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2010-2011总结

(2011-05-20 17:11:20)
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杂谈

2010年2月进入一家公司,没想到2011年3月底就离开了,而且是第一次享受“辞退”待遇。
下面是我对这段经历的记述,可能存在记忆错误的地方,我只是供朋友和我自己总结教训用,不是大人物的回忆录,就没有很较真。
当初进这个公司,就是看中里面的技术总工技术非常好(一些深奥的技术可以讲解的很浅显、基础),看中另一个技术副总的海外工作经历和管理思路(矩阵式管理),而且此人负责市场,总工负责技术,两人是同学。加之公司的产品是高技术门槛的车载蓝牙模块等,我几乎是毫不犹豫的就加入了。
进去之后,熟悉历史项目——通过前任的电脑里面保存的一些资料自己看,向其他领导索要未果。在这里需要检讨一下,我没有找下属过来详细了解情况,一来他们手头还有一些事情在忙,二来简单的聊天时大概知道了些情况,更深入的情况(包括他们的具体过程、大家的分工,存在的问题等),因为需要单独办公室才好进行,加之我当时也处于试用期,就没有进行。——现在想来,这是很大一个失误。如果掌握了这些细节,或许后面的很多问题可更早了解,避免发生。
年后就有人离职了,还有一个最后拖到7月份也走了。整体士气并不高,可惜我当时没意识到这个的重要性。
当时心思在技术上,学习全新的技术,学习更深层次的知识。并观察员工实际工作中的步骤,了解工作流程——这部分内容,问员工一般回答不清楚,需要找公司流程文件了解。这期间,整理了流程文件,了解了过程中的各个环节,重点对原理图框图、物料库!
期间完成了801项目、802项目,开始了430项目。430项目为车载多媒体终端,含GPS、BT、WiFi、FM等。这个项目我担任了项目经理,
领导邮件多,处理的事情多,所以项目经理的一个重要工作,反而变成了不停的催促领导。我的第二个错误,就是总设想事情应该怎么怎么做,却忘记了从领导角度出发他们喜欢怎么怎么做
这个项目中,肯定会出现达到公司能力极限的情况,比如软件框架设计和计划制定,比如硬件功能指标的预估,比如硬件和结构的配合等,因为公司上下都是第一次接触该项目,前期上面领导总希望讨论的差不多才开始,事实上这是不可能的,没有人会为这个差不多负责。结果事情迟迟没有进展,时间开始失控。遇到此类情况,只能所谓草鞋没样,边打边象,也就是摸索中成长,事实上后期项目就这么开始了。但这种情况下做不到自上而下、有计划的进行,此时计划也会只剩下一个轮廓,细节不好把控。换句话说,这种摸索,属于企业能力的极限边缘,计划性会很差,所以我不太关注计划,而重点关注事情的实际推进。但我的教训是,这种判断,应该留给领导来做,而不是自己直接判断。项目经理只是把情况如实反馈上去,让领导明白大致情况,然后再确定下一步计划。后来就是因为软件人员的计划太长导致领导认为项目投入太大,不值得,最后领导从外面聘请了资深人员加入,再后来从整个公司发展角度考虑,否决了这个项目。从这个角度来说,我当初的项目管理,就存在较大问题——没有考虑项目的取消,陷入事务性的项目工作中,却忘记了项目计划性(亦即工作量大小的评估)对领导决策的重要性。
当然,实际项目管理中,较少有公司可以做到好的计划性,因为实际研发人员就不是自上而下的设计流程,推倒重来的反复不可避免。但有了这个计划,要求下面人员按计划完成,就有了一个硬性指标,加班什么的就可操作了。我之前的一个偏颇就是想先避免反复,先保证计划的准确性,再来开展实际工作。但往往因为需求等原始内容也会发生较大变化,计划本身就是一个奢望。所以计划仅仅是一个标杆,供领导掌握进度,决策判断使用,以及要求加班的一个正当理由而已。
此外,我和领导们互动的较少,只是和指定的顶头上司工作上交流,导致工作内容其他人无法知晓,其他领导是否对自己形成了不良印象也不清楚,等到最后矛盾大爆发就晚了。向哪些人汇报工作,怎么汇报,这是一件大事!更深的,可能涉及站队什么的,我没有实际经验,就不说了。
如果工作涉及到管理,那么工作成果的显现往往不那么直观。管理工作更多的是工作思路和工作方法,这需要得到领导的支持(至少是默许),否则管理就会完全失败。而管理思路的汇报,可以是多个场合不同侧面的交流汇报,也可以是自己整理出一个系统性的文章来阐述。第一点需要双方互动较多,第二点要求能把管理工作说清楚。否则工作形成了共识的部分大家觉得理所当然,尚未接受的部分则认为莫名其妙,一句话就是没干啥事。这远不如具体的项目那么清晰直观。
7月份开始,实习生加入。培训开展是一个重头戏,但怎么开展,有些麻烦。
前期我侧重研发流程介绍,让大家都知道具体硬件工作一般包括哪些环节,都需要了解些什么。并具体讲解某个项目,从框图到具体芯片,从背景知识到具体波形。
培训的难点在于
1、每个人的理解不同
2、培训其实就是经验的传授,但经验很可能掌握在其他人手里,怎么让他们讲解出来?
我在做这些的时候,上面就出现了不同的声音,认为不是项目相关的人员不应该知道项目内容,不属于硬件范畴的应用层面知识不必告诉员工,一句话,划分好各自的职责之后,大家需要了解的东西应该刚刚好满足完成工作,这样保密!我不以为然。我认为,人类天性就希望了解自己所处的环境,越多越好。红军为什么英勇,因为他们认为他们是为了一个新中国,神圣的使命激发超人的勇气。如果认为上海的事情无关于湖南的红军,所以不必告知,那么我敢确认,再崇高的使命,在黑暗中,也会让人怀疑它的真实性。就是因为红军的宣传工作做的好,让大家有整体局面的代入感,感觉到整个队伍的蓬勃发展,感觉到自己在其中的渺小,才能毅然决然的舍弃自己的一切,投入到这个伟大事业中。
我现在还认为自己的观点是正确的。但我在此犯了一个错,那就是当领导不认同你的观点时,要小心了。需要探究原因——事实上公司成立后,曾经出走了2批人,他们仿造了公司产品,导致公司销量下挫严重。也就是说,培训和保密,这需要注意平衡。就像红军宣传队,不可能把部署的机密信息通报出来。企业培训中,那些是重点,哪些必须含糊,这需要琢磨。而我之前总认为,有能力闹独立的人,往往是二号三号人物,所谓“万乘之国,弑其君者,必千乘之家”,底层工程师,离独立创业或资料泄密远着了。
再后来的培训,总工参与的少了,技术副总也没有时间。
现在想来,或许他们的担心在我看来谨慎了些,但如果我能意思到他们的这一层担忧,了解到公司事实上发生过的泄密,针对性的辩解或调整一些做法,或许,培训不会变得冷清下来。

我来了新公司,事情比在家休息多不少,更新的就慢了。就写到这吧,否则回忆下来还不知道什么时候结束,有可能遥遥无期了。

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