系，共分为四大类：行政类、技术类、销售类和管理类（组装和生产员工的招聘相对简单，没有纳入本体系），招聘体系的构建将以这个分类为标准，分别进行。本案例将节选销售类招聘体系构建过程进行讲解。

项目方案

构建基于职位（职类）的招聘体系，首先需要明确的是职位（职类）的素质要求。由于A企业规模不大，人力资源工作还没有形成体系，目前无法提供职位的岗位说明书体系，北森专家决定从访谈开始为A企业首先建立分职类的胜任力模型，然后根据素质模型的要求，为不同岗位定制基于测评工具和评价中心技术的招聘体系。

项目流程

在确定了整体的项目方案之后，北森专家按照项目方案开始了整个项目的推进，具体流程如下：

Step 1 前期准备及项目启动

由A公司人力资源部项目接洽人负责收集A公司介绍、企业宣传册、组织结构图、企业内刊、目标岗位职责说明等材料，北森测评项目组对A公司企业文化及价值观进行了分析，并与公司高层管理人员进行面谈，了解A公司的用人理念及企业文化，了解目标岗位的基本情况。

接下来需要在A公司内部成立项目小组，正式确定双方项目组成员名单，明确各项目成员的工作责任，包括如公司内部的沟通协调工作等。北森测评项目组负责向项目组成员介绍项目目标、各阶段的主要工作任务和方法、时间节点和阶段成果标准，编制并确定详细的项目执行方案，并确定目标职位的访谈候选人名单。

所有准备活动完成之后，为了在引起公司内部相关部门业务主管的足够重视，两个项目组举办了一次非常正式的项目启动大会，向A公司相关员工介绍项目操作的意义、方法、需要大家提供的配合等。

Step 2 构建岗位胜任力模型

构建岗位胜任力模型就是用行为的方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技能等特质，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的，并对员工的个人绩效及企业的成功产生关键影响。胜任力模型的构建需经历如下步骤：

1．  挑选目标岗位上的合适人员

2．  进行关键行为事件访谈（BEI）

3．  整理访谈资料

4．  分析访谈资料，提取胜任素质，形成岗位胜任力模型

5．  模型修订

此处以销售岗位为例，介绍销售岗位胜任力模型的构建过程：

首先，在挑选销售岗位合适人员阶段，依据销售人员的销售业绩，将销售人员划分成三档：优秀、一般、不合格，每个档选取5名典型销售人员，共15名销售人员，依据提前制定的访谈提纲对他们进行关键行为事件访谈（BEI），访谈过程中采用STAR法提问，主要要求受访者讲述他们日常销售工作过程中发生的一些事情，包括他们感到最成功的和最失败的销售案例。平均每次访谈在1小时左右，访谈过程采取全程录音，以方便后期资料处理。

在访谈阶段，可采用边访谈边整理的方式，也可以在全部访谈完成之后利用录音一起整理访谈资料；全部材料整理完毕后，开始对访谈材料的质性编码，一般由三人同时编码，并检验编码一致性，最后根据编码材料提取岗位胜任力要素，并形成销售岗位胜任力模型初稿。

然后通过与A公司内部项目组成员就此胜任力模型初稿进行讨论，并根据讨论结果对胜任力模型进行调整，经过几次修改，最终定稿，下面是销售人员岗位胜任力模型中截取的一个素质项举例（内容为节选）：

Step 3 开发测评体系

确定了岗位胜任力模型之后，北森测评项目组开始基于此模型设计招聘流程及评价体系。基于不同职类的岗位胜任力模型，北森的专家结合北森的测量工具，为不同的职类定制了不同的素质测评方案。其中管理类主要应用北森锐途管理人员素质测评系统，对其各项相关管理素质和技能进行测评，而另外三类职位则主要应用北森弈衡招聘选拔系统，并在弈衡系统内为其分别构建了职位模板，不同职位的素质测评模板包含不同的素质构成，同时模板中不同的素质重要性不同，这样就能充分满足A公司岗位胜任素质模型对人员的测评要求。以下以销售人员为例，讲解北森项目组为A公司设计的招聘体系。

鉴于公司在销售人员身上的投入非常高，招聘失败的成本非常高，不仅包括公司为此销售人员提供的培训费用、办公设备费用、房租费用（大区负责制，需销售人员自己租用房屋），还包括因招聘失败而错失的机会成本，因此，通过前期沟通及考察胜任要素的需要，最终确定采取以下四个环节对销售人员依次进行评价筛选：

1．  简历筛选：在这一阶段，主要考察应聘者是否具备A公司的一些硬性要求，如学历、性别、年龄、工作经验等，另外，还需要从中了解应聘者跳槽的频率、有无空档期等，每人所需时间：3分钟；

2．  测评工具：经过简历筛选阶段后，可以借助心理测评工具更加深入地考察应聘者，主要通过笔试/在线测试的方式开展。这一阶段，主要是评估应聘者与A公司企业文化之间的匹配性及其岗位胜任力，应聘者需要完成一些人才测评试题，包括基本能力和职业态度、价值观、兴趣等方面的心理测试题，以评估应聘者在胜任力模型素质项上的表现，如责任心、成就动机、挫折承受等。测试结果与A公司销售岗位对应胜任力用人标准之间进行匹配，计算出应聘者与A公司销售岗位间的匹配度。每人所需时间：40分钟。

3．  评价中心：通过笔试，符合要求的应聘者进入到面试阶段，在这一阶段，主要采用评价中心技术对应聘者进行考察，包括无领导小组讨论、角色扮演、结构化面试等评价手段，北森项目组基于销售岗位胜任力模型为A公司设计了两套无领导小组讨论的题目，两套角色扮演的题目，三套结构化面试题目，并配有评分标准、记录表及操作过程中需要注意的事项。三种评价全部完成需要时间：2小时/人；

4．  背景调查：背景调查部分主要用于了解企业非常关注的素质维度及在其他环节难以测查的素质，比如应聘者的诚信水平、吃苦耐劳精神等。

以下为结构化面试中的面试题目节选：

四、招聘实施及内部人员培训

北森项目组在为A公司设计好销售岗位的招聘体系之后，为了辅助A公司充分利用起这套新建立的招聘体系，北森项目组对A公司内部项目组成员进行了系统的培训，培训内容涵盖招聘工作的所有环节，包括简历筛选、测评工具的实施和报告解读、评价中心的组织安排、素质评价标准及评分整合等，并在课程上进行了现场演练。

除了系统培训外，北森项目组还辅助A公司人力资源部进行了20余人次的招聘实践，期间A公司内部项目组成员全部参与学习、演练。在每次实践之后，会立即开展心得体会交流，帮助大家发现问题，并及时纠正，使项目结束之后，A公司内部人员依然可以将整个测评技术与方法的应用操作流程实现标准化、规范化。

就目前应用的效果来看，A企业已经采用此招聘体系招聘了多名管理人员与销售人员。从实施后半年的效果来看，新进员工对公司价值观有较高的认同感，进入工作状态的速度也明显加快。

至此，A公司标准化、规范化的招聘体系就建立起来了。当然，这并不是一个一成不变的招聘体系，随着公司的发展、战略的调整，当用人需求发生改变之后，这一招聘体系也应当随之进行调整。

北森测评出品

北森研究院

北森测评技术有限公司

咨询电话：010-51660330

更多案例精选：