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终身学习实验室黄冠明
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Thomas Hazinski:怎样跟踪评估业务失败原因

(2008-11-23 05:02:06)
标签:

酒店失败原因

转换率

组织者

一份

销售策略

杂谈

分类: 知识分享
酒店、会议中心以及会议与观光局的集团销售经理们应该去了解业务失败的原因。这篇文章主要叙述了对业务失败原因进行分析的综合处理方法,其能促进团队营销。

  引言 

  销售经理们听到“不”要远远多于“是”。布置酒店、会议中心的团队业务尤其需要很多的机会,他们期望着酒店房间的售出或是其他方面的收获。销售经理们认为,1/5的机会能成就一份团队业务就是一个相当不错的转换率了。然而,始终没有一份令销售经理们进行方法分析的体系。华盛国际计划为销售经理们提供一个新的途径,让他们能评估自己的努力,获得更多的市场信息。

  在绩效评估阶段,销售经理们往往倾向于沉迷于小小的成绩而不去思考经常发生的失败案例。他们将未来销售定位于之前他们取得成功的顾客身上,并想再次利用之前用过的策略和技巧。尽管这是一种可理解并有效的方法,但只专注于过去的成功案例可能会将销售范围缩小,并且会限制潜在销售额的增长。

  销售经理们可以通过了解业务失败的原因来获得大量信息。对其认识会产生新的销售策略并提高生产,这无疑会提高成功率。同时,对业务失败的全面理解会使销售经理们摒弃不成功的销售策略,获得更多的销售机会。 

  对业务失败原因的错误认识    

  作为行业分析家,华盛国际经常对酒店销售部门、会议和旅游局协会、会展中心的营业报告进行梳理总结。大多时候,我们发现这些报告对失败业务的原因都有错误认识并且许多观点与改进的销售策略背道而驰。例如,把失败营业仅仅归咎于客房容量而忽视其他原因,这会导致克服容量的盲目扩大。对于顾客来说,客房容量看似是最简单合理的理由。然而事实上,缺乏目标感染力或低劣的服务质量都有可能最终导致顾客领导者选择其他酒店。这需要导致业务失败的精确数据资料,以避免在那些所谓的但却不能真正解决问题方面浪费时间和金钱。

  同样的,即使取得小小成功,销售经理们也需要将失败经营的资料进行充实。销售经理们通常会关注于关于某一销售活动成功与否的一些趣闻信息上,特别是最流行的消息,而不是一些精确的数字资料分析。即使是最好的销售策略也可能失败,对失败短期而无意义的关注也会导致销售策略的不必要改变。综合信息和长期趋势的掌握是成败最有利的保障。

  新方法

  这篇文章描述了一种持续全面的收集业务失败资料的方法。销售过程通常开始于所谓的“机会”,不管盈利多寡,这个 “机会”包括每一个潜在的客户。一个机会向“暂时预订”的转变包含了暂时性对日期、空间或酒店的预订。表面上说这是没有放弃机会,其实是抓住了潜在顾客。因为合同一旦签订,销售过程可以说已经结束,或者已成为“板上钉钉”的生意,即使是合同最终会被取消。

五个ws

  失败的营业报告需要针对每个失败事件回答五个问题:什么?谁?何时?何地?和为什么?

  事件种类

  这个问题的答案至少有五个因素。销售经理们需要通过统一区分系统进行分类:

  1.组织种类(协会、企业、社会团体,政府或其他)

  2.事件的大小程度(根据客房预订或潜在顾客衡量)

  3.当事人来源(国际、国内、地区、州或地方)

  4.行业分类(医疗、制造或会计)

  5.发生的地点(会议、误会、展览或其他)

  以上五种分类方法必须包括一套标准的共认的专用类别,才能很好的对每项事件进行归类。例如,如果几乎所有集团业务都是共同财产,那么对这种企业经营进行区别培训是可行的(比如培训讲座、股东大会或产品介绍)

  谁来决定?

  不选择你由谁决定。这个决定过程往往并不是对销售员透明的。其决定可能由项目策划者、选拔委员会、董事会、高级执行官或是以上几者的综合来完成。了解决定的来源以及决定实施过程是影响潜在顾客的重要手段。

  业务丢失何时发生?

  对于业务丢失何时发生,针对每个问题,这里有两个必不可少的答案。

  1.营业失败确定日期

  2.事情发生或将要发生的开始及结束日期

  销售过程中,这种资料对于衡量积极或消极趋势尤其有用。损失营业额越大,那接下来的短暂业务会更艰难,还预示着短暂业务向固定业务转换率的降低。令人遗憾的是,大多数失败营业资料中没有成功转换的案例,因此也未给出对转换率的计算,而对转换率的计算是销售效力的主要衡量方式。

  事件发展走向如何?

  对于这一问题的答案说明了成功的城市和成功的企业。对取得成功的竞争者的认识以及对他们自身设备、业务失败类型、转换率以及失败原因的分析,能够更好的获得竞争对手优弱势有效信息。有时失败营业分析把失败原因归咎于竞争者作但其实是违背事实的。大多数对于失败营业的分析是针对某一事件,对各种竞争者进行分析,但他们往往忽视了对成功投资者的研究。而往往事件领导者都不愿意说明他们最终选择的企业。所以依赖于读者服务机构对事件进行分析成为一种必要手段。

  预定为何丢失?

  对失败营业的分析中,对其失败原因的了解是最重要而又最难懂的。首先,掌握真实精确的信息是很困难的。事件组织者往往会给一些看似合理的借口但绝不是绝对诚实的回答。举个例子,说“你的价格太高”要远远简单于说“你们的销售很混乱无章、没有秩序”。其次,失败经营的原因往往很复杂,包含很多的解释。对失败经营全面的分析需要把各种原因区分开来,并认真衡量是否每个原因都是致命原因。例如,会议室容量有限可能会导致交易失败,但是目标缺乏吸引性可能只会部分影响决定。失败经营的原因可能会因不同环境而不同,但对原因必须进行区分,这样才不至于导致更多的事件发生。对此我们首先要区分以下三类:

·    取消事件—包括暂时计划的事件最终没有发生,但不包括合同执行后被取消的事件,合同取消本身已包含赔偿。

  ·    业务减少事件—包括暂时预定了,但管理部门最后决定取消。其原因可能包括时间安排冲突,担心组织者不能履约或是其他原因。

  ·    拒绝事件—这种情况一般是输于同行业竞争者,这往往是由组织者决定的。

  失败经营有时会是以上三方面原因所致。失败经营报告往往设计一份开放式表格和问题,如“为何不选择我方?”尽管开放式回答一般包含着有效信息,但只有原因被合理区分,这些信息才能易于整合分析。失败营业原因有如下几种:

  ·    容量—缺乏足够的设施(客房、会议室、宴会厅及展厅)

  ·    服务—服务质量和实效性(包含餐饮服务质量,团队工作准则以及员工整体服务质量)

  ·    价格—包括交通,客房,场地租用,餐饮和服务。

  ·    目的地吸引性—影响对顾客的吸引力包括(附近餐厅,零售,娱乐活动及整个城市的形象)

  ·    交通便捷性—对参加者或代表团的交通便捷性不够(机场容量,高速通道,离顾客远近度)

  ·    安全—对参加者的安全考虑。

  ·    气候—正常的季节气候,以及自然灾害,如地震、飓风或洪水。

  ·    责任度—包括销售员和活动组织者的关系处理。顾客对管理酒店的需求提案是否很好的反馈?销售员是否及时回应来电?是否了解活动组织者的需求?

  ·    日期冲突—首选的日期不适合此次活动。

  以上原因的影响程度将会按如下分类:

  1)极度恶劣(致命原因)

  2)消极影响

  3)中度

  4)积极影响

  5)非常积极

  6)不予考虑

  怎样收集资料?

  怎样对失败经营进行资料收集?在销售初期,销售员应该着重于对前三个问题的回答:“什么,谁,和何时”,因为这往往是活动组织者想要知道并能够提供的。这对销售经理在销售过程中也是一个有效信息。对“哪里”和“为什么”这两个问题的答案相对复杂,而且只能在经营失败后进行。一般,负责客户服务的销售人员不是按照之前的信息,就是接听新的电话后按顾客新决定进行安排。这些信息沟通往往但并不总是作为经营失败的资料被记录。其实这种方法不能保证持续获取可信理想的信息。

第一个问题是,这些所问及的问题缺乏统一性。就像一份调查,调查结果很容易被问及的问题扭曲。其次,正如之前提到的,活动组织者可能不会对一些对销售经理或产品或服务有负面影响的问题提供合适的答复。

  今后,对于经营失败的活动组织者们需设立两个目标:1)获取关于失败原因真实可靠的信息,已此指导其决策。2)培养一个积极持续的客户关系。从活动策划者获取失败经营信息必须包含对他们的感激欣赏,并保证他们提供的信息将被保密。

  利用像华盛国际这样的第三方来调查活动组织者,这样销售经理们就无需再同他们面对面探讨来赢取长远合作。此外,独立的调查者能更好的获取真实信息。活动策组织者们都把保密性放在首位,第三方必须承诺保护活动策划者的身份以及其提供的信息。

  一旦经营失败,华盛国际会建议对组织者进行标准化的调查。调查可以是以网络为基础,通过邮件或是电话进行。邮箱和电话的结合会最大可能产生最高的反馈。一份标准的调查表格能保证在最不打扰活动组织者的基础上收集完整的信息。

  最后,对结果的详细数据分析,包括对每个问题或多个问题的反馈归类,会提供最有价值的信息,并对成败的原因进行定位。对失败经营数据进行持续的收集、整合和分析能够显示销售的优弱势及发展趋势。从失败中吸取教训,销售经理们能更准确的确定目标市场,采取新的战略措施并衡量他们的成功率。

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