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《中国式绩效考核》—6H+12H课程大纲-2011北京录像

(2011-08-19 19:40:20)
标签:

筹码理论

创造力

分配

李泽尧

培训

企业驱动

中国式管理

中国式绩效考核

分类: 李泽尧其事-课程介绍

《中国式绩效考核实施方略》—课程大纲-2011北京录像

 

1、6H内容提要

 

1单元  中国式绩效考核管理思想

1、全员绩效:工作要有标准

互动讨论:基本工资由什么决定?

李泽尧:基本工资由基本工作决定

工资与工作标准:何谓承诺?

问题:资格老、工资高不做事

——何谓“阿弥陀佛”?!

2、固定工资是惰性之源

愿力与作用力: Y=kx+b 管理的灵魂

打开心门: 如何调动人心?

如何让手下保持工作热情?

相对欧洲:中国为什么一定会“更强大”?

问题:基本工资变成固定工资

惰性之源:无条件基本工资(照妖镜)

3、绩效工资——有条件基本工资

b=0:Y’=kx ’的含义

基本工资要有依据、基本工作要有标准

企业付工资的理由:工作的过程和结果

思想像一把刀:磨尖以后才能一针见血

情景案例:招聘的两道“工序”

行情工资≠实绩工资

行情:可能给他的≠实际给他的:实绩

从行情到实绩:入职后的工资转型

政企分开与工商文明:企业不是民政局

2单元  中国式绩效考核基本方法

回顾——第1单元  中国式绩效考核管理思想

1、厘清管理目标:管理以人为本&以事为本

案例:手段与目标-投资与消费之别

 

目标是人性的,手段是残酷的

企业以人为本、管理以事为本

以事为本——达成目标是硬道理

管理的焦点:个人与企业的交集

管理的焦点:结果+过程——以事管人

以事管人:标准-规范-制度

以事管人:行政制度+业务制度

管理的两个基本点:KPI+工作标准

结果导向、干部目标锁定

2、明确考核初衷:换岗&改进工作

敬告女人:别拿老公与临家男人比

激励误区:人比人,气死人!

绩效考核与人事考评:换岗&改进工作

考核初衷:换岗&改进工作

人比人:每个人都给98分&强制排名

全员激励——好处总是那几个人的!

麻将原理:为何可成大众娱乐?

全员激励做法:针对每个人的进步展开

何谓接纳?

能力是天伦的一部分

结论:人事考评&绩效考核

3、走出混沌:人事考评≠绩效考核

影响女人一生幸福的三次人事考评

人事考评≠绩效考核

人事考评≠绩效考核

区分三个概念:用途、时机不同

案例:“德能勤绩”的批判

3单元  中国式绩效考核基本做法

回顾——第2单元  中国式绩效考核基本方法

1、端正绩效内涵:什么是绩效

什么叫绩效:中国式绩效考核定义

分母不能为零,所以事前必须有标准

先有目标后有绩效

靓女:把恋爱当作一个项目来做

缘分很美好——美在何处?

国骂TMD的由来:骂他妈的还是骂他自己?

管理的本义:有目标、有计划

案例:地区不同市场难度不同

事前:T目标+B利益——招标投标

管理=领导+管理

绩效考核+工作总结

2、改变几种做法

——考核是赛马,还是相马?

何谓相马?判断有风险

在岗之人要的是赛马

人事考评≠绩效考核:用途不同

——考核工作,还是考核人?

考核人还是考核工作

既然是考核工作,为什么——

管理的焦点:不同管理方式的焦点

3、聚焦工作的过程和结果

出发点过程结果模型

出发点、过程与结果

管理=过程+结果=可控性+创造性

案例:业务员将在外,过程怎么管?

有人想不通:管不了的过程就不管?

启示与结论

聚焦过程和结果

佣金(kx-结果奖金)的本质

过程与结果的关系决定了考核的重点

过程之可监控程度决定过程工资的取舍

案例:有在巡逻,但不能发现问题

引申:加分+扣分原则

案例:河北某公司绩效考核分数构成

4单元  指标确定——纵向目标分解

回顾——第3单元  中国式绩效考核基本做法

1、考核的依据:绩效指标的来源

管理目标锁定:KPI——关键绩效指标

管理的两个基本点:KPI+工作标准

案例:岗位执行副总   姓名王文杰

 

2、管理者的核心能力:策划+计划

500万销售目标, 10个业务员

李泽尧:不做“工头”做“经理”

把目标展开为手段:配方=完整性

必然性=可控性

管理者的两种能力:策划与计划

策划:纵向分解——目标+手段

计划:横向反推——结果+过程

策划与计划对比

企业的核心竞争力在哪里?

经理人的职责:策略展开+组合效应

运用案例:如何用人、留人

用平常的人才,做伟大的事业!

运用案例: 党政工团的绩效考核

KPI逐级分解的本质:策略展开

5单元  接口与量化——横向流程衔接

回顾——第4单元  指标确定——纵向目标分解

1、结果导向:从纵向到横向

绩效考核=领导打分?

让下工序满意就是让领导满意

对下工序负责就是对领导负责

80%得分可从电脑化系统中得来

中间统计报表:电脑化一秒钟搞定

2、何谓流程化:用结果交接

电话与短信对比

案例:广州某房地产机械设备安装公司

上工序的输出=下工序的输入

跨部门沟通与信息打包

李泽尧共享邮箱:流程化与“验货”

3、接口效率:交接、衔接、交割

聚焦接口——流程化

案例:消费刷卡

案例:客户不为无关的部分等待

流程分析的李氏双轨模型

8块钱,快递公司怎么赚钱?

接口与交集:李氏中国式绩效考核思想

人治+法治:不同管理方式的焦点

接口:推而广之

4、职能部门的考核

管理=维持+改进

案例: 党政工团的绩效考核

维持:服务——内容+标准

下工序:无投诉即为满分

领导检查:未发现即为满分

可表达——可考核

窗口工作承诺

5、何谓职责:领导放心+客户满意

说不清楚怎么办?

领导不放心——才要介入过程

节点内与节点间

节点内是技术、节点间是责任

拉动式管理:B=0最积极

拉动式管理:销售部对内勤部门

岗位职责要点说明

经验主义:师傅带徒弟

如何把“岗位职责”写到实处?

关于:岗位职责说明书

6、量化的本质:工作要求明确化

量化的思路:ZY三步曲

量化的思路:ZY三步曲-2

你要什么,你就考什么!

承诺-要什么体系:工作内容+标准

写出你的广义客户及服务承诺

写出你的广义厂商及服务要求

回顾——第5单元  接口与量化——横向流程衔接

6单元  问题讨论与互动

  

2、12H内容提要

 

1单元  中国式绩效考核管理思想

1、全员绩效:工作要有标准

互动讨论:基本工资由什么决定?

李泽尧:基本工资由基本工作决定

工资与工作标准:何谓承诺?

问题:资格老、工资高不做事

——何谓“阿弥陀佛”?!

2、固定工资是惰性之源

愿力与作用力: Y=kx+b 管理的灵魂

打开心门: 如何调动人心?

如何让手下保持工作热情?

相对欧洲:中国为什么一定会“更强大”?

问题:基本工资变成固定工资

惰性之源:无条件基本工资(照妖镜)

3、绩效工资——有条件基本工资

b=0:Y’=kx ’的含义

基本工资要有依据、基本工作要有标准

企业付工资的理由:工作的过程和结果

思想像一把刀:磨尖以后才能一针见血

情景案例:招聘的两道“工序”

行情工资≠实绩工资

行情:可能给他的≠实际给他的:实绩

从行情到实绩:入职后的工资转型

政企分开与工商文明:企业不是民政局

4、中国式绩效考核之有效管理思想

问题:企业文化与业绩是什么关系?

管理是一种作用力

管理着力点

运用:没有责任——哪来责任心?

方形西瓜!!

引申:通过“有形”打造“无形”

企业文化建设两步走

启示:少谈观念,多谈手段

如何培养质量意识、服务意识、安全意识

管理上下限:制度如何与钱挂钩

奖金与团队精神:利益捆绑公式

启示:道德是法律的副产品

中国式绩效管理:利益导向

佛学之因果说与李泽尧之编码理论

何谓报应:月报月报——一月一报

5、绩效考核的本质:工商文明

绩效考核影响团队精神怎么办?

对策:中国式管理激励模式选择

——何谓惩恶扬善?非线性激励

何谓非线性激励:加倍奖惩

法治与人治:非线性激励

——变天帐: 心胸宽广与人情味

管理者要替天行道

何谓报应:月报月报——一月一报

——绩效主义漏洞何在?

合作价值∽团队精神

——何谓“人格魅力”:加倍奖惩

人治的“规律”

回顾——第1单元  中国式绩效考核管理思想

2单元  中国式绩效考核基本方法

回顾——第1单元  中国式绩效考核管理思想

1、厘清管理目标:管理以人为本&以事为本

案例:手段与目标-投资与消费之别

 

目标是人性的,手段是残酷的

企业以人为本、管理以事为本

以事为本——达成目标是硬道理

管理的焦点:个人与企业的交集

管理的焦点:结果+过程——以事管人

以事管人:标准-规范-制度

以事管人:行政制度+业务制度

管理的两个基本点:KPI+工作标准

结果导向、干部目标锁定

2、明确考核初衷:换岗&改进工作

敬告女人:别拿老公与临家男人比

激励误区:人比人,气死人!

绩效考核与人事考评:换岗&改进工作

考核初衷:换岗&改进工作

人比人:每个人都给98分&强制排名

全员激励——好处总是那几个人的!

麻将原理:为何可成大众娱乐?

全员激励做法:针对每个人的进步展开

何谓接纳?

能力是天伦的一部分

结论:人事考评&绩效考核

3、走出混沌:人事考评≠绩效考核

影响女人一生幸福的三次人事考评

人事考评≠绩效考核

人事考评≠绩效考核

区分三个概念:用途、时机不同

案例:“德能勤绩”的批判

4、区分主观与客观:判断≠事实

案例:老公为什么叫她“ 滚” ?

用判断沟通,还是用事实沟通

多请示——请示什么、汇报什么?

——判断≠事实:羊是黑的?

判断≠事实:能力和态度的误区

基于判断叫考评,基于事实叫考核

人事考评≠绩效考核

做法建议:数据代替判断

——结婚是赌博?因为:判断有风险

判断的本质:用过去推断未来

案例:新加坡球员没有斗志?

主观评价只能拍脑袋

主观评价与定性指标

——自尊者:不喜欢被别人评价

判断之误:传统绩效评估之困

判断≠事实

回顾——第2单元  中国式绩效考核基本方法

3单元  中国式绩效考核基本做法

回顾——第2单元  中国式绩效考核基本方法

1、端正绩效内涵:什么是绩效

什么叫绩效:中国式绩效考核定义

分母不能为零,所以事前必须有标准

先有目标后有绩效

靓女:把恋爱当作一个项目来做

缘分很美好——美在何处?

国骂TMD的由来:骂他妈的还是骂他自己?

管理的本义:有目标、有计划

案例:地区不同市场难度不同

事前:T目标+B利益——招标投标

管理=领导+管理

绩效考核+工作总结

2、改变几种做法

——考核是赛马,还是相马?

何谓相马?判断有风险

在岗之人要的是赛马

人事考评≠绩效考核:用途不同

——考核工作,还是考核人?

考核人还是考核工作

既然是考核工作,为什么——

管理的焦点:不同管理方式的焦点

3、聚焦工作的过程和结果

出发点过程结果模型

出发点、过程与结果

管理=过程+结果=可控性+创造性

案例:业务员将在外,过程怎么管?

有人想不通:管不了的过程就不管?

启示与结论

聚焦过程和结果

佣金(kx-结果奖金)的本质

过程与结果的关系决定了考核的重点

过程之可监控程度决定过程工资的取舍

案例:有在巡逻,但不能发现问题

引申:加分+扣分原则

案例:河北某公司绩效考核分数构成

4、管理=过程+结果=自理+代理

管理=过程+结果=买卖+合作

5、强调结果导向

结果导向:过程40%+结果60%

问题:——“结果导向”

案例:中国式托词——我不是故意的

6、中国式绩效考核做法

做法1:用过程代替态度

态度只能被判断,能力只能被推断

一票否决与乘法:职能部门工作开展

“广义计件工资”作为配合

中国式绩效管理:利益导向

回顾——第3单元  中国式绩效考核基本做法

4单元  指标确定——纵向目标分解

回顾——第3单元  中国式绩效考核基本做法

1、考核的依据:绩效指标的来源

管理目标锁定:KPI——关键绩效指标

管理的两个基本点:KPI+工作标准

案例:岗位执行副总   姓名王文杰

 

2、管理者的核心能力:策划+计划

500万销售目标, 10个业务员

李泽尧:不做“工头”做“经理”

把目标展开为手段:配方=完整性

必然性=可控性

管理者的两种能力:策划与计划

策划:纵向分解——目标+手段

计划:横向反推——结果+过程

策划与计划对比

企业的核心竞争力在哪里?

经理人的职责:策略展开+组合效应

运用案例:如何用人、留人

用平常的人才,做伟大的事业!

运用案例: 党政工团的绩效考核

KPI逐级分解的本质:策略展开

3KPI的第一个维度——向上:目标分解体系

什么是绩效——目标与手段

平衡记分卡对KPI拟定的启示

4KPI的第二个维度——向后:下工序是客户

从客户端看绩效:业绩是硬道理

绩效是工作流程中各个环节的输出值

组织是一张由工作链条组成的网

岗位是一个或多个角色的组合

把工作链条抽出来

5KPI的第三个维度——职能部门的考核

职能部门考核:制度检查

组合考核模型

KPI指标设定的指导原则

演练:写出你的岗位KPI

结构效率:超出上限不加分

KPI拟定要点说明

回顾——第4单元  指标确定——纵向目标分解

5单元  接口与量化——横向流程衔接

回顾——第4单元  指标确定——纵向目标分解

1、结果导向:从纵向到横向

绩效考核=领导打分?

让下工序满意就是让领导满意

对下工序负责就是对领导负责

80%得分可从电脑化系统中得来

中间统计报表:电脑化一秒钟搞定

2、何谓流程化:用结果交接

电话与短信对比

案例:广州某房地产机械设备安装公司

上工序的输出=下工序的输入

跨部门沟通与信息打包

李泽尧共享邮箱:流程化与“验货”

3、接口效率:交接、衔接、交割

聚焦接口——流程化

案例:消费刷卡

案例:客户不为无关的部分等待

流程分析的李氏双轨模型

8块钱,快递公司怎么赚钱?

接口与交集:李氏中国式绩效考核思想

人治+法治:不同管理方式的焦点

接口:推而广之

4、职能部门的考核

管理=维持+改进

案例: 党政工团的绩效考核

维持:服务——内容+标准

下工序:无投诉即为满分

领导检查:未发现即为满分

可表达——可考核

窗口工作承诺

5、何谓职责:领导放心+客户满意

说不清楚怎么办?

领导不放心——才要介入过程

节点内与节点间

节点内是技术、节点间是责任

拉动式管理:B=0最积极

拉动式管理:销售部对内勤部门

岗位职责要点说明

经验主义:师傅带徒弟

如何把“岗位职责”写到实处?

关于:岗位职责说明书

6、量化的本质:工作要求明确化

量化的思路:ZY三步曲

量化的思路:ZY三步曲-2

你要什么,你就考什么!

承诺-要什么体系:工作内容+标准

写出你的广义客户及服务承诺

写出你的广义厂商及服务要求

回顾——第5单元  接口与量化——横向流程衔接

6单元  实施策略与疑难解析

回顾——第5单元  接口与量化——横向流程衔接

1、考核就是管理:绩效考核谁负责?

问题:小公司要不要做绩效考核?

考核是管理的本质

推行:总经理负责,特助主导

案例:KPI谁来做?直线主管不会做怎办?

怎样才叫可以管理?

2、化繁为简:绩效考核为什么难做?

丰俭由人:精确打击、摘除手术

所有的人都反对绩效考核,怎么办?

与利益挂钩的原则

人力资源部的功能:主导≠负责

如何得到支持:老板认同的三种“境界”

3、绩效面谈什么时候做?

绩效面谈在“打分过程中”进行

分数不是你给他打出来的

管理从责任开始

每个人对自己负责

传统绩效面谈是怎么回事儿?

人事考评&绩效面谈

中国式绩效考核的绩效面谈观

问题:主管给手下打满分怎么办

擒贼擒王:逐级代理、动力传递

何谓负责:部门KPI就是主管KPI

4、绩效管理深度的发展模型

绩效管理的深度级

主管手上的“胡萝卜加大棒”

建立绩效伙伴关系

系统实施绩效考核的若干环节

绩效考核效果不好的原因

5、疑难解析

恐惧:洪水猛兽:那东西不敢轻易搞!

对策:

研发人员的绩效考核

考核的结果是相关人员压低目标怎办?

研发-回收期长的工作如何考核

部门评比,没有一套标准

考核到部门,还是到流程?——开会为何吵架

房地产:考核标准难于量化

管理就要考核、考核就是管理

委托代理关系——理解绩效考核的本质

责任与代理——聚焦管理的焦点与接口

 

绩效考核的目的是什么呢?

回顾——第6单元  实施策略与疑难解析

7单元  考核实施:让员工为自己工作

回顾——第6单元  实施策略与疑难解析

1、动车组的启示:多头驱动

火车的变迁

动车组原理:为什么这么快?

“动力分散式列车”启示

2、企业多头驱动:让员工成为发动机

老板驱动的困扰:被驱动与打工心态

老板做发动机&员工做发动机

利益驱动与工商文明

管理:是技术问题,还是利益问题?

干部发动机:如何完善管理者责任

绩效考核做什么用:多头驱动

3TBC企业驱动体系: 点燃员工内在的发动机

TBC铁三角:目标-利益-检查

事前:T目标+B利益——招标投标

招投标&姜太公钓鱼:愿者上钩

何谓责任:T利益+B奖惩

应该的有效性——何谓“滑头”

应该只是一种道德压力!

厚道人好管理

管理者以身作则有用吗?

事中:T目标+C检查——控制纠偏

走动式管理:管理重过程、评价重结果

如何改变员工拖拖拉拉的习惯?

主管头脑不清晰是手下拖拉的根源!!

事后:C检查+B利益——兑现诚信

何谓报应:月报月报——一月一报

聚焦岗位、循环往复: TBC驱动

TBC企业驱动模式:动力传递

理论基础&实践案例

要点:TBC企业驱动体系

TBC驱动体系:企业驱动力解决方案

4、中国企业绩效考核困在何处?

恐惧:洪水猛兽:那东西不敢轻易搞!

死结:行内流行说法——?

困惑:绩效考核的核心目的不清楚

困扰——常见问题

5、解困之道:中国式绩效考核

绩效考核之爱恨情仇:何以至此?

何谓中国式绩效考核?

李泽尧为什么要研究绩效考核?

案例:太复杂-东北某建筑设计院

对策:管理从责任开始

复杂问题简单化叫技术

对策:中国式绩效考核方法

80%得分可从电脑化系统中得来

对策:中国式绩效考核方法

 

6 、制度改变结果

就事论事是不够的——利益负相关

全球性的错误

如何让儿女们请的保姆漂亮一点

龚如心千亿财产 世纪争产案演续集

经营之神——

王文洋:父亲死因我要查清楚

晚节不保?

就事论事是不够的——利益相关者

何谓共赢?

1000万保险要不要买

就事论事是不够的——利益反比关系

对制度制定的启示

回顾——第7单元  考核:让员工为自己工作

总回顾——课程内容提要

第1单元  中国式绩效考核基本方法

第2单元  中国式绩效考核基本做法

第3单元  中国式绩效管理思想

第4单元  指标确定——纵向目标分解

第5单元  接口与量化——横向流程衔接

第6单元  实施策略与疑难解析

第7单元  考核:让员工为自己工作

8单元  问题讨论与互动

 

 

《中国式绩效考核》—6H+12H课程大纲-2011北京录像

 

 

 

1泽尧精品推荐 :http://blog.sina.com.cn/s/blog_5d1d062701017id9.html

2、泽尧老师常年送书:把书送给爱读书 http://blog.sina.com.cn/s/blog_5d1d062701017mjr.html

3、合作者参考 http://blog.sina.com.cn/s/blog_5d1d06270100m8bk.html

 

 

 

 

 

 

 

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